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Brexit


Por Danilo Cury*

O impacto em resumo:

Macroeconomia
– A perda recente de momentum na economia do Reino Unido
– UK PIB de 1,3% este ano e 0,9% em 2017 (expectativa anterior de 1,8% em 2016 e 2% em 2017)
– Queda acentuada da libra.
– No entanto Reino Unido é responsável por 2% da economia mundial (com base purchase power parity) => leve impacto
– Os bancos centrais tomem medidas coordenadas, propensos a evitar uma crise de liquidez.

Mercados
– Volatilidade aumentará significativamente
Previsões ao impacto a curto prazo sobre os mercados financeiros: BREXIT
(1 mês)

Ações (de 23 de junho)
– UK -15% a -20%
– Euro área -7% a -10%
– US -3% a -5%

Moedas
– GBP -15% a -18%
– Euro + 3% vs. Sterling
– Yen + 5%
– CHF + 2%
– Gold 8%

Rendimentos de títulos
– 10yr do Tesouro dos EUA para -20 bps -30 bps (1,4%)
-10yr Bunds alemães – 10 bps
– 10yr UK Marrãs + 10 bps
– 10yr Euro Periferia + 50/70 bps
– Ativos de refúgio impulsionado pelo resultado do referendo UK: CHF, USD, JPY, ouro e títulos do governo.
– Espera-se: maior inclinação da curva de rendimentos em gilts do Reino Unido, diminuição do rendimento do Tesouro dos EUA (queda de 20-30 bps), pequena queda no rendimento do Bund alemão (Talvez por 10 bps), aumento dos yields na área do euro periférica.

Política

– Uk poderia perder cerca de 4% de crescimento potencial do PIB nos próximos 5 anos.
– Renúncia de Cameron.
– Populismo no mundo ocidental.

Danilo Cury
*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

As mulheres de César

Por Danilo Cury*

Caio Júlio César (110 AC– 44 AC)
“A mulher de César não basta ser honesta, precisa parecer honesta”

Em 63 AC, Júlio César, o maior imperador Romano, em cujo reinado Roma atingiu o apogeu em termos culturais, políticos, administrativos e territoriais (o império se estendia por quase toda a Europa, parte da Ásia e Egito, na África), acabara de ser eleito “pontifex maximus”. Essa eleição significava que ele havia conquistado plenos poderes. Porém a vitória ficou marcada por um escândalo pessoal.

Depois da morte da primeira esposa, Cornélia, por problemas no parto, César se casara com Pompéia, uma das netas do antigo ditador Sula. No entanto ela tinha um fã, chamado Clódio. Certo dia, para chegar até a amada ele se disfarça de mulher e entra no Santuário, onde estava sendo celebrado o rito da “Bona Dea” (Boa Deusa), organizado por Pompéia e exclusivo às mulheres. Foi descoberto por causa do timbre da sua voz e, a partir daí, o povo ficou indignado com tanta libertinagem. Clódio é julgado. César ao prestar depoimento, declara que considerava sua mulher inocente. O jovem admirador de Pompéia acaba sendo absolvido.

César, no entanto, passa a rejeitá-la e pede o divórcio. Ao ser questionado sobre o motivo de ter agido de forma tão dúbia, ele se justifica: “não basta que a mulher de César seja honrada, ela não pode ser suspeita de nada”. A imagem de uma figura pública, como César, ficaria manchada de forma indelével, se as pessoas ficassem comentando sobre sua mulher, sendo ela inocente ou não.

A afirmação sobre a honestidade de Pompéia abrange um dos conceitos mais importantes do marketing do século XXI. Não basta trabalharmos muito bem, com pontualidade, qualidade, sermos éticos e praticarmos a sustentabilidade. Ainda, não é suficiente nos preocuparmos também com a bio-segurança e seguirmos toda a legislação ao pé da letra.

Em síntese, temos que mostrar de forma clara que fazemos sempre o melhor. Para usar uma expressão ainda mais conhecida: matar pelo menos um leão todo dia.

Isso não só em termos profissionais, mas também em casa, com os amigos, enfim no nosso dia a dia.

