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O que é governança corporativa e por que estar atento a ela?

O que é governança corporativa e por que estar atento a ela?

No fim do ano passado, a saída do CEO da Tesla, Elon Musk, da presidência do conselho da empresa despertou uma discussão no mercado. Pode o CEO de uma organização exercer ao mesmo tempo a presidência do conselho de administração? Na Amazon e no Facebook, com Jeff Bezos e Mark Zuckerberg respectivamente, essa situação de acúmulo de funções também ocorre, assim como em outras empresas de tecnologia. E, nos dois casos, o mercado contesta, com maior indignação em relação ao Facebook, já que a empresa de investimentos Trillium Asset Management chegou até mesmo a apresentar uma requisição de acionistas para que Zuckerberg deixasse a presidência do conselho. Até o momento, tal pedido não surtiu efeito. O motivo para a indignação está relacionado com a governança corporativa, já que a concentração de poder nas mãos de uma pessoa não é recomendável jamais por representar um risco para o negócio.

De acordo com a quinta edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, elaborado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), governança corporativa é o “sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”. Nesse sistema, ainda segundo o IBGC, o que importa é alinhar os interesses da companhia com a preservação e otimização do seu valor econômico de longo prazo, facilitando o acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão, sua longevidade e o bem comum.

Cada um dos agentes citados no parágrafo anterior tem sua razão de existir. Quanto ao conselho de administração, ele deve atuar como intermediário entre os acionistas e o CEO. Sua principal responsabilidade é acompanhar o trabalho do CEO, fiscalizar suas atividades. Quando o CEO exerce também essa função, essa lógica é rompida, o que pode resultar em desobediência aos princípios que garantem boas práticas de governança corporativa. Tais princípios estão presentes nos códigos de conduta elaborados pelas organizações. 

Princípios da governança corporativa

1) Transparência

A empresa está preocupada em disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam do interesse delas. A transparência vai além do que exige o dever de informação previsto nas leis e nos regulamentos. Não se restringe assim ao desempenho financeiro. Envolve também outros fatores, inclusive intangíveis, que norteiam a gestão e que estão, portanto, relacionados com o dia a dia da organização.

2) Equidade

É o tratamento justo e isonômico concedido a todos os sócios e demais stakeholders. Para que isso seja possível, a empresa deve levar em consideração os direitos, os deveres, as necessidades, os interesses e as expectativas de cada público envolvido com o negócio.

3) Prestação de contas ou accountability

Os agentes da governança, como sócios, diretoria e conselho de administração, devem prestar contas da sua atuação. Agir com clareza e tempestividade é o comportamento esperado. Cada agente deve justificar suas ações, atuando com diligência e assumindo as consequências dos seus atos e das suas omissões. 

4) Responsabilidade corporativa

Esses mesmos agentes de governança devem ter como norte a viabilidade financeira da organização, mas não a qualquer custo, motivo pelo qual as externalidades do negócio e das operações devem ser reduzidas. Com o aumento das externalidades positivas, é natural que os públicos interno e externo reconheçam a responsabilidade da organização. Para que esse processo ocorra, de elevação das externalidades positivas, os planos de ação devem levar em conta os diversos capitais (intelectual, humano, social, produtivo, ambiental e financeiro, por exemplo) no curto, médio e longo prazos 

5) Estatuto ou contrato social bem formulado

Antes de mais nada, vale a pena diferenciar estatuto de contrato social. Ambos são uma espécie de certidão de nascimento da pessoa jurídica. Só que o estatuto deve ser utilizado pelas sociedades em ações, pelas cooperativas e pelas entidades sem fins lucrativos. Já o contrato social diz respeito às demais sociedades, como as sociedades simples. Ambos complementam a legislação na medida em que estabelecem a forma de funcionamento da organização, o que inclui as atribuições de cada agente de governança. É preciso que sejam bem redigidos para que seu conteúdo faça diferença no dia a dia. 

