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A importância do legado na era da transformação digital

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Por Paulo Henrique Ferro*

É fato que as tecnologias emergentes estão contribuindo e influenciando diretamente as formas de consumo e o comportamento das pessoas.

Os movimentos sociais, as novas tendências, os estilos de vida e as experiências de consumo, ocupam novos espaços e trazem outra roupagem para os hábitos cotidianos. É a era da Quarta Revolução, do compartilhamento e da diversidade.

Os questionamentos sobre a pauta são vários, pois as transformações têm impacto direto no campo do trabalho, no uso dos recursos do planeta, nas formas de comunicação e interação das pessoas, no aprendizado, nas relações governo e organização, nas empresas globais e nos arranjos da economia.

Não podemos negar que a transformação digital tem atuado na solução de diversas causas e nas dores do mundo moderno. Porém, o desafio maior tem sido a falta de preparo do ser humano para lidar com a velocidade da tecnologia. É muito comum ver a disrupção atropelando aspectos morais e éticos, sem refletir sobre as consequências. Em virtude disso, a nossa responsabilidade diante da transformação digital vem aumentando exponencialmente. Isso converge para o assunto que irei explorar ao longo do texto: o legado. Acredito que ele nos traz uma dose de segurança para agir diante dos movimentos disruptivos.

O legado tem a força de enquadrar essas ações na perspectiva de um processo que está além daquilo que enxergamos. Ele é a parte intangível da obra do ser humano. É o complemento da experiência e da vivência; e não do aprendizado. O legado deve ser nossa grande obra, o resumo do que fazemos para o outro e para o mundo.

Desde a revolução industrial, nos ensinaram que a competição é a máquina do crescimento. Do crescimento material e não do crescimento como ser humano, acredito. O desenvolvimento humano supõe a existência e a potencialização da relação construtiva com o outro. Da compreensão das necessidades de cada um.

Assim nasce a colaboração.

Na prática, os desenhos organizacionais são definidos para criar uma empresa dirigida pela competição ou pela cooperação. Enquanto as organizações verticais são mais tendentes a competição, as estruturas horizontais abrem espaço para a colaboração, facilitado a contribuição.

Quando entramos no nível das relações e da intervenção do ser humano na empresa, compreendemos os espectros mais sutis que a circundam. É neste estágio que os sinais do legado se tornam evidentes e que o CEO deve atuar para criar algo novo. Por outro lado, no nível da Identidade da empresa, o legado se mostra por inteiro, por meio dos ritos e dos valores, impactando fortemente a organização.

Explorar a prática da mentoria nessa dimensão enriquece as discussões sobre o papel e a contribuição do executivo para o legado. A organização traz pistas para que ele se posicione no entendimento de sua atuação.

Para tanto, a existência de um legado supõe a aceitação de que você o recebeu e agrega sua contribuição para as próximas gerações. O legado, por sua vez, não deixa de existir. Ele passa por reparos ou uma simples ressignificação, mas ele se perpetua!

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

Quem disse que CEOs não enfrentam dilemas?

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Por Paulo Henrique Ferro*

Estar na posição de CEO ou de empreendedor, não é tarefa fácil.
A complexidade de seu papel e a capacidade de influenciar as variáveis internas e externas de uma organização, exigem uma visão mais ampla de suas atribuições.

Estar no comando confere aos executivos o poder para influenciar a resolução dos problemas da organização. No entanto, administrar a multiplicidade de cenários e as aparentes contradições na tomada de decisão, requer velocidade e pensamento estruturado.

De fato, organizar e adequar as ideias parece óbvio, mas a dinâmica do cotidiano não é tão simples assim. A agenda e o ritmo intensos podem privar o executivo de reflexões mais elaboradas além de levar ao característico isolamento da posição. Por outro lado, os limites inerentes ao tempo e ao conhecimento dos executivos, significa que há a necessidade de influenciar as equipes por meio do contato indireto, com o apoio da estratégia adotada e dos processos organizacionais eficazes.

Um estudo da Harvard Business School, publicado em julho/agosto deste ano, mapeou a agenda de 27 CEOs de grandes companhias americanas durante três meses. Conduzido pelo professor , Michael Porter, e pelo reitor , Nitin Norhia, o estudo aborda a gestão do tempo e propõe seis dimensões que indicam como os executivos exercem influência.

Segundo os autores, gerenciar o tempo e as agendas representa uma das características mais importantes das responsabilidades de um executivo nas suas atribuições: estabelecer equipes de confiança e delegar tarefas. Em contrapartida, os dilemas sobre algo que pode ser feito ou pensado de forma diferente nessas dimensões, continuam presentes. E a pergunta é: como analisar e fazer a melhor escolha?

O estudo apontou que 61% dos entrevistados revelaram que gastam mais tempo no contato direto com as equipes. Essa interação permite ao executivo exercer influência e aprender o que realmente está acontecendo, para delegar e agilizar suas agendas. Ainda assim, os dados sobre o uso do tempo revelaram que executivos precisam aprender a gerenciar melhor a sua influência direta e indireta.

O estudo aponta que os executivos exercem influência baseando-se nas seis dimensões: Direta X Indireta (decisões e prioridade);
Interno X Externo (equipe e apoio); Proativa X Reativa (visão e propósito); Alavancagem X Restrições (influência e recursos); Tangível X Simbólico (decisão e valor) e Poder X Legitimidade (autoridade e resultado).

Ao examinar o papel do CEO foi identificado que cada uma das seis dimensões, envolvem uma dualidade – uma aparente contradição a que os autores se assemelham ao yin e ao yang – que eles devem gerenciar conjuntamente para serem eficazes.

Acessar esses domínios e ter consciência do que está em jogo, é um passo importante e um avanço na carreira de um CEO. Um pensar sólido depende não só da formação e experiência, mas do seu modo de agir.

Para treinadores e mentores, as dimensões propostas no estudo fornecem uma estrutura útil para analisar como os líderes gerenciam seu tempo.
No entanto, o principal benefício de estar atento à essas questões é o aumento da consciência. Isto, por sua vez, pode levar a melhores decisões sobre o uso do tempo e influência.

Por fim, orquestrar toda essa complexidade é uma tarefa que pode contar com o apoio de mentores como sounding partners, ou como alguém que agrega valor por meio de suas experiências e conhecimentos.

Nas próximas edições voltaremos nosso olhar para cada uma das seis dimensões.
Até a próxima!

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

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