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O que é gestão do conhecimento e por que as empresas devem priorizá-la?

O que é gestão do conhecimento e por que priorizá-la?

As empresas inovadoras têm uma característica em comum: são boas na gestão do conhecimento. E essa lógica não é de hoje: já faz muitos anos que ela é aplicada por empresas de todas as atividades econômicas para alcançar a tão desejada vantagem competitiva sobre a qual escreveu o especialista nesse assunto Michael Porter, conceituado professor da Harvard Business School.

O domínio de todas as etapas da gestão do conhecimento permite a geração e a disseminação do conhecimento dentro da organização, independentemente das mudanças realizadas nos departamentos ou na liderança. Significa dizer que os colaboradores, os líderes e até mesmo o CEO podem ser substituídos, sem que haja qualquer perda do conhecimento adquirido pela empresa. Quer um exemplo de como a gestão do conhecimento faz diferença há décadas?

O caso Matsushita

Em 1985, os engenheiros de produtos da Matsushita Electric Company, empresa japonesa sediada em Osaka, tinham como desafio produzir uma nova máquina de fazer pão. Um eletrodoméstico para que os consumidores pudessem fazer, no conforto de suas casas, seus próprios pães deliciosos e quentinhos. Só que havia um problema tirando o sono desses profissionais: como fazer com que a máquina amassasse corretamente? Isso porque a crosta do pão saía cozida demais, enquanto o miolo insistia em ficar cru.

Os engenheiros fizeram várias tentativas para resolver essa questão, mas não obtiveram sucesso. Finalmente, a engenheira e responsável pelo software da máquina, Ikuko Tanaka, propôs uma solução criativa. Tanaka percebeu que a solução passava por aprender com quem fazia o melhor pão da cidade: o Osaka International Hotel. Passou então a treinar com o padeiro desse hotel para estudar sua técnica de amassar. E o que ela notou? Que o padeiro tinha uma maneira única de esticar a massa. A solução estava ali. Ela tinha de encontrar um jeito de reproduzir no software essa forma de fazer própria do padeiro.

Recorde de vendas

Após um ano de tentativa e erro, trabalhando com os outros engenheiros do projeto, Tanaka encontrou as especificações corretas do produto, o que incluiu a adição de nervuras especiais dentro da máquina, a fim de reproduzir com precisão a técnica de alongamento do padeiro. O resultado disso você deve imaginar: método único de preparar a massa da Matsushita, o que levou o produto ao recorde de vendas já no seu primeiro ano de mercado. Nunca até então um eletrodoméstico havia sido tão vendido no Japão.

A solução encontrada por Tanaka resultou em uma vantagem competitiva para a Matsushita. Como escreveu Porter no livro “Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior”, “o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores, que divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto, na produção, no marketing e na distribuição do seu produto.” No caso da empresa japonesa, ela foi capaz de executar uma atividade distinta no projeto, o que levou a uma máquina de pão única no mercado. Essa inovação só foi possível por causa da gestão do conhecimento.

Quais são as características da gestão do conhecimento?

A gestão do conhecimento é um processo formado por diferentes etapas que visam identificar, captar, organizar, disseminar, compartilhar e reutilizar o conhecimento de uma organização, independentemente do seu setor de atuação e de sua atividade econômica. Há duas formas de conhecimento: o explícito e o tácito.

O explícito é formal e sistemático e costuma ser registrado em diversos formatos e em mídias variadas. Pode ser facilmente compartilhado por meio de uma fórmula científica ou de um programa de computador. No exemplo da Matsushita, o explícito está nas especificações do produto para a máquina de panificação. Esse conhecimento só foi possível por causa da realização primeiramente do tácito, que envolve experiências, habilidades e competências humanas. Veja, portanto, que um complementa o outro, sendo ambos necessários.

Tácito exige capacidade de observação

O conhecimento tácito é difícil de ser obtido. E aqui está o maior desafio das organizações. Ainda sobre a história da Matsushita, o tácito está no know-how do padeiro, que, como vimos, tinha sua própria técnica de preparação da massa. Provavelmente, se fosse apenas questionado pela engenheira, ele não saberia explicar como fazer, não saberia traduzir em palavras. Ou seja, para ter acesso ao conhecimento tácito, a capacidade de observação, que foi executada com sabedoria pela engenheira ao acompanhar o trabalho do padeiro, é necessária. 

