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Quebrando barreiras organizacionais – parte 2

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Quebrando barreiras organizacionais (parte 2)
Como potencializar a competitividade com estratégias inovadoras

Por Fabian Salum*, Gabriel Andrade, Luis Liguori e Wilson Cruz.
[Acesse aqui a primeira parte deste artigo]

Soluções inovadoras e transversais
As dificuldades no tratamento de soluções inovadoras pareciam amenas. Apenas pareciam, pois à medida que avançavam as atividades promovidas nos encontros presenciais, previamente agendados com a equipe da FDC e IBM, o funil que testava as etapas e as soluções apresentadas convergia cada vez mais para uma solução transversal ou cross company, como foi dito em reunião presencial do time, para um dos apoiadores e entusiastas do projeto: Matthias Messer, Head do Corporate Scouting Freudenberg, com sede em Weinheim, Alemanha. A preocupação agora não era mais com a quantidade de ideias geradas, mas, sobretudo, com sua aplicabilidade no mercado, custo de investimento e potencial retorno ou ainda rentabilidade para o negócio Freudenberg.

Mas o programa não parava por aí. Visando mensurar o retorno financeiro e testar a adaptabilidade dos projetos em uma perspectiva mais prática, os grupos de trabalho, por meio do Business Model Canvas, desenvolveram modelos de negócio em intensos e aprofundados debates. O programa ganhava forma e, mais do que isso, surgiam soluções cada vez mais palpáveis.

No entanto, faltavam alguns fundamentos essenciais nos projetos de inovação, como chegar a realizar testes ou protótipos, além de determinar o modo de criação de um canal para validação das ideias propostas com os clientes. Buscava-se materializar ou tangibilizar essas soluções, como forma de transforma-las em projetos de inovação e não apenas ideias soltas.

Para isso, os grupos de trabalho desenvolveram planos de ação que focavam, prioritariamente, em atividades desenvolvidas para viabilizar o amadurecimento das soluções. Líderes e co-líderes foram definidos para cada grupo, visando atribuir mais responsabilidades, agilidade e delegação das frentes de trabalho para alcançar maior produtividade para o grupo, bem como controlar prazos previstos para as ações determinadas.

O que vimos dali por diante foram ideias materializadas e validadas pelos projetos de inovação, por meio de testes realizados e compartilhados com todos os envolvidos. Os resultados desses testes, físicos ou não, foram apresentados e contribuíram para a alavancagem dos projetos relativos ao alcance de produtividade para as empresas do grupo. O programa alcançava seus primeiros ganhos tácitos, no que se refere aos resultados inicialmente mensurados e compartilhados. O que não descaracteriza o que já se sabe dentro das organizações, já que as dificuldades de um projeto de inovação podem ser cruciais para alcançar a viabilidade das soluções. Nesse aspecto, a disciplina e resiliência são habilidades internas ou componentes que um grupo heterogêneo deve possuir, de forma bem amadurecida.

A seleção e desenvolvimento técnico das soluções apresentavam encaminhamentos muito satisfatórios diante do trabalho desenvolvido até então. Por outro lado, um tema emergia como fundamental para viabilizar os projetos, do ponto de vista financeiro – a apresentação interna e final para o Board ou comitê de executivos do Grupo Freudenberg América do Sul, que já tinha data e agenda marcadas. Com a perspectiva de resultados concretos junto a grandes clientes, de nada adiantava o trabalho desenvolvido até então se não fosse financiado e apoiado internamente para que pudesse alcançar ganhos de escala e aplicabilidade. Para isso, foi introduzida a técnica de apresentações de alto impacto e o conceito de Elevator Pitch – muito utilizado para apresentações estruturadas em curto espaço de tempo a públicos-alvo –, e trabalhada com os participantes, pelos professores da FDC com apoio da equipe da IBM, no último evento presencial. Os conceitos compartilhados serviram como fase preparatória. Dessa forma, os participantes tiveram acesso ao último conteúdo previsto pela FDC em termos de método de trabalho, técnicas de pesquisa e desenvolvimento de projetos inovadores e, por fim, ferramentas que pudessem potencializar e sintetizar as apresentações com foco em alto impacto.

