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Hobby e Performance Profissional do CEO

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Por Pedro Lins*

Milhares de CEOs e Executivos de empresas em todo o mundo se questionam: as atividades praticadas fora do trabalho/Hobby contribuem para a melhor performance profissional? Se sim, o que e como devo praticá-la?

Visando contribuir com este pensamento, elaborei algumas questões e respostas para uma melhor reflexão.

Os hobbies são essenciais para baixar os níveis de estresse, o que consequentemente melhora a produtividade no trabalho? como é possível conciliar o trabalho com um hobby e como essa prática de atividades no tempo livre pode ajudar no desempenho do profissional?

No atual estagio de desenvolvimento profissional, não é possível imaginar um executivo de empresa que não desenvolva alguns hobbies (no plural mesmo), visando não somente baixar seu nível de stress, mas principalmente para ampliar sua competências e habilidades profissionais.

A conciliação do trabalho com alguns hobbies deve acontecer com muita naturalidade.
O primeiro passo é o executivo definir qual o propósito dele como profissional? Para que ele escolheu ser um líder? Como ele se surpreende, como espera fazer a diferença, e como construirá o seu legado?

Ao definir seu proposito, ele perceberá que não o alcançará, se não tiver algo diversificado que o auxilie a alcançar seu propósito.

O mecanismo deste alcance é a realização de um hobby, que pode ser algo bem ativo, exemplo, praticar um esporte de alta intensidade ou radical, como squash ou paraquedismo, ou algum hobby com mesmo movimentação corporal, mas mais intelectual como: estudar filosofia, musica, ciências etc, ou fazer um trabalhos manuais ou voluntariado.

Qualquer uma destas atividades ampliará muito as competências e habilidades profissionais do executivo. Colaborando para que ele se torne não somente um profissional melhor, mas também um ser humano mais completo.

Quais são os principais desafios e problemas que os profissionais apontam como obstáculos para não praticar atividades em seu tempo livre e como eles podem mudar essa realidade?

O principal desafio é o profissional definir qual o seu propósito como executivo, para que ele escolheu está carreira/posição, pois não conhece nenhum líder que foi obrigado a ser líder.

Ser líder é uma escolha, da mesma forma que é uma escolha decidir ou não fazer uma atividade fora do trabalho, que o leve a um patamar mais alto. Que o torne um executivo melhor, e a decisão de ter ou não um hobby sai desta escolha.

Na minha opinião, um profissional que se auto desculpa, com o argumento, “NÃO TENHO TEMPO … BLA BLA BLA…”, na verdade está enganando a si mesmo, pois todos temos as mesmas 24hs por dia, e como milhares de executivos conseguem e eu não consigo.

A razão é uma só, o hobby não está no propósito do executivo, por isso ele não faz – ponto.

Quando você tem um propósito, de ser e de fazer algo mais pela sua vida, o executivo com certeza encontrará tempo para fazer algum hobby que o leve a um novo patamar profissional.

Quais atividades que podem ser praticadas e em como elas ajudam o CEO/Executivo a se tornar um profissional melhor?

Mais do que discorrer sobre inúmeros hobbies que um executivo para realizar como: Música (ouvir, cantar ou aprender um instrumento); Novos idiomas; Tecnologia (aprender a programar ou aprender algo diferente); Escrita criativa e/ou Storytelling; Caminhar ou Correr; Fazer stand-up comedy; Meditação, entre outras inúmeras atividades, uma grande pergunta é:

O que mais o profissional pode fazer em seu tempo livre para aumentar sua qualidade de vida, tornando-o mais motivado e produtivo no trabalho?

Meu conselho é: faça trabalho voluntário. Seja alguém que faz a diferença na sociedade, busque uma causa que o atraia, que o deixe feliz, que o torne um cidadão ativo, participativo, que se surpreenda, fazendo algo que nunca fez.

Posso colocar aqui a minha experiência pessoal. Desde que fiz o meu primeiro trabalho voluntário, e nunca mais parei, descobri que somente eu posso construir meu legado, de contribuir para uma sociedade melhor. Na qual minha carreira só teve sucesso.

Grande abraço.

