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Finanças: probabilidades para 2016 no Brasil

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Por Newton Garzon*

“Fiquei impressionado com a naturalidade e o relativo conforto com que os empresários brasileiros lidam com a incerteza, tratando-a não como exceção, mas como um dado da vida.”
(Jim Collins, em palestra no Brasil)

A crescente sofisticação das economias leva à necessidade cada vez maior da gestão financeira em qualquer empreendimento. “A concepção do controle dos riscos financeiros constitui uma das ideias centrais dos tempos modernos”, afima o financista americano P. Bernstein.

Assim, quando nos aventuramos no termo finanças, devemos pensar em probabilidades. Tudo o que desejamos conquistar tem um valor, e a probabilidade de ganhar ou perder deve ser planejada e matematicamente calculada para permitir o que chamamos de risco calculado e controlado.

Em nossos tempos, qualquer empreendimento tem que ter numa das pontas um sólido planejamento financeiro. No dicionário, descobrimos que a definição da palavra Finanças é “arte e ciência na gestão de ativos financeiros”. Assim, percebemos que o funcionamento dos sistemas financeiros dentro de nossa vida pessoal ou empresarial é um campo no qual influi o cognitivo e o emocional.

Então, creio que devemos considerar no cenário finanças/probabilidades o fator finanças comportamentais, cujo principal foco é identificar e compreender as ilusões que fazem com que pessoas cometam erros sistemáticos de avaliação de valores, probabilidades e riscos. Indivíduos nem sempre agem racionalmente no campo financeiro, pois estão propensos aos efeitos das emoções.

As probabilidades comportamentais identificam características do comportamento humano que delimitam o processo, tais como o excesso de confiança, as discrepâncias entre atitude e comportamento, o conservadorismo, o arrependimento, a falácia do apostador, a ilusão do conhecimento.

Que tal buscarmos a educação financeira para ajudar na administração dos rendimentos, a poupar e a investir, evitando golpes – cuja importância tem se tornado maior nos últimos anos, em decorrência da grande aceleração nos mercados financeiros e de mudanças demográficas, econômicas e políticas.
No Brasil, as mudanças trazidas principalmente pela desestabilização da economia e a incerteza da inflação alterou a forma como a população lida com seus recursos financeiros, o que nos leva à necessária educação financeira pessoal, influenciando diretamente as decisões econômicas dos indivíduos e das famílias.

Diversas dimensões importantes moldam as decisões financeiras das pessoas:

  • Padrões de vida (renda/consumo);
  • Saúde;
  • Educação;
  • Atividades pessoais, incluindo trabalho;
  • Conexões e relações sociais;
  • Sistema político;
  • Empresas;
  • Insegurança econômica e física.

Algumas teorias aleatórias (as “dicas”) no campo das finanças para o próximo ano:

1. O decrescimento previsto pelo Bacen para 2016 de cerca de 3% significa decrescer uma Santa Catarina no ano (valor relativo ao PIB do Brasil). Considerando o cenário interno, o decrescimento será evidenciado pelo crédito restrito para o consumo, baixa geração de emprego e alta dos juros;

2. A distribuição de renda continuará evoluindo pelo aumento consistente da presença da mulher no mercado de trabalho, da longevidade e maior tempo de presença no mercado de trabalho e também pelas mudanças sociais e aspirações das novas classes C, D e E;

3. A nova classe média está insegura para consumir. Com crédito restrito e caro (apesar de muita liquidez corrente disponível para ofertar crédito aos consumidores), existe uma grande massa saindo do consumo e levará muito tempo para esse movimento se desacelerar. A insegurança é firmada nas classes B, C e D pela política de baixa geração de emprego formal;

4. Setores de tecnologia continuam a manter ritmo lento em relação ao mercado. Na informática, as probabilidades aumentam pela influência crescente da comunicação de massa e em rede, da democratização do acesso à informação – 67% dos internautas brasileiros com acesso à internet em 2011, tendendo a 100% em 2020, segundo o CGI.br) –, redução consistente em sistemas de distribuição e logística sofisticados e muito caros se comparados aos melhores do mundo. O grande gargalo continua sendo a infraestrutura e a disponibilidade de mão de obra “especializada” em qualidade e quantidade;

5. E o sistema tributário, que é muito complexo e dá muito trabalho às empresas? O governo tem demonstrado, nesse sentido, sanha arrecadadora no Simples (regime simplificado de tributação para empresas, aplicável às microempresas e empresas de pequeno porte);