Potencial de crescimento de até 10 vezes no faturamento de uma determinada empresa em um segmento de negócio e redução de até 40% nos custos de manutenção de máquinas e equipamentos são alguns exemplos de resultados materializados e possibilitados pelo desenvolvimento de projetos inovadores desenvolvidos no programa Innovating Together com a FDC e a IBM.

Porém, mais do que tratar de assuntos voltados para a inovação ao longo de quase seis meses de trabalho ininterruptos, contar com o apoio de empresas como a IBM, que se dedicam a desenvolver respostas para as novas demandas da sociedade, permitiu que o desenvolvido e alcançado pelos participantes do Grupo Freudenberg América do Sul se tornasse um verdadeiro legado.

Esse resultado deve ser divulgado cada vez mais, trazendo a inovação de forma concreta, factível e tática tanto para as empresas do grupo Freudenberg, como para outras organizações de diferentes setores. Isso só será possível se for tratado de forma processual e sistêmica, e não apenas como um projeto esporádico. Essa é mais uma evidência de que o conhecimento e a prática andam de mãos dadas para superar os desafios e as dificuldades enfrentadas pelas empresas, quando o assunto é baixa produtividade ou custos de operação elevados. O projeto inovador desenvolvido pela Fundação Dom Cabral se propôs e comprovou que veio para quebrar barreiras organizacionais, antes consideradas imutáveis ou intransponíveis.

[Acesse aqui a primeira parte deste artigo]

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação.
fabian@fdc.org.br

 

 

Quebrando barreiras organizacionais

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Quebrando barreiras organizacionais
Como potencializar a competitividade com estratégias inovadoras

Por Fabian Salum*, Gabriel Andrade, Luis Liguori e Wilson Cruz.

Com 167 anos de atuação, o Grupo Freudenberg, de origem familiar alemã, desenvolve tecnologias de ponta, produtos e serviços para mais de 30 segmentos de mercados, atuando em 57 países em todo o mundo. A companhia investe continuamente em inovação com o objetivo de se diferenciar para impulsionar resultados, seja por meio de produtos ou serviços. Números, cálculos, supervisão de processos de fabricação e elaboração de planos de manutenção são alguns exemplos das rotinas praticadas por seus técnicos e engenheiros.

O Grupo Freudenberg América do Sul procurou a Fundação Dom Cabral, este ano, visando promover a inovação e a sustentabilidade de forma sistêmica em suas empresas na região. No Brasil, são oito companhias ativas que oferecem aplicações tecnológicas em variados setores, como o têxtil, óleo e gás, alimentício, construção civil, automobilístico, entre outros. Desde 2012, São Paulo é sede do Freudenberg Regional Corporate Center América do Sul (FRCC SA), contato central para as empresas do grupo com operações na Argentina, Chile, Colômbia e Venezuela, o que reforça a importância da região em suas estratégias.

Para materializar o desafio proposto pelos executivos membros do Board e do comitê estratégico da região, a FDC aceitou o convite, em parceria com a IBM, e desenvolveu a proposta de estabelecer um plano para orientar a Freudenberg América do Sul no alcance dos objetivos estratégicos determinados pela sua sede em Weinheim, Alemanha. O projeto foi batizado com o slogan mundial do grupo – Innovating together.

O professor Fabian Salum, da FDC, coordenador do projeto, idealizou um escopo de trabalho com cinco etapas macro, orientadas para a capacitação do time convidado a representar as empresas do grupo. O desenvolvimento em conjunto de soluções inovadoras para problemas enfrentados pelas diversas empresas foi a tônica que conduziria todos os debates nos encontros do projeto.

O desafio começava ali, mas pairava uma inquietação nas discussões de bastidores entre os representantes das empresas e os professores – a incerteza de bons resultados ao final do trabalho, algo muito comum no desenvolvimento de projetos com foco em inovação, pois o risco é uma variável sempre presente nesse contexto.

Desenvolvimento do projeto
O projeto Innovating Together Brasil começou com uma etapa conceitual para fundamentação e nivelamento de todos os participantes. Já no primeiro encontro presencial foram apresentados conteúdos sobre os temas mais importantes para o desenvolvimento do projeto: Estratégias para o Crescimento Sustentável das Organizações, Inovação com Foco na Indústria 4.0, Digitalização e Learning Machine e Sustentabilidade na prática e na rotina das organizações. Nessa etapa do projeto, a abordagem conceitual tratou do que há de mais relevante e atual, proporcionando debate e inquietações. Como destacou um dos participantes: “Esses conceitos e exemplos foram como um soco no meu estômago; saio daqui muito sensibilizado com o fato de que existem novos conteúdos e aplicabilidades ao meu alcance”.

