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Mentoria para CEO: papel do mentor é estimular a reflexão

Mentoria para CEO: papel do mentor é estimular a reflexão

A relação entre mentor e mentorado não se constrói do dia para a noite. A mentoria para CEO está baseada na confiança, o que exige entrosamento. É como um time de futebol. O desempenho em campo depende do conhecimento de cada jogador em relação ao seu companheiro. Para que os resultados venham, também é fundamental que esses jogadores se sintam à vontade uns com os outros. Assim como ocorre entre os atletas de uma equipe, a relação, na mentoria para CEO, é de igual para igual, não devendo haver nenhuma amarra. 

Ao longo do processo, das sessões realizadas, que são interligadas umas às outras, o mentor estimula a reflexão para que o próprio mentorado chegue às soluções ou alcance as respostas para os desafios próprios do dia a dia das organizações. O mentor não dá respostas, esse não é seu papel, mas aponta os caminhos, deixando essa direção menos nebulosa e/ou confusa para o mentorado. 

“Ao chegar ao cargo de CEO, surgiram muitas dúvidas. Os desafios são novos, assim como as habilidades necessárias, já que você se torna responsável por todas as áreas da empresa”, diz Carlos Bertozzi, CEO da Hella no Brasil, uma multinacional alemã com cerca de 40 mil funcionários distribuídos em 35 países. A Hella desenvolve e produz componentes para a indústria automotiva. O executivo já participou de mais de 50 sessões de mentoria do CEOlab nos últimos cinco anos. Seu mentor é Ronaldo Ramos, o fundador do CEOlab, que ocupou ao longo da sua carreira o cargo de liderança em companhias como a Rio Tinto.

Bertozzi explica que uma das primeiras mudanças ao se tornar CEO é perceber essa amplitude própria do cargo. “Fiz carreira na área comercial e de projetos. Por muitos anos, minha cabeça esteve voltada para essa área específica. Como CEO, tive que me acostumar rapidamente a olhar o todo”, destaca. Não basta avaliar a situação em sua integralidade, é preciso traçar a estratégia e projetar os caminhos que serão percorridos. Nesse processo, o primeiro executivo não pode esmorecer. É ele quem deve estar motivado e equilibrado no dia a dia. “A mentoria funciona para mim como um fator de descompressão, de desconexão. São poucas horas em que me desconecto da necessidade de tomar decisões urgentes”, esclarece Bertozzi.

Para o executivo, a mentoria fornece uma visão de fora valiosa sobre os problemas, especialmente em relação à gestão e ao engajamento das pessoas. “Não foram poucas as vezes em que o Ronaldo fez questionamentos que eu nunca tinha feito até então. Sem falar que você costuma achar que o problema é um, mas, na realidade, é outro. Ou seja, você está gastando energia onde não deve. E o mentor identifica isso e mostra qual é o real problema. O fato de ele ter atuado em um mercado diferente do meu agregou ainda mais. O mentor de uma área diferente do mentorado torna a mentoria mais rica porque as práticas de negócio – ou parte delas pelo menos – são distintas entre os setores da economia”, avalia.

Mentoria para CEO torna a comunicação eficaz

Nesses cinco anos, Bertozzi considera que evoluiu em diferentes aspectos, como na sua capacidade de comunicação. “Comando atualmente cem funcionários, com o objetivo maior de estimular o engajamento na empresa. O CEO deve refletir sobre o impacto daquilo que ele vai dizer. Suas palavras têm uma força muito grande para o sucesso ou para o fracasso do negócio. E a forma de se comunicar é diferente com cada um dos públicos envolvidos no negócio. A comunicação com os funcionários é uma. Com os gestores, é outra. Com a matriz, é uma terceira”, diz.

A mentoria ajudou o executivo nesse processo, com destaque para a comunicação construída e mantida com a matriz. “Fui estimulado pelo mentor a tornar esse diálogo mais produtivo por meio da escolha correta dos assuntos e do uso de formas alternativas de apresentação dos planos e projetos. A questão da diferença de culturas é relevante nesse processo. Preciso entender as particularidades de outros países para acertar o tom da minha comunicação”, finaliza.

Quer saber mais sobre como funciona a mentoria para CEO? Fique à vontade para enviar suas perguntas.

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros?

Como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros?

