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Saúde mental no trabalho: empresas devem estar atentas

Saúde mental no trabalho: empresas devem estar atentas

Todos os dias, no ambiente de trabalho, um determinado colaborador parece estar estranho, alheio, distante. O distanciamento em relação à equipe é claro. Há sinais evidentes de esgotamento que podem ser percebidos por todos: pelo líder da área e pelos colegas. Esses são sintomas que podem indicar burnout, síndrome que foi incluída na Classificação Internacional de Doenças da OMS (Organização Mundial da Saúde) e que se caracteriza por ser resultado do estresse crônico no local de trabalho. Com a burnout, a saúde mental no trabalho fica comprometida e passa a exigir acompanhamento médico – podendo até mesmo resultar em afastamento.

Em algumas organizações, o presenteísmo é monitorado. Esse fenômeno ocorre quando o colaborador está fisicamente presente no ambiente de trabalho, sem que a mente esteja. Essa “presença não presente”, descrita no parágrafo anterior, implica em um desempenho muito abaixo do esperado ou do mínimo exigido.

“A burnout [que pode ser a causa do presenteísmo] não ocorre do dia para a noite. O colapso do sistema afetivo-emocional é resultado de um nível de exigência elevado que se mantém por muito tempo. A exposição crônica a situações que não são solucionadas satisfatoriamente é uma das explicações. O trabalho exige, por exemplo, resultado que não posso entregar, apesar de tentar insistentemente”, explica o psiquiatra e psicoterapeuta Henrique Bottura, mentorado do CEOlab. 

A ameaça de demissão e um ambiente de conflito ou de competição intensa são outros motivos que podem desencadear a burnout. Há evidências de que um bom ambiente contribui para a saúde mental no trabalho e representa o primeiro e mais importante passo para que os colaboradores possam desenvolver plenamente suas habilidades e capacidades.    

De acordo com uma análise publicada pelo jornal Valor Econômico, produzida com base no levantamento Kantar Inclusion Index, um em cada três funcionários sofre com questões envolvendo saúde mental. O estudo tem abrangência global e contou com a participação de 18 mil funcionários de 14 países, incluindo o Brasil. Entre os sintomas mencionados estão estresse, perda de energia e fadiga. 

Geração Y 

Outro levantamento, realizado no Estados Unidos pela Blue Cross Blue Shield Association (BCBSA), descobriu que os millennials – também chamados de Geração Y – são menos saudáveis do que acreditam. Quem pertence a esse geração nasceu entre os anos de 1979 e 1995. Na comparação com outras gerações, os millennials são mais afetados por doenças de saúde ligadas ao comportamento, com os mais altos índices de depressão e hiperatividade. Para a Geração Y, a saúde mental no trabalho representa um desafio, já que, com base nesses dados, as chances de burnout parecem ser maiores. 

“Quando falamos em geração, temos que tomar cuidado. A tendência é olhar para as mais novas como problemáticas. É preciso lembrar que a Geração Y atravessa neste momento a fase mais exigente da vida, de cobranças maiores, o que por si só traz muita pressão”, diz Bottura. O médico também destaca a questão tecnológica. “A evolução tecnológica mudou nossa relação com tudo. Por causa dela, a Geração Y está exposta a desafios em todas as áreas da vida, especialmente no trabalho, que não foram enfrentados por qualquer outra geração”, finaliza.

O que sua empresa faz para contribuir com a saúde mental no trabalho? Fique à vontade para deixar seus comentários. 

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Feedback produtivo: o que fazer para ser bem-sucedido?

Feedback produtivo: o que fazer para ser bem-sucedido?

O feedback produtivo tornou-se prioridade nas empresas. É por meio dele que a tão buscada cultura de alta produtividade sobre a qual falamos aqui no blog pode ser atingida. De acordo com pesquisa recente da consultoria Gallup, divulgada no ano passado, os colaboradores que recebem um feedback despertador de sentimentos positivos são quatro vezes mais propensos a se engajarem no dia a dia do que aqueles que se sentem ofendidos com a avaliação.