Centro de Governança Corporativa 

Recentemente, a Nasdaq Inc. criou um núcleo dedicado a estimular as boas práticas de governança corporativa. Sua avaliação está fundamentada em seis áreas: composição da diretoria, tecnologia da informação, gerenciamento de capital humano, preocupação com o meio ambiente e com a sustentabilidade do negócio, engajamento do investidor e esforços de comunicação.

O primeiro relatório do Centro de Governança Corporativa da Nasdaq, que analisou as empresas do índice S&P 100 a partir das suas declarações de procuração (aquelas exigidas de uma empresa ao solicitar votos dos acionistas) e dos seus sites de sustentabilidade, fez as descobertas abaixo.

– 92% divulgam periodicamente para os investidores relatório de atividades;

– 80% das companhias mencionaram que meio ambiente e sustentabilidade são prioridades do negócio;

– 53% enfatizam a importância da diversidade e da inclusão;

– 48% destacam a cultura da companhia e os seus valores.

 

Ficou com alguma dúvida sobre governança corporativa? Ou quer complementar nosso conteúdo? Fique à vontade para escrever no espaço de comentários!

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais. 

O que é gestão do conhecimento e por que as empresas devem priorizá-la?

O que é gestão do conhecimento e por que priorizá-la?

As empresas inovadoras têm uma característica em comum: são boas na gestão do conhecimento. E essa lógica não é de hoje: já faz muitos anos que ela é aplicada por empresas de todas as atividades econômicas para alcançar a tão desejada vantagem competitiva sobre a qual escreveu o especialista nesse assunto Michael Porter, conceituado professor da Harvard Business School.

O domínio de todas as etapas da gestão do conhecimento permite a geração e a disseminação do conhecimento dentro da organização, independentemente das mudanças realizadas nos departamentos ou na liderança. Significa dizer que os colaboradores, os líderes e até mesmo o CEO podem ser substituídos, sem que haja qualquer perda do conhecimento adquirido pela empresa. Quer um exemplo de como a gestão do conhecimento faz diferença há décadas?

O caso Matsushita

Em 1985, os engenheiros de produtos da Matsushita Electric Company, empresa japonesa sediada em Osaka, tinham como desafio produzir uma nova máquina de fazer pão. Um eletrodoméstico para que os consumidores pudessem fazer, no conforto de suas casas, seus próprios pães deliciosos e quentinhos. Só que havia um problema tirando o sono desses profissionais: como fazer com que a máquina amassasse corretamente? Isso porque a crosta do pão saía cozida demais, enquanto o miolo insistia em ficar cru.

Os engenheiros fizeram várias tentativas para resolver essa questão, mas não obtiveram sucesso. Finalmente, a engenheira e responsável pelo software da máquina, Ikuko Tanaka, propôs uma solução criativa. Tanaka percebeu que a solução passava por aprender com quem fazia o melhor pão da cidade: o Osaka International Hotel. Passou então a treinar com o padeiro desse hotel para estudar sua técnica de amassar. E o que ela notou? Que o padeiro tinha uma maneira única de esticar a massa. A solução estava ali. Ela tinha de encontrar um jeito de reproduzir no software essa forma de fazer própria do padeiro.

Recorde de vendas

Após um ano de tentativa e erro, trabalhando com os outros engenheiros do projeto, Tanaka encontrou as especificações corretas do produto, o que incluiu a adição de nervuras especiais dentro da máquina, a fim de reproduzir com precisão a técnica de alongamento do padeiro. O resultado disso você deve imaginar: método único de preparar a massa da Matsushita, o que levou o produto ao recorde de vendas já no seu primeiro ano de mercado. Nunca até então um eletrodoméstico havia sido tão vendido no Japão.

A solução encontrada por Tanaka resultou em uma vantagem competitiva para a Matsushita. Como escreveu Porter no livro “Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior”, “o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores, que divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto, na produção, no marketing e na distribuição do seu produto.” No caso da empresa japonesa, ela foi capaz de executar uma atividade distinta no projeto, o que levou a uma máquina de pão única no mercado. Essa inovação só foi possível por causa da gestão do conhecimento.

Quais são as características da gestão do conhecimento?