A capacidade de comunicação é uma das principais habilidades exigidas do CEO. Para o sucesso da gestão do primeiro executivo, a interlocução com os conselheiros é imprescindível. A mentoria auxilia o CEO na comunicação com os diferentes perfis de conselheiros. Esse processo não é fácil certamente e exige preparo, além de boa dose de empatia, por parte do CEO. 

Há dois tipos de conselho: o consultivo e o de administração. O primeiro não é obrigatório, já que estamos falando de empresas de capital fechado, mas altamente recomendável, de acordo com instituições especializadas em governança corporativa como o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Contar com um conselho consultivo pode evitar problemas graves de gestão que não raramente levam a empresa à falência. 

Os conselheiros acompanham o dia a dia, analisam os resultados apresentados e avaliam o desempenho do CEO. De acordo com estudo da consultoria PwC, 54% das empresas familiares brasileiras não têm um plano de sucessão em vigor. Esse é um dos motivos que explicam a sobrevivência baixa – não apenas no Brasil como no mundo – depois da terceira geração de administradores. Somente 12% vão além da terceira geração, ainda segundo a pesquisa. Se o conselho consultivo fosse largamente adotado por essas empresas, essas porcentagens seriam maiores. 

Já os conselhos de administração, também chamados de boards, surgiram na década de 1980 nos Estados Unidos e na Inglaterra como forma de alinhar os interesses dos acionistas à gestão executiva. Falamos, portanto, de companhias de capital aberto, sociedades anônimas, instituições financeiras e seguradoras, que são obrigadas por lei a ter esses conselhos. No Brasil, a Lei das Sociedades Anônimas (de número 6.404/1976) criou essa obrigatoriedade e definiu cada uma das responsabilidades do conselho de administração. 

A legislação confere ao conselheiro a possibilidade de fixar a orientação geral dos negócios da companhia, de eleger, destituir e fixar as atribuições dos diretores, observando para isso o estatuto, de fiscalizar a gestão dos diretores, podendo examinar a qualquer tempo os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre os contratos celebrados ou em via de celebração e realizar quaisquer outros atos voltados para esse propósito. E a lei não para por aí: autoriza o conselheiro a convocar assembleia geral quando julgar conveniente, manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria, assim como atos ou contratos quando o estatuto exigir, entre outras possibilidades. 

Diferentes perfis de conselheiro

Embora existam conselheiros dos mais diferentes perfis, é possível apontar características em comum entre eles. A faixa etária costuma variar de 45 a 65 anos. São profissionais seniores que atuaram como CEO em algum momento da carreira. Enfrentaram assim os desafios impostos ao primeiro executivo. Alguns têm dificuldade de assumir o novo papel de representante dos sócios. Estão ainda muito ligados às atribuições próprias de um CEO, o que prejudica não apenas a sua atuação como a do conselho como um todo. 

“Como regra, o executivo é mão na massa. Ou seja, o CEO faz acontecer. Já o conselheiro é cobrado por sua capacidade de influenciar, de dar diretrizes, de apontar políticas, de contar com pensamento estratégico e de dar a orientação adequada aos executivos. Há realmente muitos profissionais que têm dificuldade de fazer a transição de um papel para o outro”, avalia o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, que ocupou o cargo de CEO por muitos anos em organizações como a Rio Tinto e hoje se dedica à prática da mentoria. 

O CEO deve ser capaz de identificar não apenas esse perfil de conselheiro que está enfrentando dificuldade na transição como outros perfis. “Há o conselheiro especialista, que considera saber tudo sobre determinado assunto, o conselheiro ocupado, que dificilmente chega à reunião com seus deveres cumpridos, como o estudo da matéria que será deliberada, o conselheiro indicado pelos sócios por motivos políticos e o conselheiro tarimbado, experiente, que combina características sociais e técnicas adequadas ao seu papel”, diz Ronaldo. 

“Existe também o tendencioso, que sempre puxa os assuntos de deliberação para a especialidade dele, a fim de se sentir confortável e de se autopromover, não apresentando aquilo que se espera de um conselheiro: uma visão abrangente e holística do negócio”, complementa Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, assim como Ronaldo, exerceu a função de CEO por muitos anos.

Como a mentoria torna essa comunicação assertiva?

O CEO é treinado, por meio da mentoria, a combinar uma série de táticas e estratégias para obter sucesso na comunicação com os conselheiros. Sempre com o propósito de tomar a decisão correta em nome dos interesses da empresa. Como os perfis dos conselheiros são diferentes, uma mesma abordagem não vai funcionar. “Para ser capaz de moldar a comunicação conforme a necessidade, o CEO deve investir no seu autoconhecimento, na sua capacidade de acomodar ideias e interesses diversos”, afirma Ronaldo.

