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O mundo mudou

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Por Ricardo Fontes Santana*

O economista Nicholas Perna, no final do século passado, cunhou o termo ‘jobless recoveries’ para descrever as recuperações econômicas sem crescimento no nível de emprego. Um conceito intuitivamente muito simples e facilmente identificado nas grandes crises econômicas dos últimos cem anos: mesmo após a retomada do crescimento da economia, em períodos pós-crises, o nível de emprego usualmente cresceu em um ritmo mais lento do que a expansão econômica. Ou seja, empregos perdidos não foram necessariamente recuperados quando a atividade econômica foi resgatada mesmo que em sua totalidade.

A atual crise do Coronavírus tende a ser um dos melhores laboratórios para o conceito de ‘jobless recoveries’. Nunca antes a produtividade foi tão desafiada em escala simultânea, global e de forma tão abrupta. Geralmente, os desafios das crises levam os indivíduos e empresas a se adaptarem a novas formas de trabalho, aumentando assim sua produtividade. Os procedimentos operacionais, por exemplo, focam nos itens essenciais liberando espaço para redução de pessoal. Por outro lado, os negócios são revistos holisticamente com a consolidação de empresas e a busca de sinergias operacionais. Ainda é muito cedo para falarmos em pós-crise do Coronavírus. A sensação é que ainda há muita retração econômica pela frente. Entretanto, o mundo parece ter mudado e é melhor estar preparado:

  1. O consumidor mudou: as macro políticas de distanciamento social estrangularam o conceito de prazer pelo supérfluo. O foco atual é na sobrevivência, em como garantir as compras do supermercado. Além disso, a colaboração, forçada ou não, com políticas governamentais direcionadas a saúde pública e a preservação dos mais frágeis tende a criar consumidores mais conscientes. É provável que se preste mais atenção daqui em diante em questões de sustentabilidade e bem-estar geral. A própria demanda reprimida, usual alavanca de desenvolvimento econômico pós-crise, pode encontrar um contraponto importante nas sequelas originadas pela necessidade repentina de poupar.
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  2. Os Canais de Vendas nunca mais serão os mesmos: talvez seja cedo para afirmar, mas difícil acreditar que a presença nos pontos físicos de venda será a mesma no pós-crise. Muito provavelmente, os negócios que sobreviverem serão aqueles que encontrarem meios para alcançar seu público através das diversas possibilidades que a tecnologia de hoje nos oferece. Melhor posicionados ainda estarão os fornecedores que aproveitarem a combinação de informações para fidelizar ainda mais seus clientes através do estudo e da influência sobre seus hábitos. Os empresários bem sucedidos provavelmente não se darão mais ao luxo de aguardar pacientemente o cliente entrar pela sua porta ou ligar para sua central de vendas.
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  3. As relações de trabalho mudaram bastante: durante a crise, um contingente muito grande de trabalhadores conseguiu exercer normalmente suas atividades trabalhando de forma remota. A redução de custos com tempos de deslocamentos e despesas gerais de escritório pode pesar relevantemente nas futuras decisões de montagens de equipe e definição de estruturas físicas. Nada supera o contato pessoal como ferramenta de engajamento, todavia a crise obrigou as pessoas a encontrarem outras formas de conexão e integração. Áreas de suporte, principalmente, podem e devem se reinventar com esta nova experiência.
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  4. Alguns negócios precisarão se reinventar: não restará alternativa a muitas empresas: a mudança precisará ser radical. Primeiro, é importante ser útil ao consumidor final. No meio da crise, não faltam exemplos de empresários que adaptaram suas linhas de produção para atender as necessidades do momento. Em outros casos, isso é simplesmente impossível. Restrições de deslocamento impedem, por exemplo, que empresas aéreas utilizem suas aeronaves. Nestes casos, há de se encontrar mecanismos de proteção temporária do fluxo de caixa. É preciso tomar decisões ainda que duras, mas sem perder a conexão com os valores básicos da empresa.
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  5. A crise vai chegar em todos os negócios: por mais que os primeiros sinais indiquem poucos efeitos negativos, ou até efeitos positivos, em negócios bem específicos, os impactos em cascata irão inevitavelmente atingir todas as atividades. Manter integridade em momentos turbulentos implica em respeitar e entender as suas consequências para fornecedores, clientes, funcionários, e comunidade em geral. É preciso encontrar iniciativas para contribuir. Conexão e empatia aplicadas no auge da crise podem resultar em grandes diferenciais no momento da retomada no futuro.