Popularmente chamado de “conhecimento da vida”, o conhecimento tácito é constituído por modelos mentais, por crenças e por formas de pensar e de fazer as coisas que são próprios de uma pessoa. Sendo assim, fazem parte do indivíduo, que, muitas vezes, tem dificuldade para percebê-los, o que torna complexa a tarefa de fazer com que esses padrões sejam compreendidos por outras pessoas. 

Sua empresa prioriza a gestão do conhecimento? O que ela está fazendo para identificar o conhecimento tácito? Fique à vontade para deixar seus comentários!

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais. 

Como as empresas podem ser bem-sucedidas na transformação digital?

Como as empresas podem ser bem-sucedidas na transformação digital?

Nos últimos anos, nenhuma empresa brasileira foi tão bem-sucedida em matéria de transformação digital do que a Magazine Luiza. No dia 30 de abril, ao fechar a compra da Netshoes por R$ 244 milhões, a varejista atingiu o valor de mercado de R$ 36 bilhões. Ao comparar aquele dia com a data de abertura de capital da companhia em 2011, as ações atingiram a incrível valorização de 1.000%. O papel saiu de um valor de R$ 16 na ocasião do IPO para chegar ao preço de R$ 191.

Em relatório, o BTG Pactual reconheceu a transformação digital da Magazine Luiza e citou dois pontos considerados principais pelo banco: expansão do e-commerce sem grandes investimentos logísticos e grande integração das lojas físicas com a plataforma online. Em 20 anos, a empresa deixou de ser somente uma rede de lojas físicas de eletrodomésticos, eletrônicos e móveis para se tornar uma varejista omnichannel, com mais de um terço da receita proveniente de vendas online. Omnichannel é a capacidade de estar em todos os lugares frequentados pelo consumidor. No omnichannel, a empresa aposta na convergência de todos os canais a ponto de fazer com que o consumidor não veja diferença entre os mundos online e offline.

A trajetória de sucesso da Magazine Luiza não é regra. Muito pelo contrário: é exceção não apenas no Brasil como no mundo. De acordo com pesquisa da consultoria McKinsey (Global Survey 2019), oito em cada dez entrevistados disseram que começaram, nos últimos anos, a transformação digital em suas empresas, mas apenas 14% afirmaram que seus esforços geraram melhoras consistentes de desempenho. E somente 3% disseram que foram bem-sucedidos em manter as mudanças causadas pela transformação.

Essa dificuldade toda é reflexo de muitas dúvidas em relação ao assunto. Os CEOs costumam se perguntar se devem alterar o modelo de negócio de suas empresas ou construir um novo. Ou ainda se devem concentrar esforços na redução dos custos operacionais ou no engajamento do consumidor. Também não sabem ao certo as áreas do negócio que demandarão maior investimento em iniciativas digitais nem como fazer com que elas mesmas gerem esses recursos já no curto prazo para que ao menos possam arcar com os custos da mudança.

E todos esses questionamentos em uma realidade de mercado que se altera em uma velocidade impressionante. Há dez anos, o Yahoo era um gigante da internet. Hoje em dia, sofre para se manter. A Blockbuster, que chegou a ter 8,5 mil lojas apenas nos Estados Unidos, foi hegemônica por muitos anos. Em 2013, com 28 anos de existência e muitos problemas financeiros, incluindo uma recuperação judicial nos Estados Unidos, encerrou praticamente suas operações. E por aí vão muitas outras empresas como a Kodak, cuja história todo mundo conhece. Como característica em comum de todas elas, a incapacidade de enxergar a mudança do seu negócio e do ambiente de mercado, além, é claro, de não terem tido a sensibilidade/habilidade de identificar as novas necessidades do consumidor.

Com o passar dos anos, a transformação digital tornou-se obrigatória. Não há escolha em um contexto econômico de alta competitividade e de desenvolvimento tecnológico. De acordo com estudos da McKinsey, a expectativa de vida das empresas hoje é inferior a 15 anos. Em 1955, para efeito de comparação, era de 60 anos.

