Como criar e distribuir valor para os stakeholders (parte 3)

Por Fabian Salum*

CRIAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE VALOR AOS STAKEHOLDERS 

Segundo Lepak et al., a teorização sobre a criação de valor não é bem entendida, mesmo sendo um conceito central na literatura de gestão e organizações. Em contrapartida, os autores contribuem para o gap de entendimento, sugerindo uma explicação para criação de valor, como variável que depende da quantidade relativa de valor que é subjetivamente percebida pelo usuárioalvo ou comprador, foco da criação de valor.

A comprovação e o reconhecimento do crescente interesse pelo conceito de criação de valor são registrados por Rumelt, que aborda as diferentes interpretações entre os autores e áreas de conhecimento. Em sinergia, Lepak et al. complementam, ao afirmar que esse é um conceito amplo que pode ser visto de diferentes perspectivas, seja pelos clientes finais, acionistas, funcionários, fornecedores ou demais stakeholders. Já Brito e Brito (2012) sugerem que, ao se tratar do conceito de criação de valor, é necessário delimitar o escopo e a referência a ser utilizada.

O que se percebe, na revisão da literatura, é que o processo de criação de valor, seguido pelo compartilhamento do valor criado, causa efeitos em várias dimensões do desempenho organizacional. O que nos permite concluir que a criação de valor está ligada à compreensão das inter-relações funcionais entre os ativos e os recursos que uma organização possa deter. Quando bem-sucedida, essa articulação gera valor, ainda sob a ótica de aspectos internos da organização, caracterizando-se como uma vantagem competitiva.

Segundo o professor Besanko, compreender as fontes de criação de valor requer o entendimento da razão de existir da organização e dos fundamentos de sua economia. Deve-se também levar em conta o que gera benefícios ao consumidor. Esse conhecimento é a garantia de que os benefícios de produtos ou serviços, percebidos pelo consumidor, atendem melhor suas necessidades do que potenciais substitutos.

Para projetar as possibilidades de criação de valor, é preciso saber diferenciar criação de valor de vantagem competitiva. A criação de valor é resultado das condições comerciais favoráveis no mercado de produtos. Afinal, mudanças na demanda de mercado ou nas condições tecnológicas podem ameaçar o modo como uma empresa desenvolve seus produtos e, consequentemente, cria valor.

Reposicionando o foco deste artigo, de analisar a organização como fonte de criação de valor, a abordagem de Porter (1985) considera que um novo valor é criado quando a empresa desenvolve ou cria uma nova maneira de fazer as coisas, usando novos métodos, tecnologias, formas e/ou matérias-primas, ou seja, práticas que materializem a intenção de inovar e inventar.

Assim, quando analisamos uma organização, as atividades de inovação e invenção impactam diretamente no processo de criação de valor, pois consideramos a validação de qualquer atividade que proporcione maior nível de benefícios novos e apropriados para os clientes-alvo, permitindo assim que eles estejam dispostos a pagar mais.

A predisposição por pagar mais é uma das componentes do valor criado. O valor criado (VC) é a resultante do benefício (B), identificado pelo consumidor, menos o custo de fabricação do produto (C), ou seja, VC= B – C, em que a resultante obtida – valor criado – deve ser dividida entre consumidor e produtor. Quando o resultado é positivo, se caracteriza como excedente do consumidor e representa a porção do valor criado que o consumidor “captura”. O lucro do produtor (LP) é resultante da equação em que o preço (P), subtraído do custo de produção do produto (C), resultará na parte que poderá ser embolsada pelo produtor. Se realizarmos uma análise reversa, somando o excedente do consumidor (B-P) ao lucro do produtor (P-C), teremos o valor criado, expresso como a soma do excedente do consumidor e o lucro:

VC = (B-P) + (P-C)
VC = B-C

Nenhum produto pode ser viável sem criar valor econômico positivo. Se a resultante de (B-C) fosse negativa, não haveria preço que os consumidores estivessem dispostos a pagar pelo produto, que cobrisse os custos de fabricação, impossibilitando assim a geração de lucro para o produtor e respectiva cadeia produtiva. Em outras palavras, o produto não conseguiu gerar excedente do consumidor porque não despertou nele a predisposição de pagar por algo que lhe propiciasse algum tipo de benefício (B).