“C’est la vie”!
Além disso, também, devemos estar atentos ao mercado, usar sempre a intuição e sabermos escutar as pessoas próximas. Dias antes de ser assassinado, Calpúrnia Pisonis, a terceira mulher de César, havia tido um presságio terrível, através de um sonho. César ignorou-a dizendo: “só se deve temer o próprio medo” . Mas, este “marketing case” fica para uma das próximas matérias.

Danilo Cury
*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

Lições da família Toyoda

Toyota

Por Danilo Cury*

LIÇÕES DA FAMÍLIA TOYODA
(esta matéria, embora baseada em fatos reais, contém vários trechos ficcionais)

Dezembro de 2007. Festa de fim de ano no centro de operações da Toyota, em Toyota City, antiga Koromo, a 50 km de Nagoya. Entre uma e outra dose de saquê, Shoichiro Toyoda, 80 anos, ainda vigoroso, ex-presidente e filho do fundador, o lendário Kiichiro, recebia os cumprimentos. A empresa havia chegado ao topo, era agora a maior e mais rentável montadora do mundo. O Sistema Toyota de Produção estava sendo utilizado em todos os setores, desde hospitais, até lavanderias.

Discreto, seu semblante denotava preocupação. O que estaria acontecendo? Décadas de experiência, tornaram Shoichiro um visionário. Para ele, o que iria acontecer parecia tão óbvio. Apesar das suas seguidas advertências nas reuniões do Conselho, ele notava que seus executivos continuavam insensíveis, arrogantes. Os ensinamentos de humildade, a priorização da qualidade, visando à confiabilidade, pontos essenciais para o seu pai, haviam sido esquecidos pela terceira geração. A meta de crescer a qualquer custo é essencialmente perigosa, ele pensou. Mas, não havia o que fazer.

No outro lado do salão, seu filho Akio, vice-presidente executivo e, em breve, presidente, conversava discretamente com um grupo de técnicos sobre os novos lançamentos.

Shoichiro pensou, com um sentimento misto de culpa, tristeza e satisfação, que seu pai havia sofrido os horrores da guerra: viu seu país semi destruído e ajudou a reconstruí-lo. A segunda geração, a dele, havia sido privilegiada. Os tempos foram difíceis, também, mas todos poderiam trabalhar e muito, porém, sem maiores sobressaltos. Todos venceram e realizaram seus sonhos, bem além do que puderam imaginar. Agora, seu filho iria viver a treva, as oscilações e as incertezas da crise. Tomou mais um gole de saquê. Enfim, pensou, ninguém pode fugir do seu destino. Ao nascer em berço de ouro e ver seus pais enriquecendo cada vez mais, o destino de Akio já estava traçado. Podemos fugir dos credores, dos falsos amigos, dos inimigos, das tentações, dos vícios e até de nossos pensamentos, mas não do que já está traçado. ”Maktub”, como dizem seus amigos árabes, pensou ele.

DE VOLTA AS BASES COM AKIO

Fevereiro de 2010. Madrugada em Nagoya. Shoichiro vê pela televisão Akio, agora o CEO da Toyota, falando à Comissão de Fiscalização do Congresso Americano. Humilde, um pouco inseguro, ele tenta explicar o que está acontecendo com os carros da empresa.
Shoichiro comenta para sua esposa Hiroko:
– Que droga! Mais uma vez estamos nos humilhando para os americanos!
– Calma! Akio vai saber dar a volta por cima, como nossos pais fizeram, respondeu Hiroko!
– E esses malditos coreanos! Sempre megalomaníacos, comendo sardinha e arrotando camarão. Já estão dizendo que estão na nossa frente. Vamos ter que derrotá-los novamente!
– Quanto mais velho, mas impaciente você fica. Vamos derrotá-los mais uma vez, porém, agora, comercialmente. Akio tem a fibra de seu pai. Apaziguou Hiroko.
– Quer dizer que eu não tenho fibra!
– Não foi isso que eu falei. E deu um beijo no seu marido.

Hiroko estava certa. Ao depor no Congresso Americano, Akio se desculpou pelas falhas de seus modelos top de linha, como o Corolla, o Lexus, o Camry, o Prius o RAV4 e outros, que causaram inúmeros acidentes em todo o mundo. Comprometeu-se pessoalmente de que a Toyota voltaria a trabalhar de forma vigorosa e incessante para restabelecer a confiança do consumidor.

