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Inspiração para CEOs: o que aprender com a volta por cima da Lego?

Inspiração para CEOs: o que aprender com a volta por cima da Lego?

Tijolinhos que constroem praticamente tudo. Suas possibilidades encantam não apenas crianças como adolescentes e adultos. Hoje em dia, é difícil encontrar quem não conheça a Lego. Essa empresa dinamarquesa figura entre as mais conhecidas do mundo. Em 2015, a Lego foi escolhida a marca mais poderosa pela Brand Finance. Na época, o diretor dessa consultoria britânica justificou a escolha pela capacidade da Lego de se comunicar com pessoas de diferentes gerações. Quem olha para a empresa atualmente não imagina a dificuldade enfrentada por ela no começo dos anos 2000. Sua recuperação é a mais importante da história recente e merece ser usada como fonte de inspiração para CEOs.

Em 2003, a Lego vivia o auge da crise e estava mergulhada em uma sequência de resultados negativos. Naquele ano, as vendas despencaram 26%, e os prejuízos atingiram os US$ 200 milhões. Em 2004, a situação começou a mudar, com a chegada ao comando do executivo Jorgen Vig Knudstorp, que permanece até hoje no cargo. O CEO fez mudanças bruscas e recuperou o negócio. 

Veja abaixo algumas das lições desse resgate da Lego que servem de inspiração para CEOs de qualquer atividade econômica.

1) CEO não ligado à família fundadora da empresa

Desde 1932, ano de fundação da empresa, o comando era exercido por alguém da família Christiansen. A ascensão de Knudstorp é considerada pelos especialistas como o passo mais importante para a volta por cima da Lego. A governança corporativa, nas empresas familiares, costuma ser fator de atenção. Isso porque os interesses familiares podem ser colocados acima dos interesses da companhia.

De acordo com o indicador “Environmental, Social and Corporate Governance (ESG)”, que avalia quesitos ambientais, sociais e de governança, as empresas controladas por famílias estão 10% atrás daquelas que não têm esse mesmo tipo de controle. Para chegar a essa constatação, foram pesquisadas pelo estudioso Peter Tufano, reitor da escola de negócios da Universidade de Oxford, mais de 3 mil empresas, entre elas 50 brasileiras.

O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) recomenda que haja um conselho consultivo nas empresas familiares. O objetivo é possibilitar que as decisões do presidente ou do CEO sejam acompanhadas pelos conselheiros, que têm, entre outras atribuições, o papel de fiscalizar os atos realizados pela presidência.

2) Foco naquilo que faz de melhor

Knudstorp percebeu que a Lego tinha perdido o foco, com o lançamento de produtos não relacionados com os tijolinhos. As transformações radicais do mercado fizeram com que a empresa não soubesse como chegar aos seus consumidores. A dúvida era sobre como a nova geração gostaria de brincar. Em uma época de ascensão dos videogames, esse questionamento mostrava-se natural, e as escolhas feitas pela empresa refletiam essa dúvida sobre o caminho a seguir.

O primeiro executivo percebeu que os tijolinhos tinham, sim, muito apelo e fez com que a Lego se dedicasse inteiramente a esse trabalho. Também corrigiu um rumo que havia sido tomado em relação aos brinquedos: o de facilitar ao máximo a montagem. Com pesquisas de campo, por meio da observação, percebeu que os consumidores queriam dificuldade, especialmente os mais velhos. Já as crianças valorizavam o processo de montagem livre, que acabava por incentivar a criatividade antes, durante e depois da construção. Conhecer profundamente seu produto ou serviço, assim como seus consumidores, é certamente uma lição que serve de inspiração para CEOs.

Destaque ainda para a revisão do inventário, diminuindo o número de peças vendidas no mercado. De 13 mil tijolinhos, passaram a ser comercializados 6,5 mil.

3) Atenção ao público

Essa descoberta foi vital para o sucesso da empresa. Embora pareça óbvio atualmente, não havia essa clareza na época. Afinal de contas, o entendimento de que as crianças eram o público-alvo predominou por muitos anos. Claro que elas são muito importantes, mas há outras faixas etárias a considerar, conforme notou Knudstorp.

Os adultos também são apaixonados pelos tijolinhos – até porque já foram crianças um dia. Independentemente do público a ser atingido, o CEO descobriu que a empresa tinha que trabalhar justamente essa paixão. A marca tem uma incrível capacidade de se conectar com as pessoas, de se tornar íntima delas.    