Pedro Lins
*Mentor e conselheiro do CEOlab, consultor em Competitividade Sustentável/Conduta Empresarial Responsável (CEO da FIX-CS), professor convidado da Boston University (BU), e professor associado da Fundação Dom Cabral (FDC).
pedrolins@fix-cs.com

Construção do Legado

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Por Pedro Lins*

Caro CEO,

Gostaria de convidá-lo a refletir sobre a sua jornada como CEO em três momentos:

Num primeiro momento: Você se lembra do dia em que acordou como CEO?
Qual foi a sensação? As apreensões, os receios, as alegrias, do sucesso alcançado?
Quantas vezes você já se sentiu assim, com uma visão limitada ou ofuscada sobre o lugar que ocupa ou ocupará no mundo? E sobre o potencial de fazer a diferença que possui, e o sentido mais amplo do papel que você desempenha?

Além do enorme desejo de superar os desafios que iriam surgir nesta nova jornada.

Jornada esta baseada na sua experiência passada, aperfeiçoada nesta nova fase profissional (seu presente – CEO), e a base do futuro que você irá construir. O que denomino, “Construção do Legado” da sua jornada profissional e pessoal.

Desta jornada, podemos falar sobre vários temas, mas vamos focar em dois deles: talentos e competências. Como você desenvolve seus talentos e suas competências? Como eles podem fazer a diferença na sua carreira, e na sua vida pessoal? Quais foram estes talentos e competências: _______, _______, _______, _______. O que eles significam para você?

Eles podem colaborar para que você faça a diferença: aqui agora, e no futuro?
Com certeza, eles colaboraram como referência sobre onde estávamos, onde estamos, e como guias para onde vamos?
Eles nos possibilitam ser alguém, e estabelecer relações com o outro. Na verdade a boa utilização deles, nos fazem ser o que somos, e o que queremos ser.

Vamos refletir: será que você tem ampliado, diversificado e utilizado seus talentos e competências para experimentar novas situações, envolvendo-se com pessoas diferentes de você, fazendo algo inusitado ou tem preferido situações monocromáticas, previsíveis e conhecidas?

Essa é a chave para o segundo momento, e aqui o convite é para que você se deixe SURPREENDER!!!

O escritor Nilton Bonder diz que “surpreender-se é, na realidade, a maior prova de poder de um ser humano”. Adaptando um de seus textos, posso dizer que, o CEO que faz a diferença e constrói um legado, não é aquele que surpreende os outros, mas sim, aquele que surpreende a si mesmo, e investe sua energia no que ainda não foi feito, dito, visto, falado ou escutado.

Um CEO que deseja mobilizar seus seguidores, deve “Mostrar algo que lhe surpreenda”. Se um líder é alguém que deve ser respeitado, ele tem de mostrar que é alguém que se surpreende, e não alguém que surpreende os outros.

Como último momento, e já que estamos falando de horizonte, gostaria que você pensasse sobre o futuro, sobre o Legado que você quer ou está construindo.

Outro autor, Amós Oz, no seu livro – Rimas da Vida e da Morte, nos questiona com uma pergunta intrigante: “Quando morremos de verdade?”
“Morremos de verdade, quando a ultima pessoa que se lembrar de nós morrer”.
Só quando essa pessoa morrer, é que morreremos para sempre. Porém enquanto essa pessoa viver, permanecemos vivos através da sua memoria. A isto chamo de Legado.

Nos surpreender conosco é algo de grande força. Porque as surpresas do relativo, das misturas, dos erros, das espontaneidades nos fortalecem, e nos oferecem seu nutriente mais importante: a evolução – a construção do nosso legado.

Para ser esse CEO, um dos caminhos é ampliar os horizontes, buscar novas perspectivas de visão, escutar sem pressa de chegar a conclusões e, mais do que tudo, experimentar o desconhecido, aprender novos talentos e competências, e estar verdadeiramente conectado com a Construção do seu Legado.

Sendo assim, é através da utilização de seus talentos e competências, e da sua capacidade de surpreender-se, de fazer a diferença, na família, na comunidade ou no seu trabalho, que você é capaz de Construir seu Legado, deixando-o para o mundo, que fará com que muitas pessoas se recordem de você.

Pensem nisso: aquele que não faz uso de todo o potencial de seus talentos e competências, de todo o potencial da sua vida, de alguma maneira diminui o potencial de todos os demais.

