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E se não existissem os Espelhos?

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Por Paulo Henrique Ferro*

Uma hipótese um pouco absurda, mas vamos por um momento imaginar que não existissem os espelhos ou qualquer objeto similar, foto, filme ou superfície espelhada etc.

Qual seria o impacto deste fato em nossas vidas?

Qual parte do seu corpo você sentiria mais falta de “não conhecer” como seria não ter uma noção do todo? Isto porque teríamos acesso a partes fragmentadas do nosso físico e dependendo da distância, com imagem de baixa qualidade. E como seria não ter ideia do seu rosto?

E o que dizer da aparência ou nossa imagem física que o mundo está vendo, como seria saber que todos vêem o que eu não vejo em mim com precisão?

No mínimo uma sensação de incômodo percorre a gente se mergulharmos nessa imaginação, concordam?

Tudo isto até agora está colocado no campo material, físico falamos do corpo da aparência. E se fizermos uma conexão desta situação com a seguinte situação, também hipotética.

Estou sozinho no mundo, não há outro Ser, e em perfeitas condições mentais e de consciência, e eu quero saber quem eu sou? Como eu sou? Como eu reajo? Qual é a minha essência? Como encontraríamos estas respostas?

Suspeito que uma boa parte das pessoas diriam, que uma vez consciente e em perfeitas condições mentais eu as coloco a funcionar e a resgatar e compilar lembranças de coisas que fiz, momentos que vivi e depois de uma boa reflexão eu conseguiria chegar às respostas para as perguntas acima, afinal quem me conhece mais do que eu mesmo? Parece que falta algo, Acho que se olharmos a situação do espelho temos uma pista. Falta um segundo elemento, como o espelho, para nos enxergarmos e termos um melhor conhecimento de como somos.

“As pessoas com as quais nos relacionamos são sempre um espelho refletindo nossas próprias crenças, e simultaneamente nós somos espelhos refletindo as delas. Assim o relacionamento é uma das mais poderosas ferramentas para o desenvolvimento” (Shakti Gawain).

Ainda que pareça carregada de lógica, a ideia acima traz aspectos complexos pois no relacionamento existe o outro, com suas convicções, preconceitos e valores. Como ajustamos isto para que a relação reflita quem eu sou realmente? Ou, será que devemos fazer ajuste?

Se aceitarmos que, apesar dos vieses que o outro tem, a percepção dele é realidade para ele, proponho que a consideremos tal como ela é, sem ajustes, considerações ou reparos por mais que isto possa nos parecer desalinhado com minha percepção, podemos assim, aceitar que o outro é o melhor “espelho” do Ser imaterial que vive dentro de cada um de nós.

No conjunto dos nossos relacionamentos essas percepções formarão um rico mosaico, através do qual podemos ter uma ideia bem precisa de como somos, nossos valores, nossas crenças, nossos desvios, enfim o que pode se transformar em um bom material a ser trabalhado no nosso autodesenvolvimento.

Abre-se aqui um vasto campo de desenvolvimento humano, hoje muito conhecido nas organizações como o Feedback. Entretanto este espelhamento pode se dar de outras formas e situações e estar introduzido em dinâmicas diferentes.

Duas dimensões são importantes a serem consideradas em um processo de feedback:

A primeira, é tratar a Intenção e a Forma.

Uma interação que revela fatos reais e verdadeiros mas feita com raiva ou desprezo causa mágoa.

Por outro lado um feedback oferecido distorcendo fatos e realidade, ainda que bem conduzido leva ao enfraquecimento do outro e à destruição se mal conduzido, agressivo e carregado de julgamentos.

O espaço a ser buscado nesse processo é a apresentação, com genuíno interesse no outro, de algo verdadeiro e observado por fatos e não suposições.

O segundo aspecto tem a ver com a percepção dos elementos envolvidos na relação.