O pós-crise nos reserva uma demanda reprimida, mas também empobrecida e provavelmente bastante traumatizada. Adicionalmente, nossa relação com os espaços físicos e os deslocamentos em geral será profundamente modificada. E, de uma forma ou de outra, todos seremos impactados pelas adversidades e seus desdobramentos. Melhor então estarmos preparados e abertos para uma revisão completa e radical de nossos conceitos. Não nos restará outra alternativa que não seja o foco no que realmente é fundamental, com a consciência do privilégio de vivermos em uma época em que a tecnologia nos dá ferramentas para diminuirmos distâncias antes intransponíveis.

Importante também reconhecermos que já fizemos muito até agora. Conseguimos nos adaptar rapidamente a um cenário de filme de ficção científica, nos apoiando uns nos outros mesmo que com algumas importantes cicatrizes. O foco agora é nos mantermos vivos, inquietos e pensantes. Há longos caminhos a serem trilhados e desbravados adiante!

Ricardo Fontes Santana
*Head of Finance – South32

WhatsApp: O novo canal de vendas e de atendimento ao consumidor

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Por Alex Anunciato*

Segundo a consultoria Sensor Tower o WhatsApp foi o aplicativo mais baixado no mundo entre os dias 1º e 30 de setembro de 2019. No Brasil, em especial, sabemos que este app tem uma ampla base de usuários por todo o país.

Muito além de um serviço de troca de mensagens — e, possivelmente, inspirado por apps chineses que possuem diversas funções no mesmo app — o WhatApp tem planos de ser também uma plataforma de exibição de produtos para vendas e de realização de pagamentos diretamente pelo app. E isso pode mudar muita coisa no ambiente de vendas online.

Antes de mais nada é importante frisar que o WhatsApp possui dois apps: o WhatsApp tradicional que todos conhecemos e também o WhatsApp Business. Enquanto o primeiro é de uso mais pessoal a versão Business traz diferentes recursos para empresas e marcas. E a mais nova funcionalidade do WhatsApp Business (que vem sendo liberada aos poucos e para um número reduzido de usuários) consiste em permitir que lojas e empresas possam apresentar seus catálogos de produtos e serviços por meio do app.

O Catálogo de Produtos do WhatsApp é simples e intuitivo. Uma vez que a função esteja ativa no seu WhatsApp Business você pode fazer upload de fotos, descrição dos produtos e a indicação dos respectivos preços. Clientes poderão contactar sua loja pelo próprio app.

Milhões de brasileiros já utilizam o WhatsApp. Quando o recurso de criação de catálogos de produtos for mais amplamente utilizado no Brasil isso irá causar um grande impacto nas vendas online: tudo será facilitado por meio de uma plataforma de comunicação simples, direta e que já é familiar para a maioria dos usuários por aqui.

Em abril de 2019, na conferência F8 do Facebook, foi falado também sobre o desenvolvimento da nova solução de pagamentos diretamente pelo WhatsApp. Essa funcionalidade, em testes na Índia, será disponibilizada também para outros países. Imagine quando estes dois recursos estiverem funcionando plenamente e de forma combinada por aqui no Brasil?whatsapp

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No passado, ficou consolidado em nosso imaginário que a China estaria sempre copiando produtos e soluções previamente desenvolvidos por outros países. Isso tem mudado e este país também tem criado inovações em diversos campos.

Hoje em dia, na China, utilizando-se apenas o app faz-tudo chamado WeChat pode-se fazer o pagamento de contas, agendamento de consultas médicas, paquerar, comprar todo tipo de produtos, conversar com amigos, pedir um táxi e muito mais. Este conjunto de soluções tudo-em-um no mesmo app pode ter inspirado as novas funcionalidades do WhastApp.