A gestão do conhecimento é um processo formado por diferentes etapas que visam identificar, captar, organizar, disseminar, compartilhar e reutilizar o conhecimento de uma organização, independentemente do seu setor de atuação e de sua atividade econômica. Há duas formas de conhecimento: o explícito e o tácito.

O explícito é formal e sistemático e costuma ser registrado em diversos formatos e em mídias variadas. Pode ser facilmente compartilhado por meio de uma fórmula científica ou de um programa de computador. No exemplo da Matsushita, o explícito está nas especificações do produto para a máquina de panificação. Esse conhecimento só foi possível por causa da realização primeiramente do tácito, que envolve experiências, habilidades e competências humanas. Veja, portanto, que um complementa o outro, sendo ambos necessários.

Tácito exige capacidade de observação

O conhecimento tácito é difícil de ser obtido. E aqui está o maior desafio das organizações. Ainda sobre a história da Matsushita, o tácito está no know-how do padeiro, que, como vimos, tinha sua própria técnica de preparação da massa. Provavelmente, se fosse apenas questionado pela engenheira, ele não saberia explicar como fazer, não saberia traduzir em palavras. Ou seja, para ter acesso ao conhecimento tácito, a capacidade de observação, que foi executada com sabedoria pela engenheira ao acompanhar o trabalho do padeiro, é necessária. 

Popularmente chamado de “conhecimento da vida”, o conhecimento tácito é constituído por modelos mentais, por crenças e por formas de pensar e de fazer as coisas que são próprios de uma pessoa. Sendo assim, fazem parte do indivíduo, que, muitas vezes, tem dificuldade para percebê-los, o que torna complexa a tarefa de fazer com que esses padrões sejam compreendidos por outras pessoas. 

Sua empresa prioriza a gestão do conhecimento? O que ela está fazendo para identificar o conhecimento tácito? Fique à vontade para deixar seus comentários!

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais. 

2 formas de pensar e agir dentro da caixa para inovar fora dela

2 formas de pensar e agir dentro da caixa para inovar fora dela

POR Rodrigo Belloli

Existe um recurso “dentro da caixa” comum a todas organizações que, em geral, ainda tem grande potencial a ser desenvolvido para gerar lucro. Por mais que quase todas empresas já entendam esse recurso como elemento central para geração de valor, parece, na prática, que podemos fazer muito mais com relação às PESSOAS.

Pessoas são os grandes conectores estratégicos em uma organização. Conectam ideias, relações, percepções, decisões e EXECUÇÃO.

Traçando um paralelo com o campo da tecnologia e sua força em criar diferencial competitivo, podemos dizer que cada Pessoa possui um algoritmo extremamente complexo e de altíssimo potencial de processamento integrado a uma base de dados de muitos terabytes de memória. De certa forma assim funciona o Cérebro Humano, e, para nossa felicidade, cada indivíduo possui o seu. Porém como aumentar o desempenho dos Cérebros de uma organização e, por consequência, melhorar resultados? Ou pelo menos como progredir na utilização de sua capacidade de realizar conexões, resolver problemas complexos e criar soluções assertivas e aplicáveis?

O conceito de Design Centrado no Humano – DCH (ou em inglês, Human-Centered Design) parece ser um grande exemplo neste sentido. Essa metodologia ganhou destaque internacional pelo diferencial competitivo que gerou aos empreendimentos do Vale do Silício e tem muito a ver com pensar dentro da caixa: a caixa que representa cada indivíduo ou grupo de pessoas que cria, erra, aprende, utiliza, sendo impactado de alguma forma por todo tipo de problema e solução que as organizações administram.

Pensar e agir dentro da caixa é mais simples, mais barato, mais rápido e crucial para alcançar o que está fora dela.