Existem elementos sobre nós mesmos que desconhecemos e os outros também desconhecem, ao nos relacionarmos com outras pessoas este fato determina uma área desconhecida na relação, mas se o outro conhece uma faceta nossa e nós não, estamos como que cegos para algo que alguém vê.

A outra possibilidade ocorre com algo que conhecemos sobre nós, se encontramos alguém que também conhece aquele nosso aspecto, está definido um amplo campo de desenvolvimento, pois se ambos concordam sobre aquela questão uma conversa de ajuda pode colocar me na trilha de superação da questão que pode estar contaminando a relação.

A experiência tem mostrado que se atentarmos para essas duas dimensões e as levarmos em conta, e se lembrarmos alguns cuidados.

Ao dar feedback:

  • Qualquer Feedback é melhor que nenhum.
  • Incluir o lado positivo e o negativo.
  • Aqui e agora são importantes (os efeitos se diluem no tempo).
  • Seja exato preciso e específico.
  • Diga o porque.
  • Torne a informação útil.
  • Descreva comportamento e não julgue comportamento.
  • Esteja atento em como a pessoa recebe a informação.
  • O objetivo é auxiliar quem recebe e não simplesmente apontar.

Ao receber Feedback:

  • Peça o tipo de Feedback que deseja.
  • Esteja aberto e pronto para acolhe-lo, e refletir a respeito.
  • Não se coloque na defensiva e nem justifique (lembre-se do espelho).
  • Peça esclarecimento para o bom entendimento.
  • Se não concordar avalie porque.
  • Não se contente com o genérico, peça detalhes.
  • Evite polemica ou polarizações de posições.
  • Faça uma reflexão do porque a realidade de quem está dando o Feedback é aquela, o que está na essência do descompasso do que você está ouvindo com o que você pensa a respeito.

Se assim procedermos há uma boa chance de sucesso.

Ao adicionarmos a estes cuidados uma preparação antecipada (para dar e receber), um momento e local propício e protegido de interrupções e perturbações, um registro ainda que simples das conversas e repeti-la com alguma frequência, a chance é boa de que seja uma ocasião impar para o autodesenvolvimento de ambos.

Há um grande número de fontes de Feedback, a maioria fora do ambiente corporativo, e são fontes de muita riqueza para o processo.

Tudo isto faz sentido para você?

Proponho que você passe em revista estes cuidados e veja em que você pode melhorar. Tente algumas interações, avalie e ajuste, não é uma camisa de força.

Voltaremos ao assunto em próximos artigos, aguardem.

“We all need people who will give us feedback. That’s how we improve” (Bill Gates).

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

 

Mediação através de Conversas Eficazes

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Por Paulo Henrique Ferro*

O ritmo acelerado das transformações tecnológicas, aliado ao grau de qualificação e sofisticação exigido pelos modelos digitais, tem despertado uma preocupação nas relações profissionais e pessoais, pelo fato de a tecnologia estar eliminando ou invadindo algumas áreas de atuação, que até então eram dominadas exclusivamente pelos seres humanos.

Um dos principais fatores que tem despertado essa atenção são os conflitos gerados pela pressão e a crescente competitividade do ambiente de negócios, ocasionando dificuldade e tensão nas relações tanto no âmbito profissional, como no pessoal.

Sabemos que os conflitos fazem parte de nossa realidade e por várias razões , dentre elas podemos destacar; expectativas mal calibradas, interpretações não realistas, mudanças contínuas, comunicação deficiente, políticas e princípios de gestão, diferenças culturais, divergências de opinião entre outras.

Diante desse cenário, a Mediação por meio de “Conversas Empáticas” e “Metodologias Estruturadas”, vem trazendo avanços importantes para as organizações no tratamento de dinâmicas “tóxicas” ou até mesmo de relações conflitivas.

A Mediação é uma abordagem que visa lidar com situações de conflitos ou mesmo de impasse ou “travamento” das relações, e objetiva facilitar a conexão entre as pessoas estimulando-as a encontrar caminhos que as levem a situação do “ganha-ganha”.