Também foi explorado o que há de mais atual sobre inteligência cognitiva, pelo Diretor de Tecnologia da IBM, engenheiro Luís Liguori. Convidada a participar não apenas das discussões, a IBM promoveu uma imersão dos participantes em seu laboratório de Design Thinking em São Paulo, o único da América Latina. A experiência em laboratórios denominados Think Lab impulsiona, sobretudo, as dinâmicas de desenvolvimento de produtos e soluções em redes, o que seria cada vez mais presente no projeto dali em diante.

A partir dos insumos conceituais proporcionados pelas abordagens e debates dos temas de estratégia, inovação e sustentabilidade, os grupos de trabalho partiram para a fase de maior esforço – a construção de projetos de inovação. Iniciar juntos, de fato, um projeto de inovação era a realidade que todos enfrentavam, associada ao desafio de entender e estruturar corretamente os seus pontos de partida. O desenvolvimento foi apoiado por um exercício, chamado nas escolas de negócios de “desbloqueio da criatividade”. Orientado e guiado pelos professores da FDC e o time de especialistas em Design Thinking da IBM, o exercício se traduziu em um Workshop no Think Lab da companhia – laboratório interativo que visa proporcionar aos participantes um ambiente livre para testar ideias e conceber projetos de inovação. O que ficou bem caracterizado no comentário de um participante: “Aqui, podemos brincar de sermos engenheiros e cientistas sem medo de errar”.

O Workshop foi provocativo e educativo. Conduzido em etapas, administradas e controladas pelo tempo pré-estabelecido a cada atividade, o workshop introduziu o conceito de “personas”, denominação usada para caracterizar o perfil dos stakeholders da Freudenberg. Assim, foi possível obter a perspectiva do cliente e de outros envolvidos, o que ajudou a potencializar os resultados das soluções em produtos e serviços do grupo alemão.

A primeira tarefa proposta foi identificar e caracterizar o contorno de um problema. Nada fácil para a administração do tempo e da expectativa pelos resultados esperados. A “problemática” – fase de compreensão e delimitação de um problema real – impôs um desafio maior. A identificação do problema, por ser relativa às empresas participantes do projeto, precisava ser transversal, visando envolver os negócios do grupo de forma ampla. Portanto, foi necessário propor, priorizar e destrinchar ideias para comporem uma possível solução daquele problema. Ou seja, o objetivo proposto de forma mais ampla.

No olhar dos participantes, grande parte deles exímios engenheiros que atuam há anos em especialidades muito diferentes ou específicas de cada empresa, estava expressa a mais clara demonstração do receio de inovar. Ainda não havia ali, naquela fase, o conforto e o preparo das pessoas para realizar um trabalho que se propunha – pela envergadura desafiadora encomendada a todos –, a ser um produto de percepção de valor, que pudesse ser considerado transversal para as empresas do grupo Freudenberg América Sul.

Destaca-se aqui a necessidade de trabalhar em equipes, nas quais a diversidade seria fundamental para o desenvolvimento de um novo assunto a ser tratado por eles. Cada empresa do grupo apresentava especificidades, tanto em produtos, como em processos e governança. Dessa forma, para embasar o desenvolvimento das atividades, a metodologia de Design Thinking foi definida como técnica de trabalho condutora para que rompesse essa aparente e inicial barreira da inovação, transmitida ou sinalizada pelos participantes.

Mais do que a elaboração de diagramas de valor, post-its com ilustrações colados nos painéis, conversas quase intermináveis para melhor exposição e compreensão de ideias ou fragmentos delas, o trabalho finalizou com o apoio de gráficos ou quadrantes que priorizavam essas ideias.

Assim, foi delimitado o problema central das empresas do grupo, validado em consenso absoluto: “nossos clientes não têm conhecimento e nem condição de se apropriarem das vantagens e valor agregado que os produtos e serviços podem ofertar conjuntamente. É necessário apoiá-los para essa melhor e potencial compreensão”.