“Surpreenda-se: como líder do futuro, faça a diferença na sua vida, na sua profissão, na sua empresa, no mundo – construa o seu legado”.

Pedro Lins
*Mentor e conselheiro do CEOlab, consultor em Competitividade Sustentável/Conduta Empresarial Responsável (CEO da FIX-CS), professor convidado da Boston University (BU), e professor associado da Fundação Dom Cabral (FDC).
pedrolins@fix-cs.com

Comunicação Corporativa aplicada à Gestão de Multistakeholders e à Mídia Social

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Por Pedro Lins*

Face ao recente e estrondoso aumento do “poder” das mídias sociais – em aspectos pessoais e corporativos , tem levado os indivíduos e as empresas a um processo de entendimento de como fazer o melhor uso dessas mídias, visando aperfeiçoar a Gestão de Multistakeholders.

Como demonstrado com frequência, o uso intensivo de publicidade nas mídias sociais tem falhado. Isso evidencia que a presença constante nessas redes não é garantia de sucesso para corporações nem indivíduos. Além disso, apenas desenvolver um sistema de acompanhamento intensivo das citações postadas, sem um sólido engajamento de Multistakeholders a longo prazo, torna-se um indicador de falha estratégica nesses ambientes.

Em primeiro lugar, se faz necessário definir claramente o propósito da empresa, que, por sua vez, evita o desalinhamento dos valores corporativos e a estratégia de comunicação nas mídias sociais. Essa definição não somente corrobora a identificação dos stakeholders com a marca da empresa como também promove um interesse real e consistente pela mensagem transmitida nas mídias sociais.

É interessante notar que, apesar de ser crucial para qualquer companhia ter hoje sua presença no mundo das mídias sócias, as empresas precisam estruturar urgentemente uma definição clara de três pilares críticos, para alcançar resultados superiores nesse campo:

• Definir o alvo demográfico;
• Definir o(s) tipo(s) de plataforma(s) de mídias sociais a serem utilizadas;
• Definir as métricas específicas, para medir o sentimento dos multistakeholders a favor ou contra a marca da empresa.

Tomemos como exemplo o Estudo de Caso da Nestlé (KitKat) na utilização do Facebook. Quando foi disseminada a campanha por outras mídias sociais, como Youtube e Twitter, para que a companhia deixasse de utilizar óleo de palma produzido na Malásia/Indonésia, pois a produção nessa região estava destruindo floresta naturais, e pondo em risco avida de Orangotangos, é crucial entender a cronologia do incidente.

Após um período de negociação entre a Nestlé e o Greenpeace (ONG mundial de proteção ao planeta) visando ao cancelamento do fornecimento de óleo de palma por produtores dessa região do mundo, o Greenpeace decidiu investir em uma campanha global nas mídias sócias. Eles perceberam “pouca efetividade nas ações tomadas pela Nestlé, o que, na verdade, não era a realidade. A Nestlé havia assinado um termo de compromisso para mitigar o impacto na utilização de óleo de palma proveniente da Malásia/Indonésia durante um determinado período de tempo.

Mesmo assim, a campanha contra a Nestlé foi iniciada, incluindo um vídeo agressivo no Youtube, que se tornou viral em horas. Apesar da Nestlé conseguir retirar temporariamente o vídeo do ar, ele foi disseminado em larga escala por outras mídias (como Vimeo e o site do Greenpeace).

A atitude de retirar o vídeo do ar gerou uma outra campanha negativa contra a Nestlé, que usava dessa vez a sua fan page no Facebook – ao mesmo tempo em que um grande número de ativistas do Greenpeace adotava versões modificadas do Logo da Nestlé.
Nessa situação, o que aproximou os stakeholders dos ativistas foi a reação negativa do administrador da fan page da Nestlé no Facebook, intensificando suas respostas de maneira “negativa”, por aparentar uma “censura unilateral” à liberdade de expressão. Quando percebeu a forte reação contrária dos stakeholders nas mídias sociais, a Nestlé fez seu administrador do Facebook pedir desculpas para reduzir a tensão com seus públicos de interesse.

A partir desse exemplo, podemos afirmar que não estar preparado para uma crise como essa leva organizações a situações-limite no processo de tomada de decisão, frente aos seus Multistakeholders. E a utilização das mídias sociais é fundamental para o sucesso e/ou o fracasso na forma de gestão dos nossos públicos de interesse.