6. Análise mais detalhada dos dados do IBGE indica que a demanda interna estagnou e mantém ritmo de redução com a absorção doméstica decrescendo. Resultado da restrição do crédito e da perda de valor do salário real. Vale lembrar que a taxa de desemprego, atualmente, se encontra no maior patamar da série histórica;

7. Grande redução da produção devido à baixa competitividade internacional, pelo acréscimo de tributos, e valor do dólar frente às importações, que passaram a responder por 23,4% do consumo doméstico de bens industriais (Fiesp) nos últimos anos. Esse aumento ocorreu em um cenário de queda das exportações, combinado com a baixa da produção interna. O aumento das importações evidencia uma desindustrialização do país, pois o produto estrangeiro está tomando lugar da produção nacional. Estamos em um mundo globalizado, não é ruim importar. O problema é que a indústria não consegue competir aqui e tem que exportar, enquanto o consumo está sendo substituído pelos produtos de fora;

8. Investimentos mantêm tendência de baixa por redução do rating devido a fatores macroeconômicos, como instabilidade monetária, competição global acirrada, mobilidade social, aumento do capital estrangeiro. Apesar de termos a atratividade do maior potencial global para a produção de bioenergia, energias renováveis, suficiência em petróleo, avanços tecnológicos contínuos;

9. Fundamentos diferenciais em nossa economia proporcionavam abundância e diversidade de capital natural, alta diversidade produtiva, potenciais para grandes projetos, reservas cambiais externas de curto prazo. Nosso sistema financeiro como referência mundial em tecnologia operacional devia tornar-se atrativo para o investimento de grandes “players”, porém, a situação política deteriora todo o cenário;

10. O Copom reiterou que a taxa de juros continuará a ser ajustada no atual patamar e que o Banco Central perdeu sua independência vinculando-se aos interesses políticos de curto prazo, perdendo o ritmo dos cortes caso a deterioração externa piore. Também detectou a aceleração inflacionária e atividade mais moderada nos emergentes. Existem incertezas se o pior da inflação já passou e se, a partir de agora, haverá a convergência para a meta nos próximos 12 meses. O cenário de desaceleração externa ajuda a formar uma leitura mais complexa para a formação de preços;

11. No cenário externo, a crise está impondo significativo aumento do endividamento das economias maduras, mas não restabeleceu o crescimento sustentado. Há nítida crise de confiança quanto à sustentabilidade de dívidas soberanas na UE que estão contagiando economias de maior porte da região e as instituições financeiras na Europa. Prevê-se uma baixa expectativa de crescimento mundial, um nítido esgotamento das políticas monetária e fiscal nas economias maduras. Não atingirá o grau de tragédia, mas vai dar trabalho;

12. No cenário interno, o mercado de trabalho anuncia uma estagnação com tendência negativa da formalização, aumento no tempo de procura por colocação, redução no número de horas trabalhadas, com aumento significativo do custo hora/PIB. Uma política de governo desacreditada na promoção do emprego, preços instáveis, taxas de juros altas de longo prazo e perda de controle inflacionário.

Então, se considerarmos tudo, nossa pátria amada, idolatrada, a segunda ou talvez já a terceira economia das Américas, de acordo com as leis das finanças probabilísticas, poderá continuar sendo um belo lugar para se viver? E cada vez mais difícil de investir.
Ou com o nosso otimismo irresponsável de sempre, vamos esperar pacificamente que tudo melhore porque Deus é brasileiro, o papa, argentino, e, ano que vem, tem carnaval.

Newton Garzon
*Especialista em administração de negócios e professor associado da Fundação Dom Cabral

newton.garzon@gmail.com

A liderança nas fusões e aquisições

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Por Newton Garzon*

Uma operação de fusão ou aquisição gera profundo impacto nos funcionários de todos os níveis hierárquicos em ambas as empresas envolvidas. O gerenciamento desse reflexo é uma dimensão crucial do sucesso, na gestão da transição, para um modelo unificado de liderança, negócios e organização.

Reconhecer e responder atentamente à mudança de cada empregado, considerando aspectos relevantes como a diversidade cultural, é determinante para o sucesso. Produtos, mercados e tecnologias são importantes, mas só criam valor mediante a atuação de pessoas, que constroem as competências e os recursos da nova empresa.