O que fazer para promover a transformação digital?

Não há uma receita para obter sucesso na transformação digital. As empresas são todas diferentes e possuem particularidades que jamais podem ser ignoradas. Ainda assim, os especialistas da McKinsey chegaram a algumas conclusões depois de analisarem os resultados do estudo, que levou em conta mais de 1,7 mil entrevistas.

1) Defina metas ambiciosas

Aqui vale recorrer novamente ao exemplo da Magazine Luiza. Sua transformação digital foi resultado de metas ambiciosas definidas pela empresária Luiza Trajano. No mercado competitivo de hoje, a ordem é ambicionar mais, mesmo que não seja possível atingir a meta. Ao ambicionar mais, você trabalhará para chegar ao menos próximo da meta.

2) Tenha um plano bem elaborado

As empresas que obtiveram sucesso na transformação digital, ainda segundo o levantamento da McKinsey, demonstraram ter foco. Ou seja, concentraram esforços nos seus planos em estimular a inovação, aumentar a produtividade e remodelar a trajetória de compra/experiência do consumidor. Todo e qualquer objetivo além desses é desnecessário nessa busca pelo digital.

Do ponto de vista operacional, o plano deve mostrar cada iniciativa, tudo aquilo que precisa mudar na empresa para alcançar a tão almejada transformação digital. A recomendação é que a organização detalhe inclusive o tempo e recurso necessários para cada ação e qual o resultado esperado em cada fase do processo.

3) Cumpra o plano e esteja aberto a revisitá-lo

A ordem é cumprir o plano, mas não dá para se negar a reavaliá-lo ao longo da sua execução. Já vimos que as coisas mudam rapidamente. Semanalmente, analise o quanto avançou, quais iniciativas estão atrasadas, o quanto estão atrasadas e se há necessidade de alterar algum aspecto do projeto.

4) Envolva toda a organização

A transformação digital não é um projeto de determinada área ou de determinado grupo de profissionais. Trata-se de uma mudança relacionada à organização como um todo e que pode, como vimos, resultar até mesmo na alteração do modelo de negócio. Não apenas o CEO como a diretoria e os líderes de cada área devem se envolver nesses esforços – tanto internamente quanto em relação aos públicos externos. O estudo da McKinsey apontou que as empresas mais bem-sucedidas foram aquelas em que seus líderes se comunicavam regularmente com o mercado sobre o andamento da transformação digital.

5) Treine seus colaboradores e promova o engajamento

A pesquisa da McKinsey descobriu que 53% dos colaboradores das empresas em transformação digital estavam sendo treinados em novas capacidades analíticas e de digital. Essa média é 1,7 vez maior do que aquela apresentada por outras organizações.

Como escrevemos anteriormente aqui no blog, colaboradores motivados é o primeiro passo para criar uma cultura de alta produtividade. Pesquisa recente da consultoria Gallup mostrou que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Com a força de trabalho engajada, qualquer projeto ou plano, como a transformação digital, tem mais chances de ser bem-sucedido. 

Como vem sendo sua experiência com a transformação digital? Escreva no espaço de comentários!

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

 

Como o CEO pode superar os desafios de uma economia em baixa?

Como o CEO pode superar os desafios de uma economia em baixa?

A economia brasileira voltou a retrair no primeiro trimestre deste ano. Entre janeiro e março, recuou 0,2%. Nos anos recentes, a situação econômica não está nada fácil. O cenário é de adversidade. Em 2015 e 2016, o tombo do PIB foi de 3,5% e 3,3% respectivamente. Os dois anos de recessão resultaram em fechamento de empresas e elevação do desemprego. Em 2017, crescimento modesto de apenas 1,1%, assim como em 2018. Para este ano, com a retração verificada no primeiro trimestre, o mercado passou a prever outro crescimento pífio de pouco mais de 1%. Os desafios de uma economia em baixa para o CEO são muitos, mas podem ser superados. Algumas empresas estão sendo bem-sucedidas nesse processo e conquistando participação de mercado.