4) Contratação de fãs da marca

Um cenário de alta produtividade só é possível com o engajamento dos colaboradores, conforme já falamos aqui no blog

Imagine então se os funcionários forem fãs da empresa. É o cenário perfeito. A estratégia de contratar designers ligados à comunidade de fãs funcionou muito bem porque as perspectivas estão plenamente ajustadas aos anseios dos clientes. Os colaboradores sabem exatamente as necessidades de quem brinca com Lego. Também estão atentos às possibilidades de melhoria porque vivenciam a experiência constantemente. Mais uma lição que serve de inspiração para CEOs – independentemente do setor de atuação.

5) Priorização dos mercados que oferecem oportunidades 

Nos países emergentes, o ritmo de crescimento do setor de brinquedos é maior. Como há mais espaço para crescimento, as oportunidades são maiores. Situação inversa, portanto, àquela observada nos países em desenvolvimento. Atento a isso, Knudstorp venceu a resistência interna e passou a dar atenção para os mercados emergentes. O Brasil foi um deles. A participação de mercado da Lego dobrou por aqui em pouco tempo.

Mentoria ajuda o CEO a responder aos desafios do mercado

Sete em cada dez companhias listadas na Fortune 500 contam com um programa de mentoria, que, além de elevar o engajamento nas organizações, estimula a diversidade e a inclusão. Para os CEOs, que devem responder aos desafios do mercado com agilidade, como fez o primeiro executivo da Lego, a mentoria pode ser decisiva para a sobrevivência do negócio. É por meio dela que o CEO fortalece suas habilidades, inclusive emocionais, sendo estimulado a adotar no dia a dia novas formas de pensar e de agir. 

O programa de mentoria deve ser adaptado às necessidades de cada organização e aos objetivos de negócio estabelecidos por ela. O CEOlab traça metas, auxilia na escolha dos participantes do processo de mentoria, elabora e acompanha o treinamento dos mentores e dos mentorados, enfim, dá todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações.

A volta por cima da Lego serviu de inspiração para CEOs do mundo inteiro. O que chamou sua atenção nesse trabalho de recuperação da empresa? Contamos com seus comentários!

Algum outro case que sirva de inspiração para CEOs? Fique à vontade para compartilhar conosco!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Brexit


Por Danilo Cury*

O impacto em resumo:

Macroeconomia
– A perda recente de momentum na economia do Reino Unido
– UK PIB de 1,3% este ano e 0,9% em 2017 (expectativa anterior de 1,8% em 2016 e 2% em 2017)
– Queda acentuada da libra.
– No entanto Reino Unido é responsável por 2% da economia mundial (com base purchase power parity) => leve impacto
– Os bancos centrais tomem medidas coordenadas, propensos a evitar uma crise de liquidez.

Mercados
– Volatilidade aumentará significativamente
Previsões ao impacto a curto prazo sobre os mercados financeiros: BREXIT
(1 mês)

Ações (de 23 de junho)
– UK -15% a -20%
– Euro área -7% a -10%
– US -3% a -5%

Moedas
– GBP -15% a -18%
– Euro + 3% vs. Sterling
– Yen + 5%
– CHF + 2%
– Gold 8%

Rendimentos de títulos
– 10yr do Tesouro dos EUA para -20 bps -30 bps (1,4%)
-10yr Bunds alemães – 10 bps
– 10yr UK Marrãs + 10 bps
– 10yr Euro Periferia + 50/70 bps
– Ativos de refúgio impulsionado pelo resultado do referendo UK: CHF, USD, JPY, ouro e títulos do governo.
– Espera-se: maior inclinação da curva de rendimentos em gilts do Reino Unido, diminuição do rendimento do Tesouro dos EUA (queda de 20-30 bps), pequena queda no rendimento do Bund alemão (Talvez por 10 bps), aumento dos yields na área do euro periférica.

Política

– Uk poderia perder cerca de 4% de crescimento potencial do PIB nos próximos 5 anos.
– Renúncia de Cameron.
– Populismo no mundo ocidental.

Danilo Cury
*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

Prepare-se para a crise

Image courtesy of vectorolie at FreeDigitalPhotos.net

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Por Danilo Cury*

“Na paz, se prepare para a guerra, na guerra prepare-se para a paz.”
Sun Tzu

Sun Tzu (544-496 a.C.) foi um estrategista de guerra, general do Rei Hu Lu e filósofo chinês. Deixou um tratado militar chamado A Arte da Guerra. Diversos dos seus ensinamentos são épicos, além do citado acima, como: “o verdadeiro objetivo da guerra é a paz” e “para ganhar todas as batalhas, você precisa conhecer a si mesmo e ao inimigo; se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória, sofrerá uma derrota; se você não se conhece, nem ao inimigo, perderá todas as batalhas”.