Apesar da clara definição do problema central, nem tudo era visto com exatidão, resultado de um teorema ou equação matemática. Em outras palavras, não havia uma resposta certa como se busca nas ciências exatas. Era grande o desafio de transformar esse delimitado problema em potenciais soluções e, sobretudo, em oportunidades de novos negócios para o grupo empresarial. Muitas ideias estavam lá para serem trabalhadas, porém era necessário organizá-las melhor para que o programa avançasse adequadamente. Para isso, dois clusters focais foram criados para facilitar o dispêndio de energia e serem coerentes com o tempo. O primeiro, intitulado de “Monitoramento Remoto” e o segundo, de “Orientação à Venda de Serviços”, possibilitaram a priorização e organização das ideias centrais geradas até então.

Mas isso não bastava, já que os participantes ainda não estavam imersos na perspectiva de olhar para o negócio Freudenberg e o potencial de geração e oferta de valor para o cliente. Outras metodologias, como o Lean Canvas e o Business Model Generation-Canvas foram então apresentadas aos participantes, como ferramental de trabalho complementar e concreto. Dessa forma, promovemos novas discussões sobre as possíveis “dores” e “ganhos” que os clientes poderiam ter com a materialização de projetos e protótipos para a oferta dessa solução.

Iniciava-se então, uma nova discussão dentro do grupo, mais rica em termos qualitativos sobre o que de fato poderia potencializar a visão dos clientes Freudenberg quanto à geração de valor para eles. A discussão serviu como uma base de fundamental importância para a criação de projetos e protótipos mais tácitos e aplicáveis. Mesmo porque não se podia perder de vista a validação e aprovação do Comitê Executivo de todas as empresas, representadas pelos CEOs do grupo Freudenberg. Um encontro do Comitê, previamente agendado, coincidiria com o encerramento das atividades previstas para esse trabalho focado na inovação pragmática e concreta.

Por fim, foram introduzidas as fichas de projeto, instigando os participantes a trabalharem nas soluções propostas com maior disciplina e rigor. Essas fichas foram usadas para organizar e delimitar, com maior riqueza e organização de detalhes, a descrição clara dos objetivos, escopo do trabalho, equipe e responsabilidades, bem como os resultados esperados no curto e médio prazo. Com o uso desse modelo estruturante, as equipes deteriam sistematicamente as informações básicas e padronizadas para que, em qualquer momento, fosse revisitado o foco do trabalho proposto e validado.

[Este artigo continua no próximo post]

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação.
fabian@fdc.org.br

Planejamento estratégico: por onde começar?

Por Fabian Salum*

Em momentos nos quais há grandes incertezas no comportamento mercadológico de setores geradores e consumidores de bens e/ou serviços, pode-se somar, um aspecto de relevância que são as ansiedades e as dúvidas dos gestores e líderes empresariais. Isto porque, a busca por um resultado assertivo nas escolhas estratégicas é cada vez mais frequente. Identifica-se, então, como objeto central das discussões, em reuniões de comitê de gestão e/ou em conselho de administração de organizações, uma resposta com forte pressão emocional. Tem-se, assim o resultado que potencializa esta geração de ansiedade nos gestores e líderes empresariais que é o ato de tentar responder qual das opções estratégicas a organização deveria seguir ou escolher no momento de incertezas? Por onde começar?

Estamos diante de uma variável já consolidada no ambiente empresarial e inclusive no ambiente acadêmico onde se identificam, em ambos, a afirmação que nunca foi uma tarefa fácil, tentar prever o futuro estratégico de uma organização. Nesta direção são vários os profissionais de atuação no âmbito empresarial como ainda pesquisadores do tema que juntos afirmam engrossando o coro de que: – sempre foi uma tarefa ingrata e suscetível a potenciais erros, o ato de previsibilidade estratégica em mercados nacionais e internacionais.

Acredito que isto se deve, à frequência e à intensidade com que as tendências mercadológicas, principalmente de perfil de consumo global e as variáveis geopolíticas estão mudando rapidamente levando à sua organização novas variáveis de contexto externo que eventualmente os gestores e/ou líderes empresariais são obrigados a rever o contexto interno para buscar novas formas de configurar o jeito de fazer negócios nesse mundo que poderíamos chamar de constantemente “novo”.