É o caso da varejista de moda Lojas Renner, que apresentou, no ano passado, lucro líquido superior a R$ 1 bilhão pela primeira vez na história. Neste ano, no primeiro trimestre, a companhia lucrou R$ 161,6 milhões, resultado acima do esperado e 45% maior na comparação anual. Até o fim de 2019, a companhia planeja investir R$ 700 milhões, sendo que R$ 121 milhões direcionados para logística, o que inclui um novo centro de distribuição de 150 mil metros quadrados na região Sudeste.

Em entrevista à revista Época, o então CEO da Lojas Renner, José Galló, que comandou a empresa por 26 anos – deu lugar em abril ao executivo Fabio Adegas Faccio, disse ter apostado na abertura de novas lojas durante a recessão. Também afirmou que a questão do crédito vem sendo ainda hoje trabalhada de forma estratégica. “Muitas vezes, em uma crise, o primeiro impulso [das empresas] é cortar o crédito, porém essa nem sempre é a melhor decisão. Fazemos isso por meio de uma reavaliação constante da nossa base de clientes. E hoje temos um consumidor menos endividado. No Brasil, aliás, nunca tivemos uma crise de crédito ao nível do consumidor, porque o crédito funciona quase como um ativo. Ele é usado até para comprar alimentos”, disse Galló à publicação.

Senso de oportunidade para superar os desafios de uma economia em baixa

Empresas como a Lojas Renner foram ágeis e tiveram a capacidade de manter os olhos abertos para as oportunidades, ainda que não seja fácil identificá-las em um cenário macroeconômico negativo. “O planejamento é importante e adquire relevância maior nos momentos em que a economia está em baixa”, analisa Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, que ocupou a posição de CEO em diferentes organizações como a Rio Tinto. Para ele, esse trabalho envolve o mapeamento periódico dos riscos aos quais a organização está exposta. O CEO deve discutir com seus executivos e o Conselho as mudanças nos cenários econômico, político e regulatório a fim de que a companhia possa se antecipar a essas alterações.

“Os planos de rightsizing e de adaptação às mudanças para aumento da produtividade e efetividade da organização devem estar prontos, para que sejam executados conforme a necessidade”, complementa Ronaldo. “O senso de urgência deve prevalecer, e, ao mesmo tempo, o olhar deve estar voltado para as oportunidades que certamente vão surgir no mercado de atuação da companhia”, finaliza o executivo.

O que é rightsizing?

É uma técnica de estratégia organizacional e administrativa que busca encontrar a estrutura correta corporativa para maximizar sua eficiência operacional. Com o passar dos anos e as mudanças naturais sofridas pelo mercado, a organização pode se tornar ultrapassada e com estrutura excessivamente onerosa para suas necessidades operacionais.

O planejamento estratégico feito com base no rightsizing identifica as necessidades do mercado, as tendências e as inovações tecnológicas. Na sequência, esse plano deve possibilitar que o investimento empresarial seja condizente ou compatível com a realidade de mercado em que a organização está inserida a fim de que ela possa se desenvolver.

Comunicação frequente e assertiva para superar os desafios de uma economia em baixa

Todos devem ter consciência do momento econômico e da necessidade de a organização agir com prudência. “O CEO deve estar visível e acessível a todos. Ele deve dar o exemplo no dia a dia, nas atividades desempenhadas. Estando o cenário econômico bom ou ruim, esconder-se é a pior estratégia”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.

Faz parte desse comportamento uma comunicação frequente e assertiva. “É preciso que o CEO deixe claro para a organização que o mundo externo, o mercado como um todo, passa por um momento desafiador, o que impacta o cotidiano da empresa”, afirma. Ainda segundo Paulo, essas reuniões devem ter o propósito informativo e também participativo no sentido de fazer com que a liderança se sinta protagonista ao lidar com a situação.

“Vale até mesmo criar um grupo de escudeiros, ou seja, profissionais que estarão por perto diariamente e que poderão ajudar o CEO a encontrar ações que possam mitigar os efeitos negativos causados pelo mau momento da economia”, aconselha. “O que também costuma ser útil, como parte dos esforços para superar os desafios de uma economia em baixa, é criar um comitê multidisciplinar extraordinário com uma pauta dirigida ao tema. Os membros desse comitê podem se reunir quinzenalmente, semanalmente ou até todos os dias. O propósito desses encontros não é apenas mitigar os efeitos da crise econômica, mas também encontrar oportunidades de mercado”, finaliza Paulo.