É um erro imaginar que o êxito de uma fusão ou aquisição depende exclusivamente dos aspectos financeiros e mercadológicos do negócio. O sucesso ou o fracasso de qualquer processo de integração depende, essencialmente, da eficácia da gestão das pessoas envolvidas e/ou afetadas.

Com papel crucial na transição e construção da nova companhia, as questões estratégicas organizacionais e culturais precisam ser observadas o quanto antes, para o êxito do processo como um todo.

Quando a etapa dos estudos econômicos está superada, o verdadeiro processo de criação da nova empresa tem sua vez. Antes de entrarmos nos aspectos humanos e menos tangíveis da análise, proponho uma passada de vista sobre o contexto que costuma envolver as etapas de estudos, avaliações e decisões em um processo de fusão ou aquisição.

Ao estudar casos de sucesso ou fracasso em processos de F&A, identificamos uma enorme quantidade de fatores intervenientes que tornam complexa a sua compreensão. Entre as questões mais frequentes, está o senso de oportunidade empresarial.

O desejo de empreender e crescer impulsiona, sempre ou quando possível, a expansão das operações por meio de aquisições ou fusões com competidores do mesmo setor da economia. Essa prática é mais comum que a compra ou fusão feita com o objetivo de diversificação, que usualmente incorpora riscos maiores. Pelo senso comum, conclui-se: continuar a fazer aquilo que já se sabe é menos arriscado.

A pluralidade cultural tem grande importância quando existe influência significativa da identidade da empresa compradora na adquirida, ou seja, o grau de mudança é importante para ambas as partes. Trata-se de uma fase transitória, e, ao longo do tempo, as características da companhia compradora interferirão na vida da outra.

Segundo executivos e outros colaboradores das organizações, é utilizada mais a estratégia de assimilação cultural, seguida pela de mescla cultural e de pluralidade cultural, nessa ordem.
Não existe melhor ou pior modelo de integração, e, sim, o mais indicado para cada tipo de operação. A escolha errada pode destruir valor e levar a operação ao fracasso.

As reações do corpo funcional à cada etapa serão mais ou menos intensas de acordo com a estratégia escolhida. É possível separar o encontro de culturas em quatro estágios. No primeiro deles, as empresas ainda não estão operando conjuntamente; a observação se dá a certa distân-cia e há um desejo de aproximação. As diferenças não são notadas, e a complexidade da gestão do processo é, em geral, subestimada.

No segundo, as diferenças começam a ser percebidas. Os estilos diversos de lideranças, símbolos, heróis e rituais, típicos de cada cultura, revelam as disparidades. O terceiro é caracte-rizado pela ampliação das diferenças; cada ato de uma pessoa de outra cultura passa a ser interpretado. As ações são criticadas, geram surpresa, ou mesmo admiração, mas nunca correm despercebidas. Há uma forte tendência de polarização, que torna evidente o conceito de “nós” e “eles”.

O maior risco de insucesso no processo está no quarto estágio. É nessa fase que as diferenças passam a ser superdimensionadas e estereotipadas. O parceiro de uma das empresas tende a colocar-se em posição de superioridade e desqualificar o outro. O sentimento de inferioridade gera tensão e descontentamento, ampliados pelo temor de perda da cultura genuína. O medo de perder – a identidade, o emprego, espaço e poder – e a tensão diante de um novo chefe levam à necessidade de provar competência, mas também geram maior resistência à integração cultural.

Seen (1992) relaciona os aspectos da mudança organizacional com os de caráter emocional. Segundo o autor, o processo é formado por cinco ciclos:

  • Otimismo desinformado;
  • Pessimismo informado;
  • Determinação e compromisso ou desistência;
  • Otimismo informado;
  • Conclusão compensadora.

Então, nos perguntamos: como ocorrem tantos traumas e fracassos na condução de processos de fusão ou aquisição?

O primeiro ponto a considerar é que os agentes envolvidos, alguns com grande poder no processo, têm visão segmentada e são incapazes de perceber o processo além de sua perspecti-va. O segundo relaciona-se aos jogos de poder nas organizações. Processos de fusão e aquisi-ção têm impactos nas carreiras e nos salários dos executivos. Muitas vezes, esses profissionais colocam seus interesses acima das visões de médio e longo prazo e do interesse de acionistas e funcionários.