Geralmente, este trabalho conta com a ajuda de uma terceira pessoa, externa a questão, imparcial, formada e preparada e com experiência em Mediação.

Está cada vez mais claro que os processos que envolvem as relações carecem de uma estruturação. Sem esta estruturação as relações podem se tornar improdutivas, trazendo consequências imprevisíveis em função das características complexas do ser humano. Isso dissemina muitos mal entendidos e desacertos, que causam discussões inócuas, desentendimentos e polarizações.

A Estruturação de conversas eficazes devem sempre apontar para um objetivo, a Mediação trabalha em dois pilares fundamentais para se alcançar estes objetivos:

  • Empatia
  • Autenticidade

A Empatia é o canal da conexão, genuína, corajosa e sincera. Ela tem um papel central nas relações à medida que promove a equalização de uma série de sentimentos que habitam nos envolvidos. Porém polaridades presentes no pensar do litigantes, quando intensificadas, podem disparar emoções e reações fortes a ponto de desconstruir o diálogo produtivo. Há que se perceber este momento, pois certas pessoas em determinado momento traz uma carga emocional elevada para o espaço de discussão, ela não está preparada para escutar. O aconselhável em tal situação é deixá-la falar. Isso pavimenta o caminho para que em um segundo momento a conexão com empatia se estabeleça.

Entretanto, há uma armadilha nesse processo. A escuta. “Escutar para responder”, é um viés muito comum, diferente da escuta empática, que traz um outro conceito: “escutar para compreender”. A escuta genuína, interessada pode ser percebida no ar, através de sinais, gestos ou mesmo por meio de sons monossilábicos de compreensão, que indicam uma escuta interessada. Na escuta empática centramos nossa atenção na necessidade do outro, e interagimos a partir dele e não a partir de nós.
De uma maneira geral existem dois tipos de pessoas quando falamos em interações. As que têm mais impulso para falar e se sentem autênticas sendo assim, e aquelas que têm menos propensão para falar, achando que irão promover ou alimentar conflitos fazendo intervenções.

É importante frisar que o ser humano possui as duas naturezas, porém uma predomina. Na verdade, esses dois tipos são extremos. São polaridades que algumas vezes têm ligação com a personalidade da pessoa.

Lá na essência da autenticidade está o aprendizado de se expressar a partir e a favor de suas necessidades (o que pode parecer egoísmo mas não é). De se expressar de forma clara, tranquila e genuína. Vários trabalhos na área da psicologia indica que os sentimentos são sempre expressões conectadas com as nossas necessidades. Nossas necessidades atendidas ou não, são a raiz dos nossos sentimentos. Os fatores externos, normalmente considerados os causadores dos nossos sentimentos, são apenas estímulos. Isso muda sobremaneira a direção do nosso olhar quando trabalhamos conflitos. Olhar para nossos sentimentos é olhar para o interior. É olhar para o que está faltando, o que completa, o que necessita e não olhar para alguém ou para algo que está fora de mim.

As conversações e interações entre pessoas são complexas. Não só pelo fato de integrar pessoas que por si têm um alto nível de complexidade, mas também por envolver um composto de variáveis sensíveis e delicadas; comunicação, comportamento, personalidade e vários aspectos da natureza humana, que quando aliados ao ambiente externo, tornam as dificuldades ainda maiores.

Marshall Rosenberg, o integrador dos conceitos e pensamentos da Comunicação não violenta diz: “Estou convicto de que todas as análises de outros seres humanos são expressões trágicas de nossos valores e de nossas necessidades”. O trágico fica por conta dos rótulos e da falta de compreensão.

Temos sido moldados por um pensamento o qual o ser humano é eminentemente competitivo e egoísta, o que não é uma verdade absoluta, O viés colaborativo e compassivo é uma característica que está permeada por todas as culturas. O que ocorre é que a estas características não se dá muito valor e visibilidade (por motivos que não cabe aqui discutir).