A reação inicial é “o ponto de não retorno”, no qual as empresas podem ou não fazer a diferença em situações similares a essa. Essa reação inicial pode refletir se houve entendimento da crise pela empresa e de como será sua reação pelas mídias sociais, que, por sua vez, fazem contato direto com os Multistakeholders 24 horas por dia, 7 dias por semana.

O fato é que sempre existe um hiato entre a ação inicial da crise e seu tempo de resposta. O pedido de desculpas ou as ações reativas para mitigar os fatos causadores da crise nem sempre são eficazes para lidar com a complexidade da natureza de crises corporativas associadas a mídias sociais, como no exemplo.

Como estratégia para enfrentar situações correlatas, visando a reduzir qualquer prejuízo à imagem e à reputação corporativa, podemos relacionar o que a Nestlé fez nesse caso:

• Suspender temporariamente a compra do fornecedor em questão;
• Estabelecer uma aliança estratégica com a Forest Trust, uma ONG independente, para desenvolver e auditar novos princípios, regras e normas, além de criar uma certificação de sustentabilidade no manejo sustentável de florestas para toda a cadeia de fornecedores da empresa;
• Associar-se a Roundtable for Sustainable Palm Oil, uma aliança/parceria de empresas com o objetivo de eliminar sua produção insustentável;
• E implementar o novo Departamento Global de Mídia Social e Digital, para gerar uma nova perspectiva (propósito) à sua estratégia corporativa.
Utilizando esse case em sala de aula, obtivemos excelentes ideias de como lidar com Multistakeholders em situações de crise. Mas esse é um tema para outro artigo.

Finalmente, podemos afirmar que o ponto crítico dessa relação entre multistakeholders, empresa e mídia social é estabelecer o que se denomina “Time de Abordagem Acelerada Digital”, criado para monitorar o sentimento em relação à marca/imagem/reputação, não apenas o que é dito sobre determinado assunto/tema relacionado à empresa.

Isso obriga a nós, CEOs, a assumirmos nosso papel de líderes e nos leva a responsabilizarmo-nos pelo relacionamento que nossas empresas têm com seus Multistakeholders, bem como pela gestão desses públicos de interesse e das mídias sociais.

Grande abraço,

Pedro Lins
*CEO da FIX-CS Competitividade Sustentável e Mentor do CEOlab
pedrolins@fix-cs.com

Reflexão sobre a Importância da Mobilização e do Engajamento para a Competitividade Sustentável

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Por Pedro Lins*

O que é e o que significa mobilizar e engajar para a Competitividade Sustentável/Sustentabilidade?

A mobilização e o engajamento para a Competitividade Sustentável (CS)/Sustentabilidade deve ser analisada em dois aspectos dentro de uma empresa: primeiro, em relação à própria empresa e, segundo, em relação aos seus colaboradores.

No primeiro aspecto, podemos dizer que uma empresa mobilizada e engajada com a CS/Sustentabilidade não foca seus investimentos e empreendimentos no retorno “exclusivamente” financeiro, ou seja, não tem o lucro financeiro como seu único bottom line. Ela tem consciência do seu papel no sistema macroeconômico, dessa maneira, enfoca as ações do(s) seu(s) negócio(s) visando a transformar seus desafios/ameaças em oportunidades e/ou vantagens competitivas, além de inserir em sua estratégia corporativa os quatro pilares da Competitividade Sustentável (econômico, social, ambiental e cultural), para a sua sustentabilidade e perenidade em curto, médio e longo prazo.

Já no segundo aspecto, o dos colaboradores, uma empresa só será considerada “mobilizada/engajada” na CS/Sustentabilidade se os seus colaboradores também o tiverem. Não existe uma empresa Competitiva e Sustentável se quem a constrói, acionistas, executivos e colaboradores também não estiverem mobilizados/engajados no desenvolvimento e na sustentabilidade do negócio. E uma ferramenta eficiente para o desenvolvimento desta mobilização/engajamento é a implantação do programa de Projeto/Prática de Sustentabilidade Pessoal (PSP) dentro das empresas.