Também é preciso considerar que organizações, embora sejam obra da racionalidade, constitu-em palcos onde, muitas vezes, as emoções e a irracionalidade têm grande peso nas decisões.

Fusões e aquisições são, de fato, processos complexos, cujo sucesso depende de se adotar a perspectiva correta. Além disso, exigem sensibilidade e habilidade na condução de fatores internos e externos, e até de certa dose de sorte.

Adotar a perspectiva correta é o primeiro passo de um longo caminho. Uma perspectiva reducionista é um primeiro passo perigoso e de resultados incertos.

Um dos maiores e mais centrais desafios da gestão organizacional tem sido, ao longo da história, fazer com que as pessoas produzam mais e melhor. Para isso, é fundamental descobrir o que causa real impacto – crucial no processo da transição para um modelo unificado de liderança, negócios e organização.

* Especialista em administração de negócios e professor associado da Fundação Dom Cabral
newton.garzon@gmail.com

A execução como estratégia

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Por Newton Garzon*

O sucesso de qualquer estratégia, nos dias de hoje, depende muito mais de uma execução rápida do que de um planejamento detalhado. No trabalho contínuo com organizações de grande e médio porte, no Brasil e no exterior – orientando-as no processo de formulação e implementação estratégica por períodos de três a cinco anos consecutivos –, foi possível observar a dinâmica desse processo e participar diretamente dele ao longo do tempo.

As exigências de um ambiente complexo e em constante mutação, agravado pelo crescimento exponencial dos concorrentes e substitutos, nos impõem novos desafios. Nesse contexto, trata-se como vantagem competitiva a capacidade da organização para estabelecer estratégias emergentes, em consonância e como resposta ao novo cenário de transformações.

Pesquisa anual da Consultoria Accenture, realizada com 436 presidentes de grandes empresas, revelou que a maior dificuldade enfrentada por dirigentes é a execução de um plano estratégico; e não sua elaboração. Apenas 30% dos entrevistados afirmaram serem capazes de responder rapidamente às demandas do mercado, para estarem à frente da concorrência. Isso explica a escassez de empresas bem-sucedidas nessa empreitada.

O futuro da competição vem sendo moldado por mudanças que alteram profundamente o comportamento de compra dos consumidores e os canais de distribuição conhecidos, fazendo desaparecer as cadeias de valor tradicionais. O próprio cliente já pode fazer seus pedidos e operações pela Internet – e até projetar o produto ou serviço que está comprando. Assim, o consumidor encomenda carro pelo computador, compra camisas sociais com monograma e sob medida e escolhe uma geladeira de duas cores e compartimentos internos adequados ao seu estilo de vida. O comércio eletrônico, as novas estratégias de marketing de acesso total e a criação de valor pelas comunidades estão modificando os padrões de concorrência entre as empresas e criando novas oportunidades.

Mas como estabelecer uma ponte entre os resultados desejados e o que realmente se alcança?

A disciplina na execução de uma estratégia lançada para atingir resultados requer líderes comprometidos e preparados. Coordenar esse processo é o principal papel do dirigente atual. A busca das respostas para a questão acima desafia pressupostos básicos e crenças essenciais baseados na aplicação de ferramentas e modelos.

E o mais importante: nossas observações se chocam com algumas verdades absolutas que norteiam as práticas gerenciais dependentes da capacidade de moldar e controlar.

A adequação às estratégias, além de ser a questão mais importante que as empresas terão de enfrentar, é um tema desconhecido no meio corporativo. Nenhuma outra disciplina na área de gestão tem tamanha defasagem de informações e bibliografia disponíveis. Tente fazer uma busca no seu site preferido de livros, com os termos “estratégia” ou “formulação estratégica”. Quantos resultados aparecem? Se for num site nacional, talvez umas 500 publicações. Em um site americano, você fica até zonzo com os mais de 312 mil títulos disponíveis. E sobre o termo “execução”, já tentou fazer a mesma pesquisa? Decepcionado?

Um estudo coordenado pelos professores Michael C. Markins e Richard Steele, publicado na Harvard Business Review em julho de 2005, revela que as empresas estão longe de obter um bom desempenho financeiro a partir de suas estratégias. Segundo os autores, o resultado insatisfatório pode ser atribuído a uma combinação de fatores, como planos malformulados, recursos mal-aplicados, falhas na comunicação e limitada responsabilidade por resultados (ver gráfico 1).