Apenas 10,4% dos colaboradores que recebem feedback despertador de sentimentos negativos (desmotivação, desilusão e até mesmo depressão) são engajados. Quatro em cada cinco passam a procurar outro emprego a partir do recebimento da avaliação. Ou seja, a forma de avaliar o trabalho influencia no índice de retenção dos profissionais. Caso o feedback não seja dado corretamente, é alta a possibilidade de saída dos profissionais – inclusive daqueles que demonstram bom desempenho, já que o ambiente nessas empresas tem como característica ser pesado ou tóxico.

Todos esses números ganham ainda mais relevância no Brasil. Os brasileiros estão entre os mais desmotivados no trabalho. Segundo o Índice de Saúde Organizacional, da consultoria McKinsey, o Brasil, em comparação com o mundo, está oito pontos atrás no item motivação. Nesse levantamento, são consideradas empresas de 100 países que juntas somam 170 mil funcionários.

Como dar um feedback produtivo?

Antes de mais nada, é preciso entender que o feedback produtivo não é uma avaliação falsa ou parcial. Muito pelo contrário: a liderança deve inspirar confiança e ser compreensível nas avaliações. Nesses moldes, até mesmo um feedback sobre um erro, por exemplo, poderá ser dado de uma forma que ajuda, e não machuca.

“Há dois tipos de feedback: o de performance e o de desenvolvimento. O líder deve dominar essas duas formas de avaliar os colaboradores”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. 

No feedback de performance, a avaliação está centrada no desempenho do colaborador e deve começar no estabelecimento de objetivos e metas, que devem ser acordados entre líder e colaborador. “Sem esse primeiro passo, de definição de objetivos e metas ousadas (porém realistas), mensuráveis, relevantes e específicas, não há feedback que possa ajudar o colaborador, já que não há ponto de partida nem de chegada”, avalia Paulo. 

Quem recebe esse feedback pode tirar muito proveito se conseguir enxergar como lidou com suas limitações, suas crises, com os obstáculos, com as mudanças de rumo, fatores esses que resultaram, por exemplo, na impossibilidade de atingir as metas e os objetivos traçados. “É chegar a uma conclusão sobre as habilidades, os conhecimentos e as ferramentas que são necessários para alcançar os resultados esperados”, explica Paulo.  

Já o feedback de desenvolvimento alerta o colaborador ou a colaboradora sobre aspectos fundamentais de comportamento e como ele ou ela lida com questões que afetam sua performance e que, portanto, influenciam no resultado. “As ações nesse caso são de cunho interno e voltadas para o autodesenvolvimento”, diz Paulo.

Veja abaixo quatro dicas de como dar um feedback produtivo. 

1) Comece com os ganhos

O líder deve começar o feedback falando sobre acerto obtido pelo colaborador. Essa é uma das formas de conquistar a confiança e possibilitar que a conversa se desenvolva de forma construtiva. Ainda como parte desse trabalho, o líder pode pedir ao colaborador que descreva como obteve o bom resultado. Essa é uma forma de demonstrar interesse genuíno. Como escrevemos aqui no blog, a escuta empática melhora os níveis de produtividade. Quando os colaboradores se sentem à vontade para expressar suas ideias, o ambiente fica acolhedor e permite altos níveis de criatividade e engajamento. Por fim, o próprio líder pode compartilhar sua perspectiva sobre o trabalho realizado, possibilitando assim que ambos – líder e colaborador – discutam os aspectos decisivos para o bom resultado atingido.

2) Foco no específico

Essa é a regra de ouro. Esqueça o feedback geral porque simplesmente não funciona. Não dá para dizer apenas que o colaborador deve melhorar em determinada área ou competência, sem fornecer nenhum direcionamento. O líder deve ser específico tanto para reconhecer os bons resultados quanto para fazer uma observação de melhoria. O feedback detalhado permite a escolha da melhor solução para cada um dos desafios expostos.

3) Juntos pela solução

Erros acontecem. Eles são normais. A forma como a empresa reage a eles é que vai definir se haverá aprendizado ou não. Organizações com uma cultura de alta produtividade encaram os erros como uma oportunidade de aprendizagem. Nesse processo, durante o feedback, os líderes devem não apenas identificar o erro como também trabalhar em parceria com o próprio colaborador para encontrar os motivos que levaram ao equívoco. O colaborador valoriza o líder que o ajuda a aprender e melhorar suas habilidades a cada dia.