Aqui, poderíamos sintetizar em uma frase norteadora para este texto – “Qual é o valor de um Planejamento Estratégico nas organizações. Onde e como poderia ser iniciado ou revisado pelos gestores das organizações? ”

Para conseguirmos prosseguir, vale considerar que à medida que um mercado amadurece, o trabalho da liderança é identificar a próxima oportunidade emergente. Este esforço é essencial em organizações maduras pois o crescimento dos seus negócios centrais (core businesses) inevitavelmente se desacelera, deixa de crescer e começa a declinar ao longo do tempo. Este fato poderia ser contextualizado pela tendência ao aumento do nível de competição entre os players estabelecidos em determinados setores e/ou mercados locais, porém tendendo a cada vez mais serem players de perfil mercadológico global.

Poderíamos afirmar que o fundamental é a realização de um Planejamento Estratégico que vise antes de tudo a sobrevivência e o crescimento continuado da organização no mercado de atuação. Como ponto focal, me refiro ao aspecto de sobrevivência empresarial, sendo que para tal outras condicionantes poderiam ser consideradas como pré-requisitos dessa ação. Crescer gerando lucro, caixa e, portanto, dando retorno aos acionistas, como ainda fidelizar seus clientes e seus empregados. Esta seria uma ação que requer planos estratégicos e fomento financeiro para a sua realização. Indubitavelmente, neste ponto, destaco o binômio Planejamento Estratégico e Orçamento Empresarial. Estes são conceitos ou condições primordiais para a realização e busca das melhores decisões empresariais em ambientes de incertezas, como já citado. Destaco, neste texto, apenas o recorte ao tema Planejamento Estratégico e seus componentes, como uma das prerrogativas que os gestores e/os líderes organizacionais devem ter em mente como premissa conceitual para uma melhor compreensão do assunto.

Estratégias: Para qualquer organização, pode-se afirmar que formular estratégias é a busca de um processo interativo que inicia com o reconhecimento de quem é sua organização e do que temos em mãos para ofertar neste momento. Considere e identifique os teus prováveis competidores mais perigosos que podem ser aqueles que mais se assemelham com a sua organização. As diferenças entre a sua organização e a de seus competidores, são a base de sua Vantagem Competitiva. Elaborar a estratégia de uma organização, consiste em eleger áreas de negócio nas quais a organização tenta se apresentar e assim ofertar os seus próprios recursos de modo que ela se mantenha e se desenvolva ao longo do tempo. Temos dois níveis de estratégia:

Estratégia Corporativa: determina as áreas de negócio da organização, levando-a a se introduzir num setor ou a sair de outro, a fim de obter um portfólio equilibrado de negócios.

Estratégia Competitiva: que aplicada ou praticada em cada uma de suas áreas de negócio, define os movimentos que a organização deve realizar para se posicionar favoravelmente diante de seus concorrentes em um determinado setor.

Vantagem competitiva: Para qualquer setor da economia o pensamento estratégico tem a mesma origem e foco: qual é a razão da existência e público consumidor? Contemplando esta etapa de auto resposta, as organizações devem identificar qual é o tipo de estratégia que elas querem ser reconhecidas.

Não é exagero dizer que vantagem competitiva é a arte de criar ou explorar as vantagens mais fortes, duradouras e mais difíceis de duplicar. A vantagem competitiva, concentra-se nas diferenças entre as empresas, e não em suas missões comuns. O problema que ela aborda não é tanto “como essa função pode ser desempenhada”, mas sim “como podemos fazer melhor do que nossos concorrentes ou pelo menos igual a eles?” Logo, são três as estratégias genéricas identificadas e desenvolvidas pelo mercado, segundo PORTER (1986):

Enfoque: é a análise geográfica e verificação de onde e como a organização irá se desenvolver e programar as suas atividades. Um exemplo seria a migração de grupos educacionais para a região Nordeste do Brasil, para atender as demandas regionais e a carência por serviços de alta qualidade. Exemplo: grupo Pitágoras e sua rede de escolas na região de Manaus.

Custo Total: é a opção por oferecer serviços mais baratos, que por consequência, possuam um menor valor agregado, segundo um menor investimento em pesquisa e desenvolvimento. O exemplo da estratégia de produção de carros populares na década de 90 é adequado, para atender as classes de menor renda, em contrapartida, ao menor investimento em pesquisa e tecnologia automotiva ofertada por estes veículos, quando comparados aos carros de maior potência e segurança.