 

Seguem abaixo duas formas de atuação “dentro da caixa”, que, além de sua capacidade de alavancar resultados, tendem também a impulsionar bem-estar e estimular um ciclo virtuoso de ganha-ganha:

 

1) Exercer EMPATIA de forma estruturada através de Design Thinking para aumentar efetividade no DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS e assertividade na construção de soluções

Design Thinking não é coisa só do Vale do Silício ou então uma ferramenta complexa que somente equipes do Uber, AirBnb, Waze ou Google conseguem utilizar. Design Thinking é um modelo mental centrado no usuário que pode ser usado por um dono de food truck, um analista que prepara planilhas de Excel, um vendedor que precisa oferecer uma nova solução ao seu cliente, um comprador ao desenvolver um novo fornecedor, um líder que necessita engajar seu time e assim por diante.

Design Thinking tem muito a ver com pensar e agir dentro da caixa. Tem a ver com investir tempo e energia para diagnosticar um problema de forma completa, avaliando todos os seus aspectos, sendo investigativo e exaustivo no entendimento amplo do problema e suas implicações aos indivíduos para que, ao final, a solução criada tenha grandes chances de ser realmente desejada, viável e aplicável. E então produzir o retorno esperado de forma efetiva e com baixo risco.

Ações exemplificativas: Exercer ao máximo a famosa EscutAtiva. Perguntar aos vários envolvidos sobre seus pontos de vista. Por quê? Investigar. Experimentar. Errar. Por quê? Aprender. Voltar a perguntar em outras áreas ou fora da empresa também. Por quê? Reavaliar. Voltar a experimentar. Sim, esse processo demanda tempo, energia e tem seus riscos. O papel da liderança é chave e precisa ter grande cuidado em suportar o contexto certo para que tudo isso possa acontecer no dia a dia, atentando-se a aspectos de cultura e tendo resiliência. Mas, ao final, as chances de sucesso para a solução criada serão muito maiores.

Infelizmente não existe atalho para resultados consistentes.

 

2) Desenvolver CONFIANÇA e segurança psicológica para motivar colaboração e criatividade

– A Neurociência e o Google já demonstraram de forma embasada e aplicada que ambientes com alta confiança e segurança psicológica melhoram desempenho. Pesquisas lideradas pelo renomado neuroeconomista Paul Zak, da Universidade de Claremont – Califórnia, mostram que pessoas em empresas com alta confiança reportam 76% mais engajamento, 50% mais produtividade e 74% menos estresse, comparadas àquelas em locais de baixa confiança. Estudos internos do Google evidenciaram que o sucesso na formação de Times de Alto Desempenho está diretamente relacionado a ambientes com segurança psicológica.

– A ocitocina, hormônio produzido no cérebro, é uma substância natural que estimula a colaboração e criatividade. Quanto maior o sentimento de confiança e segurança psicológica, mais ocitocina o cérebro produz. Quando combinada a um senso de propósito comum, o efeito se multiplica potencializando felicidade e melhores resultados. Estudos robustos da neurociência já conseguem demonstrar tudo isso e estão disponíveis para qualquer um que queira entender mais a respeito. Infelizmente, muito conteúdo ainda disponível somente em inglês.

Ações exemplificativas: Abordar os conflitos como um colaborador e não como um adversário. Não buscar culpados. Escutar com atenção genuína. Estar aberto a mudar de opinião e praticar a curiosidade. Reconhecer e valorizar as contribuições dos outros. Tratar os erros como uma forma natural de aprendizado e desenvolvimento. Colaborar sem esperar algo em troca. Exercer a empatia e confiar primeiro. Controlar o ego. Pedir ajuda e demonstrar vulnerabilidade. Liderar pelo exemplo, baseando-se em inteligência emocional, com respeito, coerência e consistência com a cultura da empresa.

Boa parte do investimento necessário são doses diárias de humildade e honestidade intelectual.

 

Sem dúvida, o termo “pensar e agir dentro da caixa” pode ser interpretado de vários modos, já que não existe uma definição formal para o mesmo. Neste artigo, a ideia foi usá-lo como provocação sobre o paradigma de que é necessário pensar fora da caixa para inovar. Claro que a criatividade disruptiva é importantíssima e pode alavancar novas receitas aos negócios. Entretanto, na prática, ainda se vê grande potencial de gerar valor focando no “feijão com arroz”, só que “gourmetizado à moda do Vale do Silício”. Em temas como empatia, engajamento, simplificação, colaboração, alinhamento entre estratégia e cultura, EXECUÇÃO, entre outras coisas, dentro da caixa HUMANA de qualquer empresa.