A Toyota, fulminada pelos recalls de 8 milhões de unidades no Japão, Europa e Estados Unidos, causados por problemas eletrônicos, problemas nos pedais e até nos tapetes, teve um prejuízo de US$ 429 milhões e as vendas despencaram em 1,9 milhões de unidades em 2009. Isto significa o tamanho da produção da Daimler-Benz, uma das 12 maiores do mundo, na época.

Akio foi empossado no meio da tormenta e não perdeu tempo. Trocou toda a velha diretoria, encostou executivos que estavam mofando no poder e chamou gente ainda mais experiente e com pique para o trabalho. No mercado mundial, dividiu as operações do grupo, colocando executivos vencedores, com inglês fluente e MBA nos Estados Unidos, como ele. Akio instituiu um estilo duro de gestão. Até para ele, um amante da velocidade que sempre testou os lançamentos da empresa. Foi com lágrimas nos olhos, que anunciou o afastamento da Toyota na Formula 1, por causa dos altos custos.
Instituiu um slogan para a sua gestão: “De volta às bases”.

LIÇÕES DA CRISE

Porém, quais as lições que podemos tirar do caso Toyota?
Alguns falaram até em sabotagem. É possível. No entanto, os executivos arrogantes esqueceram um dos lemas mais importantes do velho mestre Kiichiro:
“Controle de qualidade total em todas as etapas, desde o recebimento dos componentes, até a entrega do veículo”.
O controle de qualidade total elimina fraudes e sabotagens.
O pior erro: esqueceram que todos devem ter predisposição e humildade para evoluir, aprender e ensinar em todos os momentos.
E o último: crescer a qualquer custo.
Com isso, mais uma vez deixaram de lado os princípios que nortearam a evolução da Toyota.
Pior, quase jogaram no lixo, uma das marcas mais valiosas do mundo, com 70 anos de sucesso.
Em 2013 a Toyota voltou ao topo!

Danilo Cury
*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

Planejamento estratégico

Por Danilo Cury*

Recém-formado, fui trabalhar na área de planejamento e marketing em um grupo nacional de grande porte, que atua na área financeira e industrial. Embora tenha ficado lá somente dois anos, aprendi mais que nos cinco anos de faculdade.

O que me ajudou muito, profissionalmente e na vida de um modo geral, foi a tradução de um artigo da revista Harvard Business, lida durante uma reunião de diretoria para decidir a vocação do grupo e por onde deveria caminhar nos anos seguintes. Enfim, fazer o planejamento estratégico do mesmo.

O artigo descrevia como planejar e tomar decisões e continua, passados 30 anos, muito adequado aos dias de hoje. Em síntese, mostrava que precisamos ter um plano de longo prazo para a vida pessoal e profissional. Assim, fica mais fácil tomarmos decisões. Além disso, entre outras coisas, afirmava que um plano bem feito deve ser baseado também em previsões. Para decidir e prever, temos que usar nossos conhecimentos, nossa experiência, mas, sobretudo, nossa intuição. Na verdade, a intuição representa o processamento de toda a sabedoria que temos armazenada em nossa mente. As mulheres geralmente têm esse dom mais apurado que os homens.

Não se deve adiar as decisões. Uma decisão tomada com bom senso e de forma tranquila, porém não muito adequada, é melhor que a indefinição. Devemos nos preocupar mais com as decisões de longo prazo, estratégicas; as de curto prazo, táticas, podem ser facilmente reformuladas e não afetam tanto a nossa vida.

Devemos ter um planejamento estratégico para a nossa empresa, deixando bem claro para onde devemos caminhar. Temos que definir o tamanho do negócio, as técnicas com que queremos trabalhar e o segmento em que vamos atuar. No dia a dia, vamos tomar nossas decisões importantes com base nessa linha, sem adiá-las, e, principalmente, sem perder tempo com as questões táticas.

Pela atuação do grupo em que trabalhei, nas décadas seguintes, pude perceber que esses parâmetros foram fundamentais para seu crescimento. Hoje em dia, é um grupo muito sólido, que inclui o primeiro maior banco privado do país e a maior indústria da área em que atua.

Danilo Cury
*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

 

 

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