4) Conversas frequentes

Uma vez por semana. Essa é a frequência mínima indicada para que o líder converse com seus colaboradores a fim de acompanhar o desempenho e suas necessidades no ambiente de trabalho. O estabelecimento de uma rotina dá ao colaborador a oportunidade de ser reconhecido, de fazer perguntas, de discutir seu desempenho. Conversas frequentes evitam surpresas desagradáveis para líder e colaborador no dia a dia e servem como uma forma de evitar erros. Diversos assuntos podem ser abordados, incluindo as metas traçadas e atualizações sobre cada um dos projetos em andamento.

Você pratica o feedback produtivo na sua empresa? O que funciona para você e sua equipe? Compartilhe conosco sua experiência!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

O que é escuta empática e como deve ser estimulada nas empresas?

O que é escuta empática e como deve ser estimulada nas empresas?

Há duas formas diferentes de ouvir: “ouvir para entender” e “ouvir para responder”. Os que ouvem para entender têm mais sucesso nas suas relações pessoais e profissionais. Exercem, portanto, a escuta empática porque demonstram que estão interessados em compreender não apenas o sentido ou significado das palavras na sua literalidade como o contexto que as envolve. 

Já aqueles que ouvem para responder estão apenas aguardando a primeira oportunidade de falar ou de voltar a falar. Nesse caso, o objetivo é atender à sua própria necessidade de influenciar o outro. E, muitas vezes, isso não é por mal, não é de propósito: tal característica não é percebida por ser tão natural ou estar tão enraizada no modo de agir. Essas foram as constatações do estudo – usado como referência nesse assunto – realizado alguns anos atrás pela psicóloga Faye Doell, que possui doutorado na York University, renomada universidade canadense. 

No mundo corporativo, a escuta empática melhora os níveis de produtividade. Quando os colaboradores se sentem à vontade para compartilhar ideias e opiniões, a criatividade na organização ganha força. O ambiente fica leve e acolhedor, com os colaboradores cheios de energia e concentrados em encontrar soluções para os desafios do dia a dia. Uma das referências da administração, Peter Drucker disse certa vez: “A parte mais importante da comunicação é ouvir aquilo que não foi dito”. Somente a escuta empática permite essa capacidade, que, apesar de reconhecida como importante pelas empresas, não costuma ser exercida como deveria. 

O principal motivo para isso é que as pessoas de forma geral têm dificuldade de “ouvir para entender”. Estudos indicam que a eficiência da capacidade de ouvir é de apenas 25%, porcentagem que indica baixíssima compreensão da mensagem que o outro quer passar. Para alterar esse cenário, a escuta empática deve ser trabalhada pelos profissionais e estimulada pelas organizações. 

Nesse processo de melhorar o ouvir, destaque para a técnica de Comunicação Não-Violenta, reconhecida mundialmente, que foi desenvolvida na década de 1960 pelo psicólogo americano Marshall Rosenberg. Basicamente, por meio de um conjunto de ações bem executado, as partes podem interagir com empatia e solidariedade. Essa dinâmica pode e deve ser aplicada a todas as situações, especialmente aquelas que envolvem algum nível de tensão, como uma discordância entre membros de uma equipe de trabalho. 

Escuta empática na Comunicação Não-Violenta

Na Comunicação Não-Violenta, a escuta empática e a forma honesta de expressão ou de comunicação são imprescindíveis. Esse processo de falar e ouvir deve conter os seguintes elementos: observação, sentimentos, necessidades e pedidos. 

1) Observar a situação com neutralidade

O primeiro passo é não fazer julgamentos. Para ouvir com qualidade, não aplique filtros a cada frase dita pela pessoa com quem está interagindo. Esses filtros são nocivos porque dizem respeito unicamente à sua visão de mundo e às suas próprias experiências. É justamente onde reside o preconceito. 

2) Lidar com os sentimentos

Não há como controlar os sentimentos, ainda mais em situações tensas, que servem de gatilho para que eles aflorem. O que dá para fazer é dominar a reação. É o “respirar fundo”, assegurando o raciocínio, antes de responder com serenidade. Ao fazer isso, você conversa com o outro sem culpá-lo pelos seus sentimentos. 

