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Hobby e Performance Profissional do CEO

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Por Pedro Lins*

Milhares de CEOs e Executivos de empresas em todo o mundo se questionam: as atividades praticadas fora do trabalho/Hobby contribuem para a melhor performance profissional? Se sim, o que e como devo praticá-la?

Visando contribuir com este pensamento, elaborei algumas questões e respostas para uma melhor reflexão.

Os hobbies são essenciais para baixar os níveis de estresse, o que consequentemente melhora a produtividade no trabalho? como é possível conciliar o trabalho com um hobby e como essa prática de atividades no tempo livre pode ajudar no desempenho do profissional?

No atual estagio de desenvolvimento profissional, não é possível imaginar um executivo de empresa que não desenvolva alguns hobbies (no plural mesmo), visando não somente baixar seu nível de stress, mas principalmente para ampliar sua competências e habilidades profissionais.

A conciliação do trabalho com alguns hobbies deve acontecer com muita naturalidade.
O primeiro passo é o executivo definir qual o propósito dele como profissional? Para que ele escolheu ser um líder? Como ele se surpreende, como espera fazer a diferença, e como construirá o seu legado?

Ao definir seu proposito, ele perceberá que não o alcançará, se não tiver algo diversificado que o auxilie a alcançar seu propósito.

O mecanismo deste alcance é a realização de um hobby, que pode ser algo bem ativo, exemplo, praticar um esporte de alta intensidade ou radical, como squash ou paraquedismo, ou algum hobby com mesmo movimentação corporal, mas mais intelectual como: estudar filosofia, musica, ciências etc, ou fazer um trabalhos manuais ou voluntariado.

Qualquer uma destas atividades ampliará muito as competências e habilidades profissionais do executivo. Colaborando para que ele se torne não somente um profissional melhor, mas também um ser humano mais completo.

Quais são os principais desafios e problemas que os profissionais apontam como obstáculos para não praticar atividades em seu tempo livre e como eles podem mudar essa realidade?

O principal desafio é o profissional definir qual o seu propósito como executivo, para que ele escolheu está carreira/posição, pois não conhece nenhum líder que foi obrigado a ser líder.

Ser líder é uma escolha, da mesma forma que é uma escolha decidir ou não fazer uma atividade fora do trabalho, que o leve a um patamar mais alto. Que o torne um executivo melhor, e a decisão de ter ou não um hobby sai desta escolha.

Na minha opinião, um profissional que se auto desculpa, com o argumento, “NÃO TENHO TEMPO … BLA BLA BLA…”, na verdade está enganando a si mesmo, pois todos temos as mesmas 24hs por dia, e como milhares de executivos conseguem e eu não consigo.

A razão é uma só, o hobby não está no propósito do executivo, por isso ele não faz – ponto.

Quando você tem um propósito, de ser e de fazer algo mais pela sua vida, o executivo com certeza encontrará tempo para fazer algum hobby que o leve a um novo patamar profissional.

Quais atividades que podem ser praticadas e em como elas ajudam o CEO/Executivo a se tornar um profissional melhor?

Mais do que discorrer sobre inúmeros hobbies que um executivo para realizar como: Música (ouvir, cantar ou aprender um instrumento); Novos idiomas; Tecnologia (aprender a programar ou aprender algo diferente); Escrita criativa e/ou Storytelling; Caminhar ou Correr; Fazer stand-up comedy; Meditação, entre outras inúmeras atividades, uma grande pergunta é:

O que mais o profissional pode fazer em seu tempo livre para aumentar sua qualidade de vida, tornando-o mais motivado e produtivo no trabalho?

Meu conselho é: faça trabalho voluntário. Seja alguém que faz a diferença na sociedade, busque uma causa que o atraia, que o deixe feliz, que o torne um cidadão ativo, participativo, que se surpreenda, fazendo algo que nunca fez.

Posso colocar aqui a minha experiência pessoal. Desde que fiz o meu primeiro trabalho voluntário, e nunca mais parei, descobri que somente eu posso construir meu legado, de contribuir para uma sociedade melhor. Na qual minha carreira só teve sucesso.

Grande abraço.

Pedro Lins
*Mentor e conselheiro do CEOlab, consultor em Competitividade Sustentável/Conduta Empresarial Responsável (CEO da FIX-CS), professor convidado da Boston University (BU), e professor associado da Fundação Dom Cabral (FDC).
pedrolins@fix-cs.com

Colega chorão, dá para ajudar?