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Gráfico 1 – Para onde vai o desempenho

O que emerge dos resultados dessa pesquisa é uma sequência de eventos que ocorrem mais ou menos assim: as estratégias são aprovadas, mas pouco comunicadas, o que torna quase impossível sua conversão em iniciativas e planos específicos de alocação de recursos. As áreas mais operacionais da organização não sabem o que fazer, como fazer e quando fazer. Até porque seu bônus anual está atrelado ao desempenho de curto prazo. Logo, os resultados previstos nunca se concretizam. E como ninguém pode ser punido por desempenhos futuros e pela “defasagem estratégica”, o ciclo se repete, às vezes por anos a fio, cercado de boas desculpas, justificativas e explicações. O processo atual de análise crítica das companhias não está voltado para a aprendizagem, mas sim para o objetivo de fechar um ciclo. Aquele indesejado ano é esquecido por completo, com argumentos convincentes para o resultado deficitário.

Empresas e colaboradores devem enfrentar juntos os problemas e, para isso, precisam ter uma linguagem comum, que seja do entendimento de todos. É aí que a comunicação ganha força estratégica. O colaborador deve receber a informação, na própria empresa, antes que ela circule fora dela. Lembrar-se da comunicação somente nos momentos de crise não cria diálogo e traz rupturas. Uma postura franca, aberta e autêntica aumenta as chances de sucesso na implantação de estratégias.

Pesquisas realizadas pela consultoria internacional Watson Wyatt, em vários países, indicam que os líderes mais eficientes são os que têm habilidade para utilizar os canais formais e informais de comunicação. Quando bem conduzidos, esses canais colaboram para acelerar a tomada de decisões.

Diante dos resultados da pesquisa, façamos algumas reflexões:
• Nossas estratégias são elaboradas para serem implementadas?
• Como efetivamente ajustamos nossas estratégias às mudanças do ambiente?

Em vez de colaborar para a proliferação de ferramentas e técnicas normativas, desenvolvemos um conjunto de ideias integradas, que sejam úteis aos dirigentes na compreensão das causas básicas do problema.

Discuta premissas

O plano estratégico é mais que um documento elaborado pela alta administração, divulgado por meio de cópias confidenciais numeradas e atualizado anualmente sem o questionamento das premissas e pressupostos. Deve ser um processo que envolva todos os níveis gerenciais, comunicado de forma ampla e livre, sempre aberto ao questionamento.

A utilização dessa abordagem cria uma atmosfera organizacional em que os colaboradores desenvolvem o desejo de coparticipação e envolvimento, criando um sentimento de coautoria.

Quando a equipe entende bem os fundamentos e os motores do desempenho, não é mais necessário que o gestor administre detalhes. O grupo sabe de sua responsabilidade e do que precisa repassar aos dirigentes, que exigem um trabalho em conjunto.

Senso de propriedade

Na verdade, muitos executivos de topo estão decidindo sozinhos, com base em dados abstratos, como também conduzem as operações. Isso leva os gerentes de linha de frente a se retraírem e, passivamente, começam a ter uma atitude de conformidade e obediência.

Outros executivos assumem uma postura mais subversiva, procurando meios de vencer dentro do “sistema”, mediante a distorção de números/fatos e a manipulação de informações, efetivando acordos paralelos. Em ambos os casos, o relacionamento entre as pessoas e a organização se torna, cada vez mais, patológico e mutuamente destrutivo.

Essas empresas precisam, urgentemente, repensar seu estilo organizacional. Para que serve um organograma? Ele demonstra como a empresa identifica e cria vantagem em relação aos concorrentes? Ou quais os seus produtos e serviços? Como a companhia se posiciona no mercado? Ele revela os processos e atividades críticas da organização? Mostra quais as principais relações em sua cadeia de valor? A resposta a todas essas perguntas é um “não”.

A única utilidade do organograma é demonstrar a relação de poder dentro das corporações. Essa mentalidade produz “silos”, chegando a criar outras empresas dentro da mesma organização, quase repúblicas independentes.

O modelo compartimentado transforma departamentos em feudos e reduz o desempenho de toda a empresa. O principal motivo é que ninguém administra os espaços em branco do organograma, ou seja, as conexões entre as áreas e departamentos, onde o mesmo processo se passa e, de fato, cria valor.