3) Entender as necessidades do outro

O desafio aqui é reconhecer as necessidades por trás de cada sentimento revelado pela outra parte. As emoções demonstradas pelas pessoas costumam estar conectadas a uma necessidade não atendida. 

4) Fazer os pedidos corretamente 

Como regra, os pedidos devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis e limitados a um certo período. Devem ser feitos com objetividade e com o uso de uma linguagem positiva. Não há espaço para exigências, já que o outro deve se sentir à vontade para recusar. 

Os comportamentos típicos da escuta empática

Há alguns comportamentos que fazem a diferença para que a escuta empática se concretize. O popular “olho no olho” é importante porque transmite a mensagem de que você está interessado. Fazer perguntas pedindo detalhes também funciona. Não dá para fazer nenhuma atividade ao mesmo tempo. Se estiver falando com alguém, essa é a sua atividade, não devendo haver outra concorrendo por sua atenção. Observe a linguagem não-verbal, como o tom de voz e os movimentos do corpo. Ela indica se você está sendo bem-sucedido na escuta empática. 

Curioso para saber mais sobre a escuta empática? Fique à vontade para entrar em contato conosco! 

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

O que é a Mediação Organizacional e qual sua importância?

O que é Mediação Organizacional e qual sua importância?

POR Paulo Henrique Ferro*

Várias consultorias e a própria Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) apontam que uma das preocupações dos dirigentes e executivos na atualidade é a questão dos conflitos, litígios e até diferença de ideias e de como acessar a dinâmica desses fenômenos e como adminis­trá-los, resolvê-los ou mitigar seus efeitos nas organizações.

Hoje, com a crescente polarização de ideias que caminha a passos largos em vários setores da sociedade, as organizações são espaços férteis para, a partir dessas polaridades, desenvolver diferenças de ideias, litígios e, em últimos estágios, conflitos.

Como os conflitos passaram a fazer parte da nossa realidade, é importante entender que eles germinam a partir de pessoas e mais especificamente das necessidades das pessoas, e não a partir de recursos materiais, tais como departamentos e poder, ainda que esses temas estejam na “ponta do iceberg” e representem aspectos visíveis. A essência reside nas questões humanas mais profundas e, na grande maioria das vezes, não visíveis.

São diversas as origens visíveis de conflitos nas organizações. Podemos citar algumas: expectativas, interpretações, suposições, mudan­ças, comunicação, políticas, diferen­ças culturais, imparcialidade, objeti­vos, estratégias, estilos gerenciais etc.

Mas há um número tão grande quanto de origens não visíveis: insegurança, medo, baixo autoconhecimento, excesso de autoconfiança, obsessão, frustração, falta de empatia, enfim, uma pequena amostra daquilo que é bem mais difícil de se perceber e fazer a leitura correta.

Por esse motivo, os conflitos não se apresentam como realmente são na sua essência, ou seja, o que se manifesta é ape­nas uma posição normalmente conduzida por aspectos puramente racionais, porém atrás dessa posição existem motivações subjacentes, não diretamente manifestas e que têm a ver com os sentimentos e as emoções dos envolvidos. Geralmente, nas estatísticas da organização, somente aparecem alguns sinais que são a ponta do “iceberg” de problemas mais profundos. São sintomas que se apresentam de várias formas, tais como elevado turnover, absenteísmo, baixo nível motivacional, reclamações, ações trabalhistas, baixa qualidade dos produtos ou serviços, elevado índice de refugo ou de devolução de produtos, perda de competitividade, inadimplência nos pagamentos, contratos e acordos contestados etc.

Os empresários conhecem os prejuí­zos que tais problemas produzem e necessitam de formas eficientes para lidar com esses assuntos.

A mediação organizacional se apresenta como uma abordagem eficaz que pode ser aplicada em qualquer organização – independentemente de tamanho, natureza ou complexidade.