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Por Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini*

A possibilidade de perda de emprego e os muitos desempregados dispostos a aceitar condições menos favoráveis, quando a economia está em recessão, criam um clima de aceitação para tudo o que acontece.

Até um gerente mal preparado pode ser um fator determinante na criação de insegurança no trabalho. Por outro lado, outras vezes, só a falta de atenção ao que está acontecendo com a equipe, mesmo que sem intenção, pode impedir que medidas de correção sejam adotadas.

O medo e a insegurança podem fazer aparecer uma reação na qual boas pessoas muitas vezes fazem coisas ruins para os colegas, sem pensar muito.

Está vivendo isso agora? Não é agradável mesmo. Já passei por situações iguais a essa, desempenhando diversos papeis e sei que em nenhum deles me senti confortável. Entretanto, depois de erros e acertos, descobri que existem formas de passar por tudo isso de maneira menos dolorosa e com resultados melhores para todos.

Essa é uma hora de pensar bem sobre seus valores e crenças, hora de tentar não entrar na onda destrutiva e reagir de maneira positiva. Especialmente se você é um dos que se sentem seguros, seja por suas qualificações diferenciadas ou porque está numa função em que dificilmente será substituído, é o momento de ajudar aos outros.

E, nem pense que estou esperando muito altruísmo de sua parte, nada disso. O que eu gostaria de chamar a atenção é para o fato de que esse tipo de ambiente tenso e inseguro diminui a qualidade das respostas da equipe, causando prejuízo a todos, inclusive a você. Isso, sem falar que o ambiente de trabalho pode ficar insuportável!

O que você pode fazer? Antes de mais nada, você pode tentar entender o que está acontecendo com um e outro colega inseguro à sua volta. Alguns estão abalados pelo momento, mas outros são chorões profissionais.

Os primeiros são mais fáceis de lidar, mas ambos merecem atenção. Colega de trabalho que fica o tempo todo querendo saber se está fazendo um bom trabalho é um bom exemplo de quem está inseguro. Tem aqueles não se propõem a ajudar ninguém, pois consideram todos rivais disputando sua posição. Tem outros que escondem informações, especialmente se elas forem estratégicas. Seja por razão conjuntural ou por natureza que isso acontece, vale a pena você provocar mudança positivas com pequenos gestos.

Boas conversas, nas quais você ouve mais do que fala, são um remédio bem interessante. Auxiliar em autoreflexão, para que ele decubra seus pontos fortes, pode fazer com que seu colega valorize mais seu papel e sinta-se mais confortável. Pedir e valorizar ajuda é importante e, se você puder buscar a opinião sobre alguma coisa que você sabe que ele é bom e você não é tanto, vai mostrar que ele pode ter diferentes conhecimentos e qualificações a oferecer.

Tentar diminuir a tensão geral da equipe sempre que puder, nos intervalos do trabalho, com conversa leve é uma coisa bem fácil. Ofereça informações interessantes e positivas sempre que tiver uma oportunidade e, se não as tiver, tente criá-las.

Eu sei que gente fazendo o papel de vítima todo o tempo é muito chato. Tenha paciência, elas podem estar buscando aprovação de alguém que admiram, você. Se perceber alguma abertura, converse com seu colega chorão sobre essa característica dele. Se puder reconhecer os sentimentos e preocupações, demosntre que compreende, mas deixe claro que ele pode estar agravando o problema sem se dar conta. Tome cuidado para não reforçar o comportamento. Se a pessoa fica o tempo todo se inferiorizando, mude o foco elogiando ou mesmo ignorando.

Claro que vai existir aquele que não quer auxílio, é o chorão profissional, inseguro, recalcado, maldoso. Você não é obrigado a aguentar comportamento irracional ou se o sujeito está deliberadamente tentando prejudicá-lo para fazer um ponto. Algumas vezes essas pessoas se sentem melhor fazendo com que você desça ao nível de insegurança delas. Nesse caso, divida sua preocupação com a chefia ou mesmo com os responsáveis por recursos humanos. Certamente você não será o único e se reclamações se acumularem, providências deverão ser tomadas sem seu envolvimento direto.

De qualquer forma, mesmo fazendo tudo isso, é importante que suas expectativas de mudar o comportamento da pessoa sejam realistas. Você não é um milagreiro, por mais que queira. Seu gerente, pelo menos em tese, tem mais ferramentas e habilidades para fazer efeito, você não tem que fazer tudo sozinho.