A cultura dos “silos” força os gerentes a resolverem assuntos que poderiam ser tratados por seus subordinados, que assumem menor responsabilidade do que efetivamente deveriam. Em vez de dividido de cima para baixo, pense em criar um novo modelo de baixo para cima, com as iniciativas pessoais dando origem a equipes de projetos, que, se bem-sucedidas, evoluem para departamentos. Afinal, o problema já conhecido da desmotivação da linha de frente – que passou por várias tentativas de solução anteriores, todas sem sucesso – talvez encontre uma solução. Nada mais trágico no mundo organizacional do que o fracasso de uma grande empresa; principalmente quando a maioria do setor operacional percebia a ameaça iminente, enquanto a alta administração não se conscientizava do problema ou estava insegura em relação a ele. A direção está cada vez mais obcecada por números, que somente refletem as decisões, ações e posicionamentos passados, esquecendo de sintonizar as “vozes do mercado”. Os executivos devem respeito pelas ideias provenientes das bases.

A confiança é o elemento evidente na criação do senso de propriedade. O forte elo de confiança entre gerentes e executivos experientes proporciona o contexto para a iniciativa individual, enquanto o sentimento de segurança compartilhado entre eles garante o trabalho em equipe e maior cooperação entre as áreas.

A confiança é reconhecida mais facilmente na transparência e abertura dos processos gerenciais, que proporcionam às pessoas o senso de envolvimento e participação.

Monitore resultados

Para executar com sucesso qualquer estratégia, a gerência precisa tomar milhares de decisões operacionais e colocá-las em ação. Empresas sintonizadas com o ambiente monitoram o desempenho em tempo real, para ajustar processos e posicionamentos. Ou seja, são proativas no processo e dispensam as cansativas reuniões de “autópsia” no final do mês.

O acompanhamento em tempo real permite aos executivos localizar e remediar falhas no plano e em sua execução.

O monitoramento contínuo do desempenho é particularmente importante em setores altamente voláteis, nos quais eventos que fogem ao controle de qualquer pessoa podem tornar o plano irrelevante. Além disso, uma avaliação prévia e bem contextualizada dos resultados, junto à discussão sobre as tendências de mercado, melhora e ajusta a qualidade do plano estratégico, tornando-o muito mais realista e viável.

Iniciativa pessoal

Talvez tenhamos outro conflito com algumas verdades absolutas. Não devemos incentivar o trabalho em equipe? Ao contrário do que se imagina, os modelos racionais estabelecidos estão criando um ambiente em que as pessoas capazes são esmagadas e constrangidas pelas próprias organizações, que não foram concebidas para aproveitar sua energia e competência.

As organizações estão sofrendo da síndrome do subdesempenho satisfatório. Fragmentados em estruturas organizacionais, reféns de caixinhas no organograma, sufocados pelos apoios burocráticos, isolados dos recursos vitais e carentes de incentivos e de motivação na busca de oportunidades emergentes ou para o desenvolvimento de novas ideias criativas. Os gerentes da linha de frente, em vez de trabalhar para a realização de algo que não ocorreria espontaneamente, estão em geral absorvidos em longas jornadas de trabalho, apenas para assegurar o inevitável.

A inspiração da iniciativa pessoal exige que as pessoas estejam imbuídas de um sentimento de propriedade em relação às suas tarefas. O alinhamento das atitudes de cada profissional com a trajetória estratégica geral da organização deve ser balanceado, para não gerar um “caos empreendedor”; exige que o senso de propriedade seja complementado com uma forte autodisciplina, pois dessa forma o controle não é algo imposto de cima para baixo, e sim uma cultura que sustenta o processo de execução.

A alta direção precisa manifestar abertamente a sua tolerância em assumir riscos e aceitar o fracasso. É num ambiente desse tipo que as pessoas se tornam efetivamente confiantes para tomar iniciativas, pois se sentem com liberdade e segurança para exercer a criatividade. Os erros são inevitáveis, mas deve ficar claro que a promoção de um meio tolerante em relação ao “fracasso bem-intencionado” não significa a aceitação de um ambiente livre de risco e permissivo com o baixo desempenho.

Em muitas organizações, o plano estratégico é pouco mais do que um acordo negociado, fruto de barganhas quanto a metas e projeções financeiras. O planejamento é em parte um processo político, em que os executivos pedem projeções de lucro mais baixas em curto prazo (para garantir um bônus anual mais elevado para si mesmos) e a alta direção pressiona por melhores resultados no longo prazo (para satisfazer o conselho e outras partes interessadas).