Em relação às empresas familiares, que, como vimos, devem optar pela formação de um conselho consultivo, o mentor do CEOlab Pedro Lins destaca que a mentoria ajuda nessa tarefa. “O trabalho objetiva separar os papéis exercidos na empresa daqueles colocados em prática no ambiente familiar. Esses dois mundos não podem se misturar”, analisa Pedro. “Percebemos que as pessoas tendem a confundir esses papéis, o que leva a desentendimentos constantes e a uma instabilidade que pode comprometer o negócio e as próprias relações familiares”, complementa o mentor. “Por meio de um conselho consultivo bem estruturado, esse e outros problemas encontrados nas empresas familiares podem ser evitados”, finaliza.

 

O que achou do post? Quer fazer alguma pergunta aos nossos especialistas sobre como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros? Ou sobre como a mentoria facilita a implementação de um conselho consultivo nas empresas familiares? Escreva agora mesmo no espaço de comentários!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Como as empresas podem ser bem-sucedidas na transformação digital?

Como as empresas podem ser bem-sucedidas na transformação digital?

Nos últimos anos, nenhuma empresa brasileira foi tão bem-sucedida em matéria de transformação digital do que a Magazine Luiza. No dia 30 de abril, ao fechar a compra da Netshoes por R$ 244 milhões, a varejista atingiu o valor de mercado de R$ 36 bilhões. Ao comparar aquele dia com a data de abertura de capital da companhia em 2011, as ações atingiram a incrível valorização de 1.000%. O papel saiu de um valor de R$ 16 na ocasião do IPO para chegar ao preço de R$ 191.

Em relatório, o BTG Pactual reconheceu a transformação digital da Magazine Luiza e citou dois pontos considerados principais pelo banco: expansão do e-commerce sem grandes investimentos logísticos e grande integração das lojas físicas com a plataforma online. Em 20 anos, a empresa deixou de ser somente uma rede de lojas físicas de eletrodomésticos, eletrônicos e móveis para se tornar uma varejista omnichannel, com mais de um terço da receita proveniente de vendas online. Omnichannel é a capacidade de estar em todos os lugares frequentados pelo consumidor. No omnichannel, a empresa aposta na convergência de todos os canais a ponto de fazer com que o consumidor não veja diferença entre os mundos online e offline.

A trajetória de sucesso da Magazine Luiza não é regra. Muito pelo contrário: é exceção não apenas no Brasil como no mundo. De acordo com pesquisa da consultoria McKinsey (Global Survey 2019), oito em cada dez entrevistados disseram que começaram, nos últimos anos, a transformação digital em suas empresas, mas apenas 14% afirmaram que seus esforços geraram melhoras consistentes de desempenho. E somente 3% disseram que foram bem-sucedidos em manter as mudanças causadas pela transformação.

Essa dificuldade toda é reflexo de muitas dúvidas em relação ao assunto. Os CEOs costumam se perguntar se devem alterar o modelo de negócio de suas empresas ou construir um novo. Ou ainda se devem concentrar esforços na redução dos custos operacionais ou no engajamento do consumidor. Também não sabem ao certo as áreas do negócio que demandarão maior investimento em iniciativas digitais nem como fazer com que elas mesmas gerem esses recursos já no curto prazo para que ao menos possam arcar com os custos da mudança.

E todos esses questionamentos em uma realidade de mercado que se altera em uma velocidade impressionante. Há dez anos, o Yahoo era um gigante da internet. Hoje em dia, sofre para se manter. A Blockbuster, que chegou a ter 8,5 mil lojas apenas nos Estados Unidos, foi hegemônica por muitos anos. Em 2013, com 28 anos de existência e muitos problemas financeiros, incluindo uma recuperação judicial nos Estados Unidos, encerrou praticamente suas operações. E por aí vão muitas outras empresas como a Kodak, cuja história todo mundo conhece. Como característica em comum de todas elas, a incapacidade de enxergar a mudança do seu negócio e do ambiente de mercado, além, é claro, de não terem tido a sensibilidade/habilidade de identificar as novas necessidades do consumidor.

Com o passar dos anos, a transformação digital tornou-se obrigatória. Não há escolha em um contexto econômico de alta competitividade e de desenvolvimento tecnológico. De acordo com estudos da McKinsey, a expectativa de vida das empresas hoje é inferior a 15 anos. Em 1955, para efeito de comparação, era de 60 anos.