Ainda podemos ir ao Egito, numa história do antigo testamento, também séculos antes de Cristo, em que o Faraó ficou perturbado por um sonho, em que sete vacas magras devoravam sete vacas gordas, sete espigas murchas de grãos consumiam sete saudáveis. José, que foi vendido por seus irmãos como escravo, interpretou o sonho, dizendo que haveria sete anos de abundância, seguidos por sete anos de fome e aconselhou o Faraó a começar a armazenar o excedente de grãos para os anos difíceis, que certamente viriam.

Nas corporações, as coisas não vão ser diferentes. Mais cedo ou mais tarde poderá vir a crise, a época das “vacas magras”. Como se preparar?

Primeiro, é necessário conhecer bem o mercado e ter todos os dados atualizados do seu setor, de sua empresa. Por incrível que possa parecer, ainda existem CEOs e diretores que não conhecem a fundo a organização em que trabalham. É preciso estabelecer protocolos, isto é, formas de atuação, além de preparar líderes para comandar o gabinete de crise, que deve ser imediatamente estruturado quando começar a tormenta.

Uma equipe formada por profissionais jovens, criativos e também por pessoas experientes; uma boa imagem, em que a preocupação com a qualidade e a sustentabilidade é essencial; diversificação de clientes e uma marca conhecida (nunca podemos nos esquecer da divulgação institucional) também são fatores essenciais para enfrentar crises. Toda empresa deve ter uma reserva financeira, para não ficar correndo atrás de empréstimos, a juros, muitas vezes, extorsivos.

A crise pode chegar em um momento inesperado e de uma forma imprevista. Pelo menos, nos prevenindo, teremos mais tranquilidade para enfrentá-lá e fazer planos adequados à corporação nos tempos de bonança.

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

A oportunidade da crise

Foto de Ronaldo Ramos

Por Danilo Cury*

“O pessimista vê uma crise em cada oportunidade. O otimista vê uma oportunidade em cada crise.”
Winston Churchill (1874-1965)

Uma das palavras mais faladas até agora, no século XXI, é CRISE, que se origina do grego “krisis” e significa algo próximo de uma decisão inadiável. O ideograma chinês para o termo representa “grandes crises, grandes oportunidades”. É nas crises que se define quem vai comandar a Era seguinte; aqueles que lideraram e decidiram com acerto ao enxergar as melhores oportunidades em um horizonte de incertezas.

Como bem disse Sun Tzu há milênios: “Nos tempos de paz, devemos nos preparar para a guerra e, nos tempos de guerra, para a paz.” Toda organização deve estar preparada para a crise e isso se faz durante a bonança. Os gabinetes e protocolos têm que começar a funcionar imediatamente assim que a crise se instala. Normalmente, ela vem de onde menos se espera. Portanto, nenhum tipo de prevenção é excessivo. Como engenheiro, costumo trabalhar com um bom “coeficiente de segurança”.

Para aqueles que nunca se prepararam, antes tarde do que nunca. Deve-se aproveitar para reestruturar o seu setor ou a sua empresa, tornando-o (a) mais enxuto (a) e aumentando sua produtividade. É preciso ter o melhor sistema financeiro possível, com dados atualizados diariamente.

O endividamento e a formação excessiva de estoques devem ser estudados com muito cuidado. A oportunidade é para renegociar as dívidas em circunstâncias mais favoráveis. Aliás, temos que renegociar tudo: contratos de serviços, preços de fornecedores, valores de pagamentos a colaboradores etc. Além de esticar os prazos para pagamentos e reforçar as datas de recebimento pré-estabelecidas (fuja dos maus pagadores). Por outro lado, podem surgir boas oportunidades de aquisições, em um cenário no qual ótimos colaboradores e prestadores de serviços cobram preços muito menores do que vinham praticando.

É a oportunidade para otimizar, procurar novas tecnologias mais econômicas, sustentáveis e produtivas – sustentabilidade nunca significa aumento de custos. E os colaboradores devem fazer reciclagem sempre que necessária.

Precisamos levantar a cabeça, decidir com firmeza, não dar ouvidos aos pessimistas, às fofocas e seguir em frente, haja o que houver.

Uma boa liderança é fundamental. Como dizia o filósofo e economista Peter Drucker (1909-2005), até hoje considerado o “mestre dos mestres” e o “homem que inventou a administração”: “Na crise, não existe liderança compartilhada. Quando um barco está afundando, o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir pessoas.”

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

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