De maneira preventiva como na condução de reuniões e discussões, novas políticas, forma de comunicação, na incorporação de no­vos colaboradores, na fusão e aquisição ou cisão de empresas, participação dos empregados nos resultados, sucessão e desalinhamentos em empresa familiar, treina­mento de funcionários em técnicas de resolução de conflitos.

De maneira intervencionista nas situações de crise, antes ou durante os processos ou reclamações trabalhistas, desentendimen­to entre setores, entre gerentes, entre clientes e for­necedores, disputa pelo poder, egoísmo, egocentrismo e soberba.

As organizações já podem contar com profissionais formados e certificados para a especialidade de mediação organizacional, que, de forma geral, acaba por ser mais eficiente e menos custosa. Importante se certificar da capacitação do mediador. Um programa de formação de mediação sólido dura pelo menos um ano com atividades e ferramentas de conteúdo prático, além da mediação propriamente dita.

Diferenças entre mediador organizacional e mediador judicial

Aqui há que se fazer uma distinção do mediador organizacional e do mediador judicial. Enquanto esse último é processualista e segue ritos e critérios balizados pela lei, o mediador organizacional trabalha com a dinâmica que envolve os litigantes e busca alinhá-los em torno do tema e não necessariamente encontrar o caminho do meio, mas aquele que os litigantes entendem que satisfazem suas necessidades e que os deixa confortáveis.

Teoria U

Das abordagens de Mediação Organizacional mais aceitas e com resultados expressivos, destacamos a que se espelha no arquétipo da Teoria U, de Otto Scharmer (MIT Sloan).

Percorrendo o caminho proposto pelo simbólico caminho do “U”, o início se dá pela discussão dos pontos de vista, atividade essa que envolve basicamente aspectos racionais sobre o tema que foi definido pelos litigantes. Aqui não se busca a mútua aceitação dos pontos de vista, mas a mútua e clara compreensão do ponto de vista do outro.

Na segunda parte da Mediação Organizacional, aprofunda-se a interação passando pelos sentimentos e pelas emoções envolvidos em cada protagonista, relacionados ao tema. Nesse ponto, o objetivo é que cada um possa ter uma ideia aprofundada dos sentimentos do outro em relação ao tema. As técnicas devem apoiar o caminho da descoberta desses sentimentos que são a parte de baixo do iceberg e que, portanto, não são visíveis para o outro – muitas vezes não são até para o próprio protagonista.

A interação sobre os sentimentos praticamente abre o portal das necessidades. O que falta? O que preenche a lacuna que está protagonizando uma série de sentimentos que dificultam até a comunicação? E consequentemente a relação. A compreensão mútua dessas necessidades provoca o “turning point”, ou seja, cada um enxerga com clareza e profundidade a questão e propicia ao outro se colocar a partir daí em um espaço de convergência. Insights e novos modelos mentais de pensar a questão surgem para os lados litigantes, pavimentando o caminho para uma harmonização de ideias.

Identificadas as necessidades, é hora de partir para a escolha de ações em um processo de genuína intenção e compromisso de cada um dos envolvidos. Em trabalho conjunto, esse processo ocorre através de dinâmicas apropriadas e conversas exploratórias sobre as ações que podem preencher as lacunas das necessidades.

Na próxima etapa da Mediação Organizacional, já em conjunto (é o que se espera de um bom processo de mediação), define-se, dentre o que foi levantado, o que vai se transformar em um compromisso de cada um na forma de ação, em detalhes e com definição de períodos.

Por fim, a orientação é levar isso para a prática e buscar algum mecanismo de acompanhamento e avaliação da sustentação.

Todo esse processo é conduzido por um mediador profissional, apartidário e treinado na percepção principalmente dos aspectos sensíveis timing e presença.

Discorremos aqui sobre Mediação Organizacional e já fizemos a distinção com a Mediação Judicial e cabe também mencionar que não são só esses os métodos para lidar com conflitos.

Mais formalmente, temos a arbitragem com a intervenção de um árbitro, também exercida de forma profissional. Temos ainda a Conciliação e o Coaching de Conflitos, para trabalhar com litígios e conflitos, para resumir as mais conhecidas.

Há que se fazer uma boa análise do contexto e conhecer cada abordagem para eleger a que mais se ajusta ao caso.

 

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

 

Sobre o CEOlab
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