Diferenciação: ao contrário da estratégia por custo total é voltado para a oferta de produtos e serviços de maior valor agregado, que por consequência agregam maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento. O setor de aviação é um exemplo adequado, em função da ampla necessidade para aplicação de recursos, melhorias incrementais e processos de trabalho organizados, com utilização extremada dos modelos da qualidade total. Para melhor ilustrar as afirmações acima, vide a figura a seguir.

Corroborando com PORTER (1986), as organizações devem direcionar a estratégia genérica, com foco em logística e operações, em busca da redução de custos, ganhos por inovação, busca por margem e utilização de ativos. As habilidades que compõem as vantagens competitivas são normalmente organizacionais e não relacionadas aos indivíduos. Envolvem a coordenação especializada ou colaboração de especialistas e são construídas na relação reciproca de investimento, trabalho e aprendizado.

Planejamento Estratégico: É a busca deliberada de um plano de ação estruturado e subdividido em campos ou áreas que representem o mais fidedignamente toda organização, para então desenvolver e ajustar a sua vantagem competitiva dentro da organização. O planejamento estratégico não deve ser confundido com previsão, projeção ou predição. O seu objetivo corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providencias a serem tomadas pelos gestores e/ou líderes empresariais junto ao seu time de trabalho em todos os níveis da organização. Pressupõem-se, então, a necessidade de um processo disciplinado e constante para ações decisórias que ocorrerão dento dos comitês de gestão antes, durante e depois da elaboração do planejamento estratégico em uma dada organização.

Alinhamento Estratégico = Planejamento Estratégico

Retomando a ideia de que as organizações operam em ambientes em constantes mudanças econômicas, tecnológicas, regulatórias e consumidoras, o direcionamento estratégico está associado a busca pela vantagem competitiva. Mas como mensurar o planejamento estratégico de tal forma a atingir a vantagem competitiva?

O primeiro passo para qualquer organização é identificar o seu core competence, ou competência central. A pergunta que os executivos devem ter em mete é: qual a razão da existência da organização? Para que a organização existe e qual o seu público consumidor? Por exemplo: Se esta organização é uma escola, a sua razão de ser é a educação e o seu público consumidor os seus alunos, por mais capitalista que esta visão pareça, sem que esta organização se exima de valores e dos pilares da formação do indivíduo.

Neste ponto finalizo destacando a importância de elaborar um planejamento estratégico considerando como atividade inicial responder junto ao grupo de gestores e/ou líderes da organização, os campos correlatos com a busca de respostas para quais são as estratégias e as vantagens competitivas deliberadas.

Em seguida, proponho correlacionar estas respostas à função de quatro modelos que justificariam a elaboração e execução de um planejamento estratégico em uma organização:

Foco pela Racionalização: busca constante por redução de custos e utilização inteligente de ativos, tendo como consequência, a terceirização de funções.

Foco pela Sincronização: da mesma forma que a estratégia por racionalização, o foco está na gestão adequada de custos e utilização de ativos, sendo o grande diferencial, a correlação de funções internas e externas nas cadeias produtivas ou de serviços, para ganhos de escala.

Foco pela Customização: a estratégia central está na inovação para novos produtos e processos, com ampla utilização de ativos e no atendimento personalizado as demandas de mercado.

Foco pela Inovação: trata-se da estratégia da vanguarda para as funções relacionadas a logística e operações, em busca do entendimento pleno dos ciclos de vida dos produtos, processos e serviços, com foco em margens superiores.

Para que o planejamento estratégico seja eficiente é de suma importância que as organizações elaborem projetos estratégicos, mas com amplo alinhamento entre o mapa mental ou sonho idealizado e proposto pelos líderes organizacionais a frente das mesmas. Logo, quando a área estratégia e a área de operações estão estruturadas de forma a buscar vantagens competitivas com amplo alinhamento com as demais áreas do negócio, torna-se possível a geração de valor de forma diferenciada.

*Fabian Salum
Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação.
fabian@fdc.org.br

Este artigo reflete as opiniões do autor e não deve ser interpretado como opinião do CEOlab, da BM&FBOVESPA ou como recomendação de investimento. A BM&FBOVESPA não se responsabiliza nem pode ser responsabilizada pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência de seu uso para qualquer finalidade.

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