Lembre-se que esse não é um problema que se resolve do dia para a noite. Muitas vezes, pessoas altamente inseguras precisam de uma tragédia como perder o emprego para descobrir que têm um problema e que têm que buscar ajuda. Essa ajuda pode ir além da boa vontade de um colega compreensivo ou de um chefe disposto a investir no desenvolvimento da pessoa. A maioria das inseguranças pode originar-se de qualquer coisa, de um passado conturbado até um abuso no presente. Em muitos casos, eles precisam de ajuda psicológica especializada.

Infelizmente, os seriamente inseguros, mesmo desempenhando muito mal, não reconhecem, põem a culpa nos outros ou na organização. São tão resistentes a admitir que há um problema, que têm que passar por uma crise pessoal como perder o emprego antes de finalmente se tornar dispostos a mudar e procurar ajuda. Nesse caso, não há o que você possa fazer, infelizmente.

Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini
*Consultora de Desenvolvimento de Pessoas e Coach
carmo@navitasconsult.com.br

O dilema da adaptabilidade

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Por Ronaldo Ramos*

Em recente artigo publicado no site do World Economic Forum, escrito por Stéphanie Thomson Editor, World Economic Forum, discute-se o resultado de uma pesquisa que mostra que pelo menos 35% das habilidades que as empresas procuram em seus colaboradores serão diferentes daqui a 5 anos.

Como então podemos nos preparar para acompanhar essa mudança contínua de demandas por novas e mais complexas e integradas habilidades, e qual seria o perfil de um programa de auto-desenvolvimento em tempos onde a incerteza é grande e a vontade de engajar-se de forma duradoura em uma empresa ou ambiente de trabalho é cada vez menor e menos previsível?

Em particular, continuo acreditando na mentoria como ferramenta-chave para acompanhar e acelerar esse desenvolvimento profissional em torno não só de carreiras dentro de empresas no modelo tradicional mas também na crescente vontade dos jovens de decidir e comandar seu próprio futuro tomando ações que façam mais sentido dentro de uma perspectiva mais humanista e onde o capitalismo e o liberalismo são cada vez mais desafiados como sistemas autocráticos, dominadores e injustos.

A autora do artigo falou com 5 experts do Forum’s Young Global Leaders community para obter a opinião deles, partindo da premissa de que o ciclo “estudo/trabalho/aposentadoria” está sendo substituído por outro mais complexo e diversificado.

Eu mesmo posso testemunhar que meus caminhos profissionais procuram adiar este ciclo e postergar a aposentadoria; como um colega de faculdade comentou hoje comigo, o lema “Learn and Return”está mais vivo do que nunca. A cada processo de mentoria que participo, sob a premissa de que tenho experiência a compartilhar, percebo que aprendo mais e que fico ainda mais ansioso por compartilhar o novo aprendizado, formando assim um ciclo que se renova e se atualiza enquanto for possível.

O artigo menciona ainda o depoimento do ministro da educação argentino – espera-se que uma criança hoje, ao longo de sua vida profissional, possa vir a trocar de trabalho no mínimo sete vezes e também que 5 deles ainda não existem. Portanto, novas habilidades começam a ser incluídas nos currículos escolares, como empreendedorismo e programação de computadores.

Sabemos também da importância que as empresas voltem a reativar seus programas de estágio e trainees, agora procurando por especialidades como programação, estatística, matemática aplicada, resource planning e sobretudo capacidade analítica crescente devido ao grande volume de dados disponibilizado diariamente. O conhecimento depende da capacidade cognitiva de transformar dados em informação relevante para o processo decisório e adaptativo.

Uma rara combinação de habilidades de relacionamento humano e técnicas será o grande desafio a ser vencido, já que nossos modelos de educação tendem a privilegiar um ou o outro.
Outros conceitos ainda mais profundos costumam associar que o profissional deve a partir de agora desenvolver uma educação voltada para os dados combinada com grande capacidade de se conectar empaticamente com outros indivíduos, sejam clientes, stakeholders ou colegas de trabalho.

Parece que todos de certa forma anseiam por esse profissional super qualificado em todas as dimensões do conhecimento humano e científico, um idealizado super ser humano do futuro e que as previsões tendem a ignorar as fraquezas e os distúrbios mentais que se configuram de forma crescente em nossa sociedade.

Mais e mais parece-me que a maneira de enfrentar e adaptar-se a essa nova demanda trazida pela sociedade dos dados, do compartilhamento e da busca por justiça social deverá ser a de criarmos espaços de apoio mútuo e de networking onde a solidão na tomada de decisão e o compartilhamento de novos e significativos conteúdos estejam presentes e mitigados.