Não expressar as nossas necessidades nos leva a ficar dependentes da opinião dos outros para fazer escolhas. É fundamental ser você. A verdadeira libertação emocional acontece quando são estabelecidos limites e o reconhecimento das necessidades do outro. Simplificando; abandonar a linguagem da culpa e adotar a linguagem da necessidade.

Quando mediamos, em geral o conflito já está instalado e outras dimensões emergem e entram em jogo. Há situações conflitivas que requerem um mediador com formação e larga experiência, dada a complexidade (chamados conflitos quentes). E outras, que requerem apenas a habilidade de desenvolver uma “conversa de ajuda” (chamados conflitos frios). Para um CEO ou alto dirigente de empresa ter presente o valor da abordagem da mediação poderá ser de grande valia principalmente para, de maneira preventiva, conduzir temas por caminhos que se desviam do conflito ou da relação tóxica.

Nos próximos artigos falarei sobre os obstáculos para a empatia, o processo eficaz da comunicação e os passos que compõem a Metodologia de Mediação Organizacional.

Fecho este texto com as palavras de Marshall Rosenberg;
“Por trás de todo comportamento existe uma necessidade”.

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

A importância do legado na era da transformação digital

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Por Paulo Henrique Ferro*

É fato que as tecnologias emergentes estão contribuindo e influenciando diretamente as formas de consumo e o comportamento das pessoas.

Os movimentos sociais, as novas tendências, os estilos de vida e as experiências de consumo, ocupam novos espaços e trazem outra roupagem para os hábitos cotidianos. É a era da Quarta Revolução, do compartilhamento e da diversidade.

Os questionamentos sobre a pauta são vários, pois as transformações têm impacto direto no campo do trabalho, no uso dos recursos do planeta, nas formas de comunicação e interação das pessoas, no aprendizado, nas relações governo e organização, nas empresas globais e nos arranjos da economia.

Não podemos negar que a transformação digital tem atuado na solução de diversas causas e nas dores do mundo moderno. Porém, o desafio maior tem sido a falta de preparo do ser humano para lidar com a velocidade da tecnologia. É muito comum ver a disrupção atropelando aspectos morais e éticos, sem refletir sobre as consequências. Em virtude disso, a nossa responsabilidade diante da transformação digital vem aumentando exponencialmente. Isso converge para o assunto que irei explorar ao longo do texto: o legado. Acredito que ele nos traz uma dose de segurança para agir diante dos movimentos disruptivos.

O legado tem a força de enquadrar essas ações na perspectiva de um processo que está além daquilo que enxergamos. Ele é a parte intangível da obra do ser humano. É o complemento da experiência e da vivência; e não do aprendizado. O legado deve ser nossa grande obra, o resumo do que fazemos para o outro e para o mundo.

Desde a revolução industrial, nos ensinaram que a competição é a máquina do crescimento. Do crescimento material e não do crescimento como ser humano, acredito. O desenvolvimento humano supõe a existência e a potencialização da relação construtiva com o outro. Da compreensão das necessidades de cada um.

Assim nasce a colaboração.

Na prática, os desenhos organizacionais são definidos para criar uma empresa dirigida pela competição ou pela cooperação. Enquanto as organizações verticais são mais tendentes a competição, as estruturas horizontais abrem espaço para a colaboração, facilitado a contribuição.

Quando entramos no nível das relações e da intervenção do ser humano na empresa, compreendemos os espectros mais sutis que a circundam. É neste estágio que os sinais do legado se tornam evidentes e que o CEO deve atuar para criar algo novo. Por outro lado, no nível da Identidade da empresa, o legado se mostra por inteiro, por meio dos ritos e dos valores, impactando fortemente a organização.