Na Pinturas Ypiranga, empresa familiar com 60 anos de história e mais de 1.000 funcionários especializada no segmento de prestação de serviços em manutenção de grandes indústrias, estamos conduzindo o nosso processo de Transformação Estratégica orientados por essas formas de pensar e agir. Com certeza, tem sido um grande desafio, mas alinhamentos regulares e convicção de propósito têm ajudado bastante a evoluir.

 

Referências:

Plataforma de Conteúdo IDEO.Org – DesignKit: HCD – Human-Centered Design.

Livro “Design Thinking. Uma Metodologia Poderosa para Decretar o Fim das Velhas Ideias.” Autor: Tim Brown, CEO da IDEO, uma das consultorias mais respeitadas de design e inovação do mundo.

Livro “Trust Factor. The Science of Creating High-Performance Companies.” Autor: Paul Zak, Director of the Center for Neuroeconomics Studies.

Artigo Harvard Business Review “High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It”. Autor: Laura Delizonna, PhD, is an executive coach, instructor at Stanford University, international speaker, and founder of ChoosingHappiness.com.

 

Rodrigo Belloli

Diretor na Pinturas Ypiranga, Mestre em Estratégia pelo INSPER, MBA pela Fundação Dom Cabral. Acredito que a liderança empática é capaz de produzir resultados e bem-estar, uma combinação muitas vezes vista como improvável.

Como as empresas podem ser bem-sucedidas na transformação digital?

Como as empresas podem ser bem-sucedidas na transformação digital?

Nos últimos anos, nenhuma empresa brasileira foi tão bem-sucedida em matéria de transformação digital do que a Magazine Luiza. No dia 30 de abril, ao fechar a compra da Netshoes por R$ 244 milhões, a varejista atingiu o valor de mercado de R$ 36 bilhões. Ao comparar aquele dia com a data de abertura de capital da companhia em 2011, as ações atingiram a incrível valorização de 1.000%. O papel saiu de um valor de R$ 16 na ocasião do IPO para chegar ao preço de R$ 191.

Em relatório, o BTG Pactual reconheceu a transformação digital da Magazine Luiza e citou dois pontos considerados principais pelo banco: expansão do e-commerce sem grandes investimentos logísticos e grande integração das lojas físicas com a plataforma online. Em 20 anos, a empresa deixou de ser somente uma rede de lojas físicas de eletrodomésticos, eletrônicos e móveis para se tornar uma varejista omnichannel, com mais de um terço da receita proveniente de vendas online. Omnichannel é a capacidade de estar em todos os lugares frequentados pelo consumidor. No omnichannel, a empresa aposta na convergência de todos os canais a ponto de fazer com que o consumidor não veja diferença entre os mundos online e offline.

A trajetória de sucesso da Magazine Luiza não é regra. Muito pelo contrário: é exceção não apenas no Brasil como no mundo. De acordo com pesquisa da consultoria McKinsey (Global Survey 2019), oito em cada dez entrevistados disseram que começaram, nos últimos anos, a transformação digital em suas empresas, mas apenas 14% afirmaram que seus esforços geraram melhoras consistentes de desempenho. E somente 3% disseram que foram bem-sucedidos em manter as mudanças causadas pela transformação.

Essa dificuldade toda é reflexo de muitas dúvidas em relação ao assunto. Os CEOs costumam se perguntar se devem alterar o modelo de negócio de suas empresas ou construir um novo. Ou ainda se devem concentrar esforços na redução dos custos operacionais ou no engajamento do consumidor. Também não sabem ao certo as áreas do negócio que demandarão maior investimento em iniciativas digitais nem como fazer com que elas mesmas gerem esses recursos já no curto prazo para que ao menos possam arcar com os custos da mudança.