Quem diria que um produto desenvolvido na China serviria de benchmarking para empresas de tecnologia nos EUA, não é mesmo? E olha que, desde 2018, o app WeChat já superou o número de 1 bilhão de usuários. E por falar em 1 bilhão, dias atrás, a China ultrapassou os EUA em número de unicórnios (startups que valem pelo menos US$ 1 bilhão). Atualmente, os EUA conta com 203 unicórnios. A China possui 206.

Alex Anunciato
*Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
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Saiba mais sobre o WhatsApp Business.
https://www.whatsapp.com/business

Conheça a Senso Tower.
https://sensortower.com

Top Apps para iPhone no Brasil em 01/10/2019.
https://sensortower.com/ios/rankings/top/iphone/brazil/all-categories?date=2019-10-01

Top Apps para Android no Brasil em 01/10/2019.
https://sensortower.com/android/rankings/top/mobile/brazil/overall?date=2019-10-01

China ultrapassa EUA em número de unicórnios.
https://www.startse.com/noticia/ecossistema/70083/china-ultrapassa-eua-em-numero-de-unicornios

As imagens usadas neste post foram exibidas na conferência F8 do Facebook de Abril de 2019.
Saiba como foi a F8:

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Inspiração para CEOs: o que aprender com a volta por cima da Lego?

Inspiração para CEOs: o que aprender com a volta por cima da Lego?

Tijolinhos que constroem praticamente tudo. Suas possibilidades encantam não apenas crianças como adolescentes e adultos. Hoje em dia, é difícil encontrar quem não conheça a Lego. Essa empresa dinamarquesa figura entre as mais conhecidas do mundo. Em 2015, a Lego foi escolhida a marca mais poderosa pela Brand Finance. Na época, o diretor dessa consultoria britânica justificou a escolha pela capacidade da Lego de se comunicar com pessoas de diferentes gerações. Quem olha para a empresa atualmente não imagina a dificuldade enfrentada por ela no começo dos anos 2000. Sua recuperação é a mais importante da história recente e merece ser usada como fonte de inspiração para CEOs.

Em 2003, a Lego vivia o auge da crise e estava mergulhada em uma sequência de resultados negativos. Naquele ano, as vendas despencaram 26%, e os prejuízos atingiram os US$ 200 milhões. Em 2004, a situação começou a mudar, com a chegada ao comando do executivo Jorgen Vig Knudstorp, que permanece até hoje no cargo. O CEO fez mudanças bruscas e recuperou o negócio. 

Veja abaixo algumas das lições desse resgate da Lego que servem de inspiração para CEOs de qualquer atividade econômica.

1) CEO não ligado à família fundadora da empresa

Desde 1932, ano de fundação da empresa, o comando era exercido por alguém da família Christiansen. A ascensão de Knudstorp é considerada pelos especialistas como o passo mais importante para a volta por cima da Lego. A governança corporativa, nas empresas familiares, costuma ser fator de atenção. Isso porque os interesses familiares podem ser colocados acima dos interesses da companhia.

De acordo com o indicador “Environmental, Social and Corporate Governance (ESG)”, que avalia quesitos ambientais, sociais e de governança, as empresas controladas por famílias estão 10% atrás daquelas que não têm esse mesmo tipo de controle. Para chegar a essa constatação, foram pesquisadas pelo estudioso Peter Tufano, reitor da escola de negócios da Universidade de Oxford, mais de 3 mil empresas, entre elas 50 brasileiras.

O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) recomenda que haja um conselho consultivo nas empresas familiares. O objetivo é possibilitar que as decisões do presidente ou do CEO sejam acompanhadas pelos conselheiros, que têm, entre outras atribuições, o papel de fiscalizar os atos realizados pela presidência.

2) Foco naquilo que faz de melhor

Knudstorp percebeu que a Lego tinha perdido o foco, com o lançamento de produtos não relacionados com os tijolinhos. As transformações radicais do mercado fizeram com que a empresa não soubesse como chegar aos seus consumidores. A dúvida era sobre como a nova geração gostaria de brincar. Em uma época de ascensão dos videogames, esse questionamento mostrava-se natural, e as escolhas feitas pela empresa refletiam essa dúvida sobre o caminho a seguir.