Explorar a prática da mentoria nessa dimensão enriquece as discussões sobre o papel e a contribuição do executivo para o legado. A organização traz pistas para que ele se posicione no entendimento de sua atuação.

Para tanto, a existência de um legado supõe a aceitação de que você o recebeu e agrega sua contribuição para as próximas gerações. O legado, por sua vez, não deixa de existir. Ele passa por reparos ou uma simples ressignificação, mas ele se perpetua!

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

Quem disse que CEOs não enfrentam dilemas?

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Por Paulo Henrique Ferro*

Estar na posição de CEO ou de empreendedor, não é tarefa fácil.
A complexidade de seu papel e a capacidade de influenciar as variáveis internas e externas de uma organização, exigem uma visão mais ampla de suas atribuições.

Estar no comando confere aos executivos o poder para influenciar a resolução dos problemas da organização. No entanto, administrar a multiplicidade de cenários e as aparentes contradições na tomada de decisão, requer velocidade e pensamento estruturado.

De fato, organizar e adequar as ideias parece óbvio, mas a dinâmica do cotidiano não é tão simples assim. A agenda e o ritmo intensos podem privar o executivo de reflexões mais elaboradas além de levar ao característico isolamento da posição. Por outro lado, os limites inerentes ao tempo e ao conhecimento dos executivos, significa que há a necessidade de influenciar as equipes por meio do contato indireto, com o apoio da estratégia adotada e dos processos organizacionais eficazes.

Um estudo da Harvard Business School, publicado em julho/agosto deste ano, mapeou a agenda de 27 CEOs de grandes companhias americanas durante três meses. Conduzido pelo professor , Michael Porter, e pelo reitor , Nitin Norhia, o estudo aborda a gestão do tempo e propõe seis dimensões que indicam como os executivos exercem influência.

Segundo os autores, gerenciar o tempo e as agendas representa uma das características mais importantes das responsabilidades de um executivo nas suas atribuições: estabelecer equipes de confiança e delegar tarefas. Em contrapartida, os dilemas sobre algo que pode ser feito ou pensado de forma diferente nessas dimensões, continuam presentes. E a pergunta é: como analisar e fazer a melhor escolha?

O estudo apontou que 61% dos entrevistados revelaram que gastam mais tempo no contato direto com as equipes. Essa interação permite ao executivo exercer influência e aprender o que realmente está acontecendo, para delegar e agilizar suas agendas. Ainda assim, os dados sobre o uso do tempo revelaram que executivos precisam aprender a gerenciar melhor a sua influência direta e indireta.

O estudo aponta que os executivos exercem influência baseando-se nas seis dimensões: Direta X Indireta (decisões e prioridade);
Interno X Externo (equipe e apoio); Proativa X Reativa (visão e propósito); Alavancagem X Restrições (influência e recursos); Tangível X Simbólico (decisão e valor) e Poder X Legitimidade (autoridade e resultado).

Ao examinar o papel do CEO foi identificado que cada uma das seis dimensões, envolvem uma dualidade – uma aparente contradição a que os autores se assemelham ao yin e ao yang – que eles devem gerenciar conjuntamente para serem eficazes.

Acessar esses domínios e ter consciência do que está em jogo, é um passo importante e um avanço na carreira de um CEO. Um pensar sólido depende não só da formação e experiência, mas do seu modo de agir.

Para treinadores e mentores, as dimensões propostas no estudo fornecem uma estrutura útil para analisar como os líderes gerenciam seu tempo.
No entanto, o principal benefício de estar atento à essas questões é o aumento da consciência. Isto, por sua vez, pode levar a melhores decisões sobre o uso do tempo e influência.

Por fim, orquestrar toda essa complexidade é uma tarefa que pode contar com o apoio de mentores como sounding partners, ou como alguém que agrega valor por meio de suas experiências e conhecimentos.

Nas próximas edições voltaremos nosso olhar para cada uma das seis dimensões.
Até a próxima!

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net