E todos esses questionamentos em uma realidade de mercado que se altera em uma velocidade impressionante. Há dez anos, o Yahoo era um gigante da internet. Hoje em dia, sofre para se manter. A Blockbuster, que chegou a ter 8,5 mil lojas apenas nos Estados Unidos, foi hegemônica por muitos anos. Em 2013, com 28 anos de existência e muitos problemas financeiros, incluindo uma recuperação judicial nos Estados Unidos, encerrou praticamente suas operações. E por aí vão muitas outras empresas como a Kodak, cuja história todo mundo conhece. Como característica em comum de todas elas, a incapacidade de enxergar a mudança do seu negócio e do ambiente de mercado, além, é claro, de não terem tido a sensibilidade/habilidade de identificar as novas necessidades do consumidor.

Com o passar dos anos, a transformação digital tornou-se obrigatória. Não há escolha em um contexto econômico de alta competitividade e de desenvolvimento tecnológico. De acordo com estudos da McKinsey, a expectativa de vida das empresas hoje é inferior a 15 anos. Em 1955, para efeito de comparação, era de 60 anos.

O que fazer para promover a transformação digital?

Não há uma receita para obter sucesso na transformação digital. As empresas são todas diferentes e possuem particularidades que jamais podem ser ignoradas. Ainda assim, os especialistas da McKinsey chegaram a algumas conclusões depois de analisarem os resultados do estudo, que levou em conta mais de 1,7 mil entrevistas.

1) Defina metas ambiciosas

Aqui vale recorrer novamente ao exemplo da Magazine Luiza. Sua transformação digital foi resultado de metas ambiciosas definidas pela empresária Luiza Trajano. No mercado competitivo de hoje, a ordem é ambicionar mais, mesmo que não seja possível atingir a meta. Ao ambicionar mais, você trabalhará para chegar ao menos próximo da meta.

2) Tenha um plano bem elaborado

As empresas que obtiveram sucesso na transformação digital, ainda segundo o levantamento da McKinsey, demonstraram ter foco. Ou seja, concentraram esforços nos seus planos em estimular a inovação, aumentar a produtividade e remodelar a trajetória de compra/experiência do consumidor. Todo e qualquer objetivo além desses é desnecessário nessa busca pelo digital.

Do ponto de vista operacional, o plano deve mostrar cada iniciativa, tudo aquilo que precisa mudar na empresa para alcançar a tão almejada transformação digital. A recomendação é que a organização detalhe inclusive o tempo e recurso necessários para cada ação e qual o resultado esperado em cada fase do processo.

3) Cumpra o plano e esteja aberto a revisitá-lo

A ordem é cumprir o plano, mas não dá para se negar a reavaliá-lo ao longo da sua execução. Já vimos que as coisas mudam rapidamente. Semanalmente, analise o quanto avançou, quais iniciativas estão atrasadas, o quanto estão atrasadas e se há necessidade de alterar algum aspecto do projeto.

4) Envolva toda a organização

A transformação digital não é um projeto de determinada área ou de determinado grupo de profissionais. Trata-se de uma mudança relacionada à organização como um todo e que pode, como vimos, resultar até mesmo na alteração do modelo de negócio. Não apenas o CEO como a diretoria e os líderes de cada área devem se envolver nesses esforços – tanto internamente quanto em relação aos públicos externos. O estudo da McKinsey apontou que as empresas mais bem-sucedidas foram aquelas em que seus líderes se comunicavam regularmente com o mercado sobre o andamento da transformação digital.

5) Treine seus colaboradores e promova o engajamento

A pesquisa da McKinsey descobriu que 53% dos colaboradores das empresas em transformação digital estavam sendo treinados em novas capacidades analíticas e de digital. Essa média é 1,7 vez maior do que aquela apresentada por outras organizações.

Como escrevemos anteriormente aqui no blog, colaboradores motivados é o primeiro passo para criar uma cultura de alta produtividade. Pesquisa recente da consultoria Gallup mostrou que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Com a força de trabalho engajada, qualquer projeto ou plano, como a transformação digital, tem mais chances de ser bem-sucedido. 

Como vem sendo sua experiência com a transformação digital? Escreva no espaço de comentários!

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

 

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