O que fazer para promover a transformação digital?

Não há uma receita para obter sucesso na transformação digital. As empresas são todas diferentes e possuem particularidades que jamais podem ser ignoradas. Ainda assim, os especialistas da McKinsey chegaram a algumas conclusões depois de analisarem os resultados do estudo, que levou em conta mais de 1,7 mil entrevistas.

1) Defina metas ambiciosas

Aqui vale recorrer novamente ao exemplo da Magazine Luiza. Sua transformação digital foi resultado de metas ambiciosas definidas pela empresária Luiza Trajano. No mercado competitivo de hoje, a ordem é ambicionar mais, mesmo que não seja possível atingir a meta. Ao ambicionar mais, você trabalhará para chegar ao menos próximo da meta.

2) Tenha um plano bem elaborado

As empresas que obtiveram sucesso na transformação digital, ainda segundo o levantamento da McKinsey, demonstraram ter foco. Ou seja, concentraram esforços nos seus planos em estimular a inovação, aumentar a produtividade e remodelar a trajetória de compra/experiência do consumidor. Todo e qualquer objetivo além desses é desnecessário nessa busca pelo digital.

Do ponto de vista operacional, o plano deve mostrar cada iniciativa, tudo aquilo que precisa mudar na empresa para alcançar a tão almejada transformação digital. A recomendação é que a organização detalhe inclusive o tempo e recurso necessários para cada ação e qual o resultado esperado em cada fase do processo.

3) Cumpra o plano e esteja aberto a revisitá-lo

A ordem é cumprir o plano, mas não dá para se negar a reavaliá-lo ao longo da sua execução. Já vimos que as coisas mudam rapidamente. Semanalmente, analise o quanto avançou, quais iniciativas estão atrasadas, o quanto estão atrasadas e se há necessidade de alterar algum aspecto do projeto.

4) Envolva toda a organização

A transformação digital não é um projeto de determinada área ou de determinado grupo de profissionais. Trata-se de uma mudança relacionada à organização como um todo e que pode, como vimos, resultar até mesmo na alteração do modelo de negócio. Não apenas o CEO como a diretoria e os líderes de cada área devem se envolver nesses esforços – tanto internamente quanto em relação aos públicos externos. O estudo da McKinsey apontou que as empresas mais bem-sucedidas foram aquelas em que seus líderes se comunicavam regularmente com o mercado sobre o andamento da transformação digital.

5) Treine seus colaboradores e promova o engajamento

A pesquisa da McKinsey descobriu que 53% dos colaboradores das empresas em transformação digital estavam sendo treinados em novas capacidades analíticas e de digital. Essa média é 1,7 vez maior do que aquela apresentada por outras organizações.

Como escrevemos anteriormente aqui no blog, colaboradores motivados é o primeiro passo para criar uma cultura de alta produtividade. Pesquisa recente da consultoria Gallup mostrou que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Com a força de trabalho engajada, qualquer projeto ou plano, como a transformação digital, tem mais chances de ser bem-sucedido. 

Como vem sendo sua experiência com a transformação digital? Escreva no espaço de comentários!

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

 

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

POR Guilherme Athia

Uma vez, perguntei aos meus pares quais eram os maiores desafios de suas carreiras. Todos citaram a comunicação com os líderes de suas empresas como um dos três mais importantes. Isso foi há muitos anos num delicioso jantar em São Paulo. Voltei para casa com aquele tema na cabeça. Anos depois, tive a mesma oportunidade de discutir esse ponto com outros vice-presidentes e diretores, e o retorno foi idêntico. Muitos deles, baseados aqui na Europa ou nos Estados Unidos, reportam-se à liderança da mesma nacionalidade, trabalham no mesmo fuso horário e, em muitos casos, no mesmo endereço. Fui ficando com a impressão de que o problema central da comunicação não era cultural ou operacional, mas era global e relevante.