Recomendo a leitura do artigo e a reflexão sobre qual tipo de mentor você vai escolher.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

Os jovens e o futuro do trabalho

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Foto por Steve Wilson – Alguns direitos reservados.

Por Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini*

Existem diversas discussões sobre como será o trabalho no futuro. Um futuro que ainda terá trabalhadores da geração baby boomers – muito poucos – e da geracão X – um pouco mais -, já que as expectativas de vida estão aumentando significativamente. No entanto, a maioria das pessoas em condições de trabalhar será das gerações Y e Z e é interessante discutirmos como lidar com esses profissionais para que eles sejam produtivos e felizes.

Os jovens nasceram e cresceram com novas e diárias facilidades de comunicação proporcionadas pela tecnologia e isso já significa, e significará cada vez mais, uma grande mudança na maneira de as pessoas se relacionarem com o trabalho. Pessoas e casas começam a ser totalmente conectadas, portanto mesmo quando a pessoa estiver dormindo, seu trabalho poderá estar sendo executado e compatilhado. Dar acesso a esses trabalhadores ao que há de novo no campo da tecnologia faz uma grande diferença.

As gerações nascidas entre o final do século XX e o início do século XXI têm uma grande ansiedade em assumir cargos de liderança, querem ter o comando das ações, querem fazer a diferença em todos os palcos em que atuam. Por outro lado, eles não precisam ter cargos formais para assumir esse papel, o que pode ser delicado em relação aos profissionais de outras gerações, exigindo cuidado dos gerentes que os conduzem.

Os contratantes devem ter sensibilidade para prepará-los, criando oportunidades de liderança em pequenos projetos para começar e deixando-os atuar em assuntos não relacionados a sua função principal. Devem principalmente abrir a possibilidade de trazer as novas experiências para seu dia-a-dia e proporcionar momentos de reflexão sobre os aprendizados em processos de treinamento. Investimentos em coaching e mentoring potencializarão aprendizados e resultarão em líderes mais empáticos e eficientes.

É importante ter em mente que assim como a identidade da empresa, as identidades dos colaboradores são baseadas nas interações entre elas. Dessa maneira, a empresa precisa entender que mais jovens dentro da organização vai significar mudanças culturais que devem ser assumidas e respeitadas. Afinal, eles trazem um novo jeito de fazer as coisas, proporcionam inovação e modernidade a processos que eventualmente não estejam mais funcionando tão bem.

Por outro lado, com esse tipo de colaboradores, a empresa deve compartilhar objetivos, valores e regras com clareza, mostrando que cada um faz parte de um conjunto que deve trabalhar na mesma direção para produzir resultados a serem compartilhados. E mostrar sua flexibilidade e disposição para ouvir o que eles têm a dizer.

Uma das coisas que várias pesquisas já definiram é que jovens querem ser respeitados e reconhecidos mas também bem remunerados. Remuneração é muito mais importante para eles do que para as gerações mais velhas. Uma perspectiva clara de crescimento também é estimulante e ser liderados por líderes éticos, amigáveis e capazes de dar e ouvir feedbacks construtivos trazem resultados surpreendentes.

Obviamente, as legislações trabalhistas têm que mudar para incluir novas realidades como o trabalho executado remotamente, a co-criação, equipes desenvolvendo projetos em diferentes lugares, por exemplo. Conforme novos cenários se transformem em práticas, novas leis deverão ser criadas para substituir aquelas que não são mais aplicáveis.

Os principais desafios que os responsáveis por recursos humanos nas empresas terão no futuro são relacionados à escolha dos talentos certos para cada projeto, talentos esses que deverão ser atraídos e retidos. As empresas deverão ser convencidas que investimentos adequados em capital humano serão diferenciais competitivos com extrema significância. Essas áreas deverão contribuir para que as empresas tenham culturas saudáveis de cooperação, sistemas de compensação justos e atraentes, desenvolvimento de pessoas, especialmente de lideranças e claras oportunidades de avanços.

Nem todas as empresas estão preparadas para esse futuro, mesmo que ele esteja batendo a suas portas, mas muitas estão bem encaminhadas. As exigências do mercado que demandam modernização, inovação e maior produtividade vêm criando uma demanda de melhoria na capacitação das pessoas. A inquietude das gerações Y e Z, vêm demandando novas atitudes e, apesar de ainda haver uma certa complexidade, as melhores empresas já estão muito atentas. Outras seguirão em breve ou verão seus negócios desaparecer.

Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini
*Consultora de Desenvolvimento de Pessoas e Coach
carmo@navitasconsult.com.br

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