Nesse sentido, uma empresa mobilizada/engajada com a Competitividade Sustentável /Sustentabilidade é aquela que tem na sua gestão o compromisso de gerenciar e melhorar os seus Resultados Econômicos, os seus Impactos Ambientais, as suas Implicações Sociais e a Salvaguarda Cultural de suas atividades em âmbito Local, Regional, Nacional e/ou Global.

– Quais são os primeiros passos para mobilizar as pessoas a se tornarem engajadas na Competitividade Sustentável/Sustentabilidade da sua empresa/negócio?

O primeiro passo é ter a mente aberta, para enxergar a empresa/negócio de uma maneira mais ampla e não levar em consideração exclusivamente o resultado presente do economic bottom line, tendo consciência de que sua empresa não chegará ao futuro se ela perder competitividade e mercado para seus produtos e/ou serviços. Diante dessa nova perspectiva, deve-se perguntar: “Que tipo de empresa eu quero ter/ser no futuro?” Para responder a pergunta, é necessário estar capacitado e desenvolver competências e habilidades que contribuam nos processos de tomadas de decisão de sua empresa/negócio, levando-se em conta os quatro pilares da Competitividade Sustentável em suas operações/atividades. Um passo importante no desenvolvimento dessas competências é entender como funcionam os diversos modelos para ser competitivo e sustentável, além entender a inexistência de um “caminho único” para atingir seus objetivos.

– Quais os benefícios individuais, coletivos e corporativos?

Para os colaboradores, o principal benefício de se desenvolver uma PSP é fazer uma grande diferença em suas vidas pessoais e profissionais com pequenas ações. Exemplo: ao definir um objetivo pessoal (PSP) – reduzir meu impacto na utilização de recursos finitos (água) ou na emissão de resíduos (lixo) – e trabalhar para alcançá-lo, desenvolverá uma atividade que beneficiará não ele somente como cidadão, mas toda a sociedade.

Já o principal benefício para a empresa/negócio é que ela passará a aprimorar suas melhores práticas para garantir o seu crescimento sustentado e sustentável e da sua perenidade, além de desenvolver um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes, com a chance de, num espaço de tempo curto, tornar-se história.

– Qual a importância da Competitividade Sustentável/Sustentabilidade?

A dimensão da Competitividade Sustentável/Sustentabilidade ganha especial atenção exatamente pela premência do tema no atual cenário mundial, tanto no âmbito da sociedade civil como na esfera privada e governamental. Hoje em dia, já não se concebe uma empresa/negócio que não esteja atenta aos diversos componentes de sua atuação e de seus respectivos impactos em sua área(s) de influência. Aprimorar as melhores práticas para garantir a continuidade e perenidade sustentável surge como imperativo para o nosso tempo. Nesse sentido, a geração e articulação de conhecimento em gestão, aplicável e em sintonia com a CS/Sustentabilidade, é imprescindível para que uma empresa/negócio estabeleça e implemente padrões internacionais de governança, compliance, accountability, qualidade, sistemas, processos etc., em todas suas áreas de atuação: internas e externas, bem como de seus stakeholders.

– Há uma evolução nos indicadores de CS/Sustentabilidade para essa percepção?

Sim, existe uma grande evolução nos indicadores de CS/Sustentabilidade, inclusive em grandes bolsas de valores, como o Dow-Jones Sustainability Index e o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa de valores de São Paulo, passando pela SAC (Sustainable Apperal Coalition), como nos Indicadores da Parceria para o Crescimento Sustentável (PCS) da Fundação Dom Cabral (FDC). Esse último desenvolvido para auxiliar as empresas/negócios a criar seus próprios indicadores, os quais devem ser levantados para auxiliar nos processos de tomada de decisão.

– Quais as dicas?

Aquelas empresas/negócios/organizações que querem aderir à Competitividade Sustentável/Sustentabilidade devem ampliar sua visão e utilizar seus conhecimentos, habilidades e competências para enfrentar os novos desafios que o mercado apresentará nos próximos anos/décadas. Possibilitando, assim, que seus negócios atinjam um nível de desenvolvimento econômico, social, ambiental e cultural.

Dessa maneira, é fundamental que a Competitividade Sustentável/Sustentabilidade integre as estratégias corporativas dessas organizações.

Pedro Lins
*Pedro Lins é consultor em Competitividade Sustentável/Sustentabilidade
pedrolins@fix-cs.com

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