Incentivos fortes e apropriados, que encorajem os gerentes a perseguir as oportunidades de mercado, em combinação com uma responsável alocação de recursos internos, podem estimular a busca de maior retorno para a organização.

Os executivos de linha de frente são os olhos e os ouvidos da empresa e, ao mesmo tempo, a voz do cliente. Eles sabem o que seu público-alvo quer antes de tudo, mas também têm a missão de transformar estratégias em ação. O grande problema é que costumam ser meros implementadores operacionais, atendendo somente às demandas dos processos internos, em vez de se concentrarem nas oportunidades externas.

Empresas fortes na execução dão destaque também ao desenvolvimento, mas têm um tremendo potencial não aproveitado em sua equipe, subestimam os talentos e subutilizam as aptidões do seu pessoal. O objetivo do líder é construir um lugar em que se desfrute de liberdade criativa e desenvolva o verdadeiro senso de realização – um ambiente que desperte o melhor de cada um. Os atuais modelos organizacionais nos induzem a utilizar no trabalho apenas parte de nossa capacidade individual.

Precisamos aprender a reconhecer e explorar esta capacidade ociosa, que cada pessoa traz para a corporação todos os dias.

Com a aceleração da dinâmica da concorrência, o patrimônio humano das organizações talvez seja a única forma verdadeiramente sustentável de vantagem competitiva. Acreditamos que as pessoas são dotadas de uma curiosidade inata e estão imbuídas da motivação natural para agir e aprender. Portanto, devemos aproveitar a engenhosidade das equipes e recompensar os empreendedores internos para que sejam importantes agentes de desenvolvimento. Isso pode ser feito com a introdução de novas ideias e métodos de processos, além de outras atividades inovadoras que estimulam a competitividade e o crescimento da empresa.

*Especialista em administração de negócios e professor associado da Fundação Dom Cabral
newton.garzon@gmail.com

A evolução tecnológica sempre favorece o homem? E a singularidade favorecerá?

Por Newton Garzon*

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Foto: Via Wikimedia Commons

As verdadeiras mudanças tecnológicas disruptivas, ou seja, inovações tecnológicas capazes de transformarem tecnologias usuais e preestabelecidas, sempre causaram inquietude devido ao grau de incertezas que provocam. Porém, quando mentes verdadeiramente experientes em tecnologia avançada e tão proeminentes se mostram muito preocupadas e alarmadas, o fato resume-se prontamente na questão do seu uso. Quando presumimos que podemos controlar máquinas inteligentes por meio de legislação subentendemos que elas serão passíveis de comando.

E se elas se desenvolverem além de nossas limitações? A criação de uma nova vida artificial é uma aventura no desconhecido. Novas mentes em desenvolvimento, com potencial intelectual e emocional indefinidos. O desconhecido nos causa uma mistura de sentimentos que envolvem desejos de exploração, incertezas e temores. Os mais corajosos e crédulos ponderam que é um avanço. Mas e se o avanço nos levar à extinção, quais os alertas e a segurança que podemos garantir a priori?

O que estamos vendo resume-se ao desenvolvimento de produtos e mercados de trilhões de dólares e, quando se aborda esses termos, a inconsequência do primitivismo econômico fala mais alto. Além disto, a legislação serve aos vitoriosos e se, por desgraça, for concretizada uma nova inteligência dominante, seremos os perdedores ao longo de muitos séculos, quiçá milênios.

Como veem sou fã de filmes e livros de ficção e deles tiro as vagas premissas de que sou capaz. As possibilidades previsíveis para um evento desta magnitude, em comparação aos acontecimentos históricos e suas evoluções, são totalmente questionáveis.

Lembremo-nos dos milhares de anos já vividos por nossa civilização no desenvolvimento tecnológico provocado por guerras e revoluções e seus desdobramentos. É um fato é marcante: nós não aprendemos tão rápido com nossos erros! E os repetimos ao longo de várias gerações até a próxima mudança.

E o que podemos concluir da possibilidade da computação quântica? Com superioridade de cálculos e decisões infinitamente superiores, nos seus intricados processos de escolha e decisão e uso de conhecimentos – matemáticos, físicos, químicos, biológicos, tecnológicos – a uma velocidade de aprendizagem e melhorias no infinito quântico??? Arrepiante.