Desde 1989, no início da carreira, já acreditava que nós deveríamos ter um lugar à mesa de reuniões. Essa visão continuou presente, e, em 1998, tive a chance de ser eleito diretor estatutário da Renault. Pude aprofundar o entendimento de estratégia de negócios ao colaborar diretamente no processo de decisão. Na Anfavea, via regularmente a relação entre a agenda setorial e seu impacto em cada empresa.  Em 2013, participei da criação do primeiro Programa Executivo de Relações Governamentais do Brasil, no INSPER, com foco em estratégia. Em 2014, fundamos o IRELGOV, cujo motto é “dialogar para transformar”. Nesses anos, percebi o quanto nós, profissionais de relações governamentais, somos orientados à prestação de serviços, principalmente para antecipar cenários, aconselhar os negócios e defender as nossas organizações.  Porém, temos esse desafio de comunicação interna. Como sermos vistos como uma área “normal” dentro das organizações, tal qual finanças, recursos humanos, vendas ou IT?

Acredito que nós somos os responsáveis por nossa própria comunicação. Por isso, comecei a nos comparar às áreas “normais” para checar estilos e conteúdos e assim evitar sermos vistos como “especiais”. Seguem abaixo algumas considerações:

  • As áreas “normais” têm indicadores de performance e/ou de resultado universais, adotados por empresas e analistas e, portanto, comparáveis e administráveis.
  • Elas usam jargão corporativo bem conhecido. Enquanto que nós usamos o complexo jargão político/regulatório, difícil de ser entendido fora de Brasília, Bruxelas ou Washington.
  • Elas são, em geral, mais diretas e objetivas, com seus reportes e apresentações diretamente conectados aos impactos financeiros, organizacionais e comerciais, entre outros. Nós temos mais dificuldades em apontar um cenário, uma estratégia e indicar o resultado esperado. Além disso, nós dependemos de outras áreas para medir o impacto na organização.
  • Essas áreas atendem frequentemente e diretamente os comitês executivos. Por outro lado, nós somos geralmente representados pelo jurídico ou administrativo.
  • Os representantes dessas áreas usam menos name dropping, assim como outros detalhes muitas vezes percebidos como ruídos ou até mesmo sinais de arrogância.

Em resumo, as áreas “normais” têm variáveis mais controláveis, pois há relações definidas de parceria com seus respectivos stakeholders, usam indicadores universais e seus líderes comunicam-se mais no estilo empresarial. Nós podemos “normalizar” mais facilmente pela comunicação.

Seguem algumas ideias, começando pela mais importante, a edição.

  • Use somente mensagens práticas, aquelas as quais a liderança deve saber para poder agir. Analise fatos e projeções usando o critério probabilidade e impacto.
  • Estime o impacto em conjunto com as áreas de planejamento estratégico e finanças. Proponha ações baseadas no retorno esperado.
  • Em todos os momentos, adote a linguagem de negócios para reter a atenção para os pontos centrais.

A comunicação com lideres globais é outro fator crítico. Algumas das características especiais da comunicação dos responsáveis por uma geografia são: saber conectar fatos relevantes com impacto de curto prazo, padrões com tendências, comparar cenários locais com os de outras regiões, propor ações locais que funcionam em sua geografia com padrões e iniciativas globais, e, o fundamental, evitar surpresas. Notícias ruins são parte do ofício, surpresas não são aceitáveis.

Pude testar essas ideias com pares em apresentações, painéis e conversas informais. O feedback foi sempre muito positivo, encorajando-me a evoluir nessa pesquisa. Alguns colegas pediram para dividir a apresentação com suas equipes. Mais pedidos de apresentações chegaram, incluindo em locais fora da Europa. Ficava constrangido por não poder atender, mesmo sendo possível ter uma segunda atividade profissional, essa deveria tomar apenas as noites e os finais de semana. Por vinte e dois anos fui professor de Pós-graduação, MBA e Programas Executivos.  Pois a vida cuidou disso e esse ano pude empreender, como consultor, e investir na minha carreira de Conselheiro, como fundador da Atlântico, conselheiro e membro do INSEAD IN-Board Academy, respectivamente. Com essas mudanças, pude usar não somente as noites e finais de semana para escrever e publicar este artigo.

