Arquivos da categoria: Engajamento

Lições da família Toyoda

Toyota

Por Danilo Cury*

LIÇÕES DA FAMÍLIA TOYODA
(esta matéria, embora baseada em fatos reais, contém vários trechos ficcionais)

Dezembro de 2007. Festa de fim de ano no centro de operações da Toyota, em Toyota City, antiga Koromo, a 50 km de Nagoya. Entre uma e outra dose de saquê, Shoichiro Toyoda, 80 anos, ainda vigoroso, ex-presidente e filho do fundador, o lendário Kiichiro, recebia os cumprimentos. A empresa havia chegado ao topo, era agora a maior e mais rentável montadora do mundo. O Sistema Toyota de Produção estava sendo utilizado em todos os setores, desde hospitais, até lavanderias.

Discreto, seu semblante denotava preocupação. O que estaria acontecendo? Décadas de experiência, tornaram Shoichiro um visionário. Para ele, o que iria acontecer parecia tão óbvio. Apesar das suas seguidas advertências nas reuniões do Conselho, ele notava que seus executivos continuavam insensíveis, arrogantes. Os ensinamentos de humildade, a priorização da qualidade, visando à confiabilidade, pontos essenciais para o seu pai, haviam sido esquecidos pela terceira geração. A meta de crescer a qualquer custo é essencialmente perigosa, ele pensou. Mas, não havia o que fazer.

No outro lado do salão, seu filho Akio, vice-presidente executivo e, em breve, presidente, conversava discretamente com um grupo de técnicos sobre os novos lançamentos.

Shoichiro pensou, com um sentimento misto de culpa, tristeza e satisfação, que seu pai havia sofrido os horrores da guerra: viu seu país semi destruído e ajudou a reconstruí-lo. A segunda geração, a dele, havia sido privilegiada. Os tempos foram difíceis, também, mas todos poderiam trabalhar e muito, porém, sem maiores sobressaltos. Todos venceram e realizaram seus sonhos, bem além do que puderam imaginar. Agora, seu filho iria viver a treva, as oscilações e as incertezas da crise. Tomou mais um gole de saquê. Enfim, pensou, ninguém pode fugir do seu destino. Ao nascer em berço de ouro e ver seus pais enriquecendo cada vez mais, o destino de Akio já estava traçado. Podemos fugir dos credores, dos falsos amigos, dos inimigos, das tentações, dos vícios e até de nossos pensamentos, mas não do que já está traçado. ”Maktub”, como dizem seus amigos árabes, pensou ele.

DE VOLTA AS BASES COM AKIO

Fevereiro de 2010. Madrugada em Nagoya. Shoichiro vê pela televisão Akio, agora o CEO da Toyota, falando à Comissão de Fiscalização do Congresso Americano. Humilde, um pouco inseguro, ele tenta explicar o que está acontecendo com os carros da empresa.
Shoichiro comenta para sua esposa Hiroko:
– Que droga! Mais uma vez estamos nos humilhando para os americanos!
– Calma! Akio vai saber dar a volta por cima, como nossos pais fizeram, respondeu Hiroko!
– E esses malditos coreanos! Sempre megalomaníacos, comendo sardinha e arrotando camarão. Já estão dizendo que estão na nossa frente. Vamos ter que derrotá-los novamente!
– Quanto mais velho, mas impaciente você fica. Vamos derrotá-los mais uma vez, porém, agora, comercialmente. Akio tem a fibra de seu pai. Apaziguou Hiroko.
– Quer dizer que eu não tenho fibra!
– Não foi isso que eu falei. E deu um beijo no seu marido.

Hiroko estava certa. Ao depor no Congresso Americano, Akio se desculpou pelas falhas de seus modelos top de linha, como o Corolla, o Lexus, o Camry, o Prius o RAV4 e outros, que causaram inúmeros acidentes em todo o mundo. Comprometeu-se pessoalmente de que a Toyota voltaria a trabalhar de forma vigorosa e incessante para restabelecer a confiança do consumidor.

A Toyota, fulminada pelos recalls de 8 milhões de unidades no Japão, Europa e Estados Unidos, causados por problemas eletrônicos, problemas nos pedais e até nos tapetes, teve um prejuízo de US$ 429 milhões e as vendas despencaram em 1,9 milhões de unidades em 2009. Isto significa o tamanho da produção da Daimler-Benz, uma das 12 maiores do mundo, na época.

Akio foi empossado no meio da tormenta e não perdeu tempo. Trocou toda a velha diretoria, encostou executivos que estavam mofando no poder e chamou gente ainda mais experiente e com pique para o trabalho. No mercado mundial, dividiu as operações do grupo, colocando executivos vencedores, com inglês fluente e MBA nos Estados Unidos, como ele. Akio instituiu um estilo duro de gestão. Até para ele, um amante da velocidade que sempre testou os lançamentos da empresa. Foi com lágrimas nos olhos, que anunciou o afastamento da Toyota na Formula 1, por causa dos altos custos.
Instituiu um slogan para a sua gestão: “De volta às bases”.