Como você está lidando com a necessidade de superar os desafios de uma economia em baixa? Compartilhe conosco suas impressões! Vamos juntos pensar em soluções!

Cultura, ou o que os colaboradores fazem quando a supervisão não está presente

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Por Ronaldo Ramos*

A cultura organizacional pode facilitar a colaboração dentro da empresa.
Da mesma forma como boatos podem preencher o espaço da falta de comunicação direta e clara, a cultura bem sedimentada, alimentada por premissas, crenças, valores e princípios compartilhados, pode permear a estrutura organizacional e a comunicação formal e de fato servir de norte para os momentos onde os colaboradores tenham de tomar suas decisões mais difíceis e quando a supervisão não necessariamente estará presente.

É o caso por exemplo de se decidir interromper uma determinada tarefa por entender que ela possa representar um risco muito grande para a segurança própria ou de colegas, ou ainda que exista risco de um prejuízo elevado para a empresa ou para a sociedade e o meio ambiente. Se a cultura correta estiver permeada e nutrida em uma empresa, ninguém precisará perguntar ao chefe para saber como agir.

A cultura de uma empresa é importante a ponto de ser apontada como responsável por desastres ou ainda exaltada por ter gerado resultados extremamente positivos.

E quando é exaltada por resultados positivos, facilmente vira vilã quando estes são invertidos. Parte integrante e motor da reputação.

Na mentoria, uma das principais razões do sentimento de inadequação vem do conflito de valores e da percepção de uma cultura de falta de transparência ou ainda que não é previsível o suficiente para servir de orientação para o comportamento de pares e superiores.

Em artigo publicado pelos Profs. Phanish Puranam e Roland Berger do Insead, eles simplificam o conceito dizendo apenas que “a cultura organizacional dá forma àquilo que os colaboradores fazem quando os líderes não estão olhando”…

E eles continuam, sugerindo como criar uma cultura de colaboração…

  • Definir consequências das ações (o enfoque baseado no incentivo)
  • Definir crenças sobre quais ações são adequadas (o enfoque da arquitetura, ou conjunto) de comportamentos esperados.

Estudos realizados ainda pelos mesmos professores indicam que a correta formatação inicial de uma situação (de que a mentoria se ocupa) com crenças estabelecidas a partir de uma retórica persuasiva, e/ou uma visão inspiradora ou ainda critérios de recrutamento bem estabelecidos, ou ainda com uma bem construída história sobre o futuro (como sugeriu Peter Schwartz em The Art of Long View, 1991) – pode, dentro de certas condições, conduzir a uma retro-alimentada cultura de colaboração, em vez de ser um mero simbolismo ou uma mera placa na sala de recepção da empresa.

Foram identificadas 3 intervenções que uma empresa pode fazer para transformar sua cultura

  • Critérios de seleção – identificar e evitar profissionais com tendências de priorizar resultados pessoais em detrimento de resultados do grupo (se esta não for a cultura desejada)
  • Socialização – investir em canais de treinamento e de comunicação oficiais, de cima para baixo na organização, determinando e reforçando um conjunto de comportamentos esperados dos colaboradores
  • Testes de campo dos comportamentos – aplicações práticas dos comportamentos vivenciados no dia-a-dia e interpretações constantes de decisões em diversas situações. Reuniões presenciais, discussões de casos específicos, exemplos, etc.

Claro que a capacidade individual de aprender ou de ajustar comportamento – estilos de aprendizado, interesses, status, percepção de ganhos, teimosia, etc, varia de indivíduo para indivíduo, e por esta razão formar times com diversidade de comportamentos e de formas de absorção de cultura e de crenças pode ser um grande aliado da organização e da implementação de sua estratégia de perenização da cultura.

Voltaremos brevemente a este tema com entrevistas onde nossos mentores nos contarão mais sobre suas experiëncias em situações de mudanças e/ou conflitos culturais dentro de organizações.
Aguarde!

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net

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