Observamos sempre um vislumbre de nossa total incapacidade de prever o futuro pós-singularidade, ressaltando sempre nossa irresponsabilidade histórica pelo uso da violência como forma de estabelecimento de poder e as limitações intelectuais de quem lidera pela força. Sobre o tema singularidade tenho as mesmas percepções de dúvidas e temor em relação ao uso da inteligência artificial pelas máquinas, refletido nas falas de alguns dos maiores expoentes de nosso tempo.

Vide Stephen Hawking, Stuart Russell, Elon Musk, Bill Gates e Steve Wozniak, além de tantos outros. Eles ponderam que mudanças tecnológicas disruptivas sempre despertam inquietude devido ao alto grau de incertezas, geradas pelo desconhecido.

Variadas tecnologias de diferentes áreas estão evoluindo e crescendo de forma desuniforme e aceleradamente, se integrando e mudando rapidamente a realidade. Em um dado momento, a curva da evolução ficaria tão vertical que ultrapassaria o limite do próprio limite. É impossível saber o que virá depois.

O termo “singularidade”, emprestado da física, designa fenômenos tão extremos que as equações não conseguem mais descrevê-los. Exemplo são os buracos negros, que levam as leis da ciência ao absurdo. Ou então, é um termo que exprime o que está além da nossa capacidade de cognição e previsibilidade. O conceito virou a palavra do momento porque muitos acreditam que o progresso científico irá atingir esse grau de evolução.

O vibrante desenvolvimento de várias tecnologias designa uma probabilidade de a humanidade chegar ao momento da virada, seguindo uma lógica. O engenheiro Gordon Moore, um dos fundadores da Intel, formulou a teoria conhecida como a Lei de Moore. Segundo ela, o número de transistores em um mesmo espaço e a relativa capacidade de processamento dos chips dobra a cada 18 meses em uma progressão geométrica. Isso significa crescimento exponencial a partir de uma unidade que tende cada vez mais ao infinito.

Além da informática, os especialistas veem o fenômeno na nanotecnologia, na genética e na robótica, que evoluem em ritmo acelerado, intercambiando ferramentas e avançando ainda mais. O resultado esperado? “Devido à taxa exponencial de desenvolvimento, o avanço tecnológico no século 21 será equivalente a 20 mil anos de desenvolvimento na velocidade atual”, segundo Ray Kurzweil, autor do livro The Singularity is Near (A Singularidade está Próxima), a ser lançado nos Estados Unidos ainda este ano.

O que ninguém ainda sabe é como a singularidade desencadeará a revolução nem como ela irá transcorrer, mas vários cenários já foram formulados. É claro que tudo é teoria. Há quem ache que nada disso acontecerá – pode ser que os cientistas encontrem uma barreira tecnológica intransponível, que não consigam muita coisa além de máquinas mais velozes, que não exista mercado para computadores mais avançados ou que todas essas pesquisas acabem em uma enorme tragédia. Qualquer que seja a alternativa, a única certeza é que a humanidade terminará o século muito diferente de como começou.

Algumas teorias para o avanço

1) Biotecnologia
A incrível velocidade de desenvolvimento possibilita a suposição de encontrar uma forma de aumentar a capacidade de processamento e eficiência do cérebro humano, de nos conectar a computadores, ungindo criatividade e capacidade de processamento.

2) Nanotecnologia e Robótica
A possibilidade de criar máquinas fundidas com sistemas orgânicos, ampliando as capacidades de criação, processamento e prestações de serviços, seria uma das maneiras de acelerar o desenvolvimento. A possibilidade de nanopartículas se organizarem para formar um cérebro artificial, ou mesmo um ser inteiro.

3) Computação Quântica
Computadores inteligentes? Computadores mais inteligentes? Capazes de autoconstruir processadores mais rápidos? A Lei de Moore passaria a dobrar a cada nove meses? Então, a quatro meses e meio? E, possivelmente, todo mês? Isso é singularidade.

4) Capacidade de Processamento
A atual velocidade de processamento cresce de forma exponencial. Temos máquinas processadoras de altíssima velocidade e capacidade de armazenamento. Se considerarmos a inteligência como referencial, hoje um computador teria a inteligência de um inseto. De acordo com as teorias, eles poderiam aumentar o raciocínio para se igualar a um rato, um homem e, finalmente, a toda a humanidade. Assustador.

*Especialista em administração de negócios e professor associado da Fundação Dom Cabral
newton.garzon@gmail.com

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