O primeiro executivo percebeu que os tijolinhos tinham, sim, muito apelo e fez com que a Lego se dedicasse inteiramente a esse trabalho. Também corrigiu um rumo que havia sido tomado em relação aos brinquedos: o de facilitar ao máximo a montagem. Com pesquisas de campo, por meio da observação, percebeu que os consumidores queriam dificuldade, especialmente os mais velhos. Já as crianças valorizavam o processo de montagem livre, que acabava por incentivar a criatividade antes, durante e depois da construção. Conhecer profundamente seu produto ou serviço, assim como seus consumidores, é certamente uma lição que serve de inspiração para CEOs.

Destaque ainda para a revisão do inventário, diminuindo o número de peças vendidas no mercado. De 13 mil tijolinhos, passaram a ser comercializados 6,5 mil.

3) Atenção ao público

Essa descoberta foi vital para o sucesso da empresa. Embora pareça óbvio atualmente, não havia essa clareza na época. Afinal de contas, o entendimento de que as crianças eram o público-alvo predominou por muitos anos. Claro que elas são muito importantes, mas há outras faixas etárias a considerar, conforme notou Knudstorp.

Os adultos também são apaixonados pelos tijolinhos – até porque já foram crianças um dia. Independentemente do público a ser atingido, o CEO descobriu que a empresa tinha que trabalhar justamente essa paixão. A marca tem uma incrível capacidade de se conectar com as pessoas, de se tornar íntima delas.    

4) Contratação de fãs da marca

Um cenário de alta produtividade só é possível com o engajamento dos colaboradores, conforme já falamos aqui no blog

Imagine então se os funcionários forem fãs da empresa. É o cenário perfeito. A estratégia de contratar designers ligados à comunidade de fãs funcionou muito bem porque as perspectivas estão plenamente ajustadas aos anseios dos clientes. Os colaboradores sabem exatamente as necessidades de quem brinca com Lego. Também estão atentos às possibilidades de melhoria porque vivenciam a experiência constantemente. Mais uma lição que serve de inspiração para CEOs – independentemente do setor de atuação.

5) Priorização dos mercados que oferecem oportunidades 

Nos países emergentes, o ritmo de crescimento do setor de brinquedos é maior. Como há mais espaço para crescimento, as oportunidades são maiores. Situação inversa, portanto, àquela observada nos países em desenvolvimento. Atento a isso, Knudstorp venceu a resistência interna e passou a dar atenção para os mercados emergentes. O Brasil foi um deles. A participação de mercado da Lego dobrou por aqui em pouco tempo.

Mentoria ajuda o CEO a responder aos desafios do mercado

Sete em cada dez companhias listadas na Fortune 500 contam com um programa de mentoria, que, além de elevar o engajamento nas organizações, estimula a diversidade e a inclusão. Para os CEOs, que devem responder aos desafios do mercado com agilidade, como fez o primeiro executivo da Lego, a mentoria pode ser decisiva para a sobrevivência do negócio. É por meio dela que o CEO fortalece suas habilidades, inclusive emocionais, sendo estimulado a adotar no dia a dia novas formas de pensar e de agir. 

O programa de mentoria deve ser adaptado às necessidades de cada organização e aos objetivos de negócio estabelecidos por ela. O CEOlab traça metas, auxilia na escolha dos participantes do processo de mentoria, elabora e acompanha o treinamento dos mentores e dos mentorados, enfim, dá todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações.

A volta por cima da Lego serviu de inspiração para CEOs do mundo inteiro. O que chamou sua atenção nesse trabalho de recuperação da empresa? Contamos com seus comentários!

Algum outro case que sirva de inspiração para CEOs? Fique à vontade para compartilhar conosco!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

O que é gestão do conhecimento e por que as empresas devem priorizá-la?

O que é gestão do conhecimento e por que priorizá-la?

As empresas inovadoras têm uma característica em comum: são boas na gestão do conhecimento. E essa lógica não é de hoje: já faz muitos anos que ela é aplicada por empresas de todas as atividades econômicas para alcançar a tão desejada vantagem competitiva sobre a qual escreveu o especialista nesse assunto Michael Porter, conceituado professor da Harvard Business School.

O domínio de todas as etapas da gestão do conhecimento permite a geração e a disseminação do conhecimento dentro da organização, independentemente das mudanças realizadas nos departamentos ou na liderança. Significa dizer que os colaboradores, os líderes e até mesmo o CEO podem ser substituídos, sem que haja qualquer perda do conhecimento adquirido pela empresa. Quer um exemplo de como a gestão do conhecimento faz diferença há décadas?