Temos que valorizar a profissão de relações governamentais, pois ela é estratégica para as organizações. Governo é considerado por CEOs em pesquisas da McKinsey e da PwC como o segundo stakeholder com maior poder de impacto, perdendo apenas para consumidores. (1) De acordo com a 19ª Pesquisa Anual Global de CEOs da PwC, “o excesso de regulamentação continua a ser a principal preocupação para os negócios, enquanto a incerteza geopolítica, a volatilidade da taxa de câmbio, a disponibilidade de déficits fiscais/dívida e aumento da carga tributária também são nuvens no horizonte”. (2)

Ao verificar essas pesquisas, fica evidente que o ponto da comunicação não é fruto de uma percepção interna da liderança de que nossa área não é crítica para as organizações. Outro dado que comprova a nossa importância é o investimento em relações governamentais. Os números de entidades registradas para se relacionarem com a Comissão Europeia são bem precisos: 11.837 inscritos no registro em 1/10/2018. Pela diversidade das representações, observa-se também que a prática de relações governamentais é compartilhada por diferentes tipos de organizações, incluindo outros governos. Essa concorrência por acesso, tempo, credibilidade e defesa de interesses só aumenta, diminuindo o espaço individual. Isso faz com que governos se comuniquem mais com entidades de indústria, cadeias produtivas, e coalizões especiais. É preciso, portanto, um claro entendimento interno sobre o impacto organizacional e setorial, relação de poder nas cadeias, conhecimento das práticas e cultura dos parceiros, e, principalmente, sobre a estratégia de longo prazo.

Isso me leva a outro ponto crítico, a comunicação é uma via de duas mãos. Poderemos agir mais estrategicamente se soubermos o pipeline de produtos, o calendário de lançamentos e descontinuação, o plano de fusões e aquisições, os investimentos e desinvestimentos futuros, as estratégias de expansão geográficas e de portfólio, as trocas no conselho e C-Level, entre outros pontos relevantes. Entendo que as relações governamentais devam ter o mesmo acesso a informações do que o jurídico e as relações com investidores. Sei que é preciso conquistar esse espaço, demonstrando os riscos não percebidos e as oportunidades não aproveitadas quando não há acesso a toda a informação interna. Em nossa atividade, os ciclos são geralmente longos; acordos comerciais, reformas trabalhistas e fiscais, registro de patentes, medidas de proteção a inovação são exemplos de processos que podem levar muitos anos. É assim também com certos projetos de lei com impacto muito específico a uma organização, que podem esperar muitos anos antes de irem ao plenário. Como último exemplo de que atuamos muito no longo prazo, lembro a formação e manutenção de uma rede ativa de relacionamento, a construção da reputação de seu time e de suas propostas, o entendimento dos agentes envolvidos e as estratégias e ações de cada interesse-chave.

Para finalizar, lembro que cada uma das propostas mencionadas sobre a comunicação com os líderes merece um maior detalhamento e uma discussão mais aprofundada. Por isso, comprometo-me a publicar um novo artigo pelos próximos doze meses. Além desse tema, proponho discutirmos também: o papel do profissional de relações governamentais, a formação de equipes performáticas, KPIs e carreiras internacionais. A melhor forma de construir esse conteúdo é contando com a sua participação. O objetivo é ter uma visão compartilhada, com profissionais brasileiros, europeus e americanos colaborando conjuntamente. Portanto, convido você a participar de uma pesquisa mensal que não vai tomar mais do que dez minutos do seu tempo e que poderá ser respondida pelo celular. Tanto seus nomes quanto suas respostas serão confidenciais, e ninguém terá acesso naturalmente às informações individuais. Os resultados serão compartilhados entre os participantes. Espero, inclusive, encontrar para um café todos que participarem.

(1) McKinsey. About the author(s). Contributors to the development and analysis of this survey include André Dua, a principal in McKinsey’s New York office, and Kerrin Heil and Jon Wilkins, a consultant and principal, respectively, in the Washington, DC, office.

(2) © 2016 PwC. All rights reserved. ‘PwC’ refers to the PwC network and/or one of more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.

 

Sobre o autor

Guilherme Athia é um experiente executivo de Relações Públicas e Governamentais e membro de conselhos, com carreira internacional de mais de trinta anos em telecomunicações, automotivo, tabaco, artigos esportivos e consultoria nas Américas, na Europa, no Oriente Médio e na África. Em paralelo, foi professor de MBA e de programas executivos por vinte e dois anos.

Guilherme é graduado em Administração de Empresas com Mestrados em Marketing e em Relações Internacionais, este pela Fletcher School—TUFTS University, Boston. Possui dupla Certificação em Conselhos pelo INSEAD e treinamento avançado em União Europeia pelo College of Europe.

Ele fundou a ÁPICE – a Associação Brasileira de Produtos Esportivos, o IRELGOV, o Instituto de Relações Governamentais e também o primeiro curso de Relações Governamentais do Brasil no INSPER. É atualmente consultor internacional pela Atlantico.be e membro de conselhos na Europa, continente em que reside e atua desde 2014.

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

 

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