LIÇÕES DA CRISE

Porém, quais as lições que podemos tirar do caso Toyota?
Alguns falaram até em sabotagem. É possível. No entanto, os executivos arrogantes esqueceram um dos lemas mais importantes do velho mestre Kiichiro:
“Controle de qualidade total em todas as etapas, desde o recebimento dos componentes, até a entrega do veículo”.
O controle de qualidade total elimina fraudes e sabotagens.
O pior erro: esqueceram que todos devem ter predisposição e humildade para evoluir, aprender e ensinar em todos os momentos.
E o último: crescer a qualquer custo.
Com isso, mais uma vez deixaram de lado os princípios que nortearam a evolução da Toyota.
Pior, quase jogaram no lixo, uma das marcas mais valiosas do mundo, com 70 anos de sucesso.
Em 2013 a Toyota voltou ao topo!

Danilo Cury
*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

Os conflitos gerenciais e a física – uma analogia vetorial

ID-100273739

Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

Por Ronaldo Ramos*

Lembro-me perfeitamente da primeira vez em que ouvi a palavra “vetor”. E de como aprendi de maneira embaraçosa o seu significado. Foi na “aula inaugural” do curso de Engenharia, em trote dado por um veterano que se fez passar por professor e escreveu na lousa (sim, lousa!) uma lista de material na qual constava a “régua T circular” e uma “caixinha de vetores”. Não preciso dizer que fui até a loja da escola e apresentei os itens com a intenção de comprar tudo, para divertimento do atendente.

Hoje, muitos anos passados, procuro entender os diversos conflitos explícitos ou implícitos no ambiente de trabalho. E, principalmente, entre sócios, administradores e gestores, fazendo analogia com uma aplicação complexa, humana e gerencial da conhecida teoria de “cálculo vetorial”.

Vamos parar um minuto para entender o que seria um vetor e depois falarmos de “cálculo vetorial” e como prefiro olhar para conflitos como possíveis resultantes da soma de vetores diferentes.

Podemos partir do conceito da física e imaginar o vetor como uma flechinha ou um pedacinho de linha reta, no qual 3 principais características seriam consideradas:

1) A direção da flechinha ou, em outras palavras, em qual tipo de alinhamento, ideologia, princípio ou conjunto de princípios está a nossa intenção de caminhar, influenciar, provocar movimento;

2) A intensidade da vontade de caminhar, influenciar, provocar movimento naquela direção decidida anteriormente; pode ser um peso, uma dificuldade, um interesse particular, uma motivação, um engajamento, uma ambição. A parte “escalar” ou “módulo” do vetor;

3) O sentido dessa intenção de movimento, seja de oposição, apoio, distração, negativismo, otimismo, aversão ao risco ou promoção de novas iniciativas.

Agora, imagine os integrantes de um comitê executivo ou de um conselho gestor, um grupo de sócios ou apenas os membros de um clube em relacionamento com seus colegas: carregando, consciente ou inconscientemente (ou os dois) um conjunto de vetores com as características acima.

Como disse antes, esses vetores representariam alinhamentos próprios, ideologias, convicções, princípios, intensidades e motivações diferentes, pesos, histórias, ambições, habilidades, em diversos sentidos…

Bem-vindo ao mundo corporativo, ao mundo das associações, das organizações de trabalho, ao cálculo vetorial complexo, técnico e humano!

Seria muito fácil, e até um pouco sem graça, se conseguíssemos atribuir a cada profissional, sócio, colaborador, apenas um vetor todo o tempo. Todos seriam mais ou menos previsíveis e sempre apresentariam as mesmas posições, ambições e motivações.

Todos sabemos que as coisas não funcionam assim… Cada pessoa pode ser vista como um conjunto de vetores, com múltiplas ideias, desejos, percepções e culturas. Chegamos, então, por analogia, ao cálculo vetorial multidimensional!

A questão fundamental para os mentores é como prever o resultado da combinação (ou soma algébrica) de todos os vetores atuantes; a energia gasta pelo conjunto; e como trazer para a consciência dos participantes o seu próprio vetor e o impacto que causa no todo.

Para exemplificar, imaginemos um confronto de franca oposição. Os vetores teriam a mesma direção, intensidades diferentes e sentidos opostos. Nesse caso, embora a energia total gasta seja a soma dos esforços de cada um, o resultado final seria simplesmente a diferença entre as forças individuais, já que os sentidos são opostos e, assim, boa parte dos vetores se anulariam. Semelhante a uma situação de cabo de guerra.

A ideia é mostrar aos diversos agentes ou componentes de um grupo de acionistas, administradores e gestores que, de fato, não enfrentam um conflito de interesses ou, ainda, que atuam como soldados em batalhas ideológicas ao contrário: como diferentes vetores que devem ser compreendidos ao influenciar o resultado final. Dessa forma, podemos obter maior cooperação e entendimento e, em alguns casos, até maior empatia entre grupos aparentemente oponentes.

Esse enfoque mais racional e visual, talvez um pouco mais lúdico, de mostrar a importância de obtermos alinhamento e engajamento, vem demonstrando resultados práticos em minha experiência profissional com diversos agentes em empresas.

Vale a pena tentar!

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...