O caso Matsushita

Em 1985, os engenheiros de produtos da Matsushita Electric Company, empresa japonesa sediada em Osaka, tinham como desafio produzir uma nova máquina de fazer pão. Um eletrodoméstico para que os consumidores pudessem fazer, no conforto de suas casas, seus próprios pães deliciosos e quentinhos. Só que havia um problema tirando o sono desses profissionais: como fazer com que a máquina amassasse corretamente? Isso porque a crosta do pão saía cozida demais, enquanto o miolo insistia em ficar cru.

Os engenheiros fizeram várias tentativas para resolver essa questão, mas não obtiveram sucesso. Finalmente, a engenheira e responsável pelo software da máquina, Ikuko Tanaka, propôs uma solução criativa. Tanaka percebeu que a solução passava por aprender com quem fazia o melhor pão da cidade: o Osaka International Hotel. Passou então a treinar com o padeiro desse hotel para estudar sua técnica de amassar. E o que ela notou? Que o padeiro tinha uma maneira única de esticar a massa. A solução estava ali. Ela tinha de encontrar um jeito de reproduzir no software essa forma de fazer própria do padeiro.

Recorde de vendas

Após um ano de tentativa e erro, trabalhando com os outros engenheiros do projeto, Tanaka encontrou as especificações corretas do produto, o que incluiu a adição de nervuras especiais dentro da máquina, a fim de reproduzir com precisão a técnica de alongamento do padeiro. O resultado disso você deve imaginar: método único de preparar a massa da Matsushita, o que levou o produto ao recorde de vendas já no seu primeiro ano de mercado. Nunca até então um eletrodoméstico havia sido tão vendido no Japão.

A solução encontrada por Tanaka resultou em uma vantagem competitiva para a Matsushita. Como escreveu Porter no livro “Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior”, “o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores, que divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto, na produção, no marketing e na distribuição do seu produto.” No caso da empresa japonesa, ela foi capaz de executar uma atividade distinta no projeto, o que levou a uma máquina de pão única no mercado. Essa inovação só foi possível por causa da gestão do conhecimento.

Quais são as características da gestão do conhecimento?

A gestão do conhecimento é um processo formado por diferentes etapas que visam identificar, captar, organizar, disseminar, compartilhar e reutilizar o conhecimento de uma organização, independentemente do seu setor de atuação e de sua atividade econômica. Há duas formas de conhecimento: o explícito e o tácito.

O explícito é formal e sistemático e costuma ser registrado em diversos formatos e em mídias variadas. Pode ser facilmente compartilhado por meio de uma fórmula científica ou de um programa de computador. No exemplo da Matsushita, o explícito está nas especificações do produto para a máquina de panificação. Esse conhecimento só foi possível por causa da realização primeiramente do tácito, que envolve experiências, habilidades e competências humanas. Veja, portanto, que um complementa o outro, sendo ambos necessários.

Tácito exige capacidade de observação

O conhecimento tácito é difícil de ser obtido. E aqui está o maior desafio das organizações. Ainda sobre a história da Matsushita, o tácito está no know-how do padeiro, que, como vimos, tinha sua própria técnica de preparação da massa. Provavelmente, se fosse apenas questionado pela engenheira, ele não saberia explicar como fazer, não saberia traduzir em palavras. Ou seja, para ter acesso ao conhecimento tácito, a capacidade de observação, que foi executada com sabedoria pela engenheira ao acompanhar o trabalho do padeiro, é necessária. 

Popularmente chamado de “conhecimento da vida”, o conhecimento tácito é constituído por modelos mentais, por crenças e por formas de pensar e de fazer as coisas que são próprios de uma pessoa. Sendo assim, fazem parte do indivíduo, que, muitas vezes, tem dificuldade para percebê-los, o que torna complexa a tarefa de fazer com que esses padrões sejam compreendidos por outras pessoas. 

Sua empresa prioriza a gestão do conhecimento? O que ela está fazendo para identificar o conhecimento tácito? Fique à vontade para deixar seus comentários!

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.