Na Figura 4, podemos observar a descrição ilustrativa de um produto hipotético de armários em aço. Nesse exemplo, o custo de produzir um lote de 100 armários é de $40 moedas (ou C=$40), mas a máxima predisposição a pagar ou o willings to pay, pelo comprador, é de $100 moedas (ou B=$100) pelo lote de 100 armários produzidos.

A diferença entre a predisposição a pagar pelo comprador e o custo de fabricação do produtor é o valor criado que, nesse caso, é igual a $60 moedas (ou B-C= $60). Continuando com a explicação da figura, analisaremos os retângulos do lado direito do valor máximo de predisposição a pagar. O valor criado pode ser identificado como igual à soma do excedente do consumidor e do lucro do produtor. Exemplificando, o fornecedor estabelece um preço de $65 moedas para a venda do lote de armários e, como a predisposição para pagar é de $100 moedas, o excedente do consumidor será de $35 moedas. Por fim, o preço (P) determina quanto do valor criado o fornecedor absorve com lucro e quanto os consumidores assumem de excedente pelo interesse e predisposição a pagar pelo produto que lhes oferece benefícios.

Uma provável redução do custo de fabricação é uma real possibilidade de aumento direto do lucro da empresa e da criação de valor. Como exemplo, práticas inovadoras direcionadas a esse fim, dentro de uma organização, poderiam propiciar resultantes favoráveis à redução do custo de fabricação, permitindo assim oferecer maior nível de novos benefícios que poderiam ser apropriados pelos usuários finais, aumentando a predisposição deles a pagar.

Os professores Adner e Zemsky, do INSEAD, são categóricos em dizer que o elemento-chave numa análise de valor adicionado é a precisa especificação do valor criado por uma organização. Esses autores propõem uma abordagem das interações competitivas com a metodologia de valor adicionado, da mesma forma proposta por Brandenburger e Stuart (1996), na qual assumem que a habilidade de uma organização em capturar valor é governada pelo seu valor adicionado. Uma das primeiras etapas críticas na análise do valor adicionado é identificar o valor criado por uma organização em determinado momento. Isso porque essa análise é uma função variável, que sofre influência ao longo do tempo e pode impulsionar a rentabilidade das organizações.

Por fim, o “valor criado” é aquele que a empresa acredita poder ofertar para benefício e uso do consumidor, em relação à mais próxima e melhor alternativa de oferta que ele possa ter como opção de compra, vinda de um concorrente, ou pior, não permitir que a compra aconteça.

Como criar e distribuir valor para os stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-2
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-3

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação. 
fabian@fdc.org.br

Como criar e distribuir valor para os stakeholders (parte 1)

Por Fabian Salum*

No final dos anos 90, havia uma enorme preocupação ao redor do mundo a respeito do potencial efeito gerado pelo “bug do milênio”. A expressão foi adaptada da linguagem usada no ambiente de programação computacional, em que o termo bug – em tradução livre, “o inseto” – se referia a um tipo de vírus que poderia se instalar dentro dos sistemas operacionais dos computadores e, potencialmente, infetar bilhões de códigos e causar uma série de problemas nas máquinas controladas por estes sistemas.

A preocupação surgiu com uma constatação técnica: os programas instalados nos computadores eram configurados considerando apenas os dois últimos dígitos de cada ano, para ocupar menor espaço na memória física das máquinas daquela época. Como afirma Michael Hyatt, em seu livro The millennium bug: How to survive the coming chaos (1998), o potencial problema viria com a possível e equivocada interpretação da data 01/01/2000, no início do novo milênio, como se fosse do passado (01/01/1900).

O impacto causado pelo ritmo acelerado do processo de informatização nas organizações provocou transformações no ambiente de produção e na entrega de produtos e serviços. Esse contexto resultou da intensidade do processo de mudanças dentro das organizações que, simultaneamente, contemplou o papel efetivo de dois atores protagonistas, com abordagens complementares: a capacidade humana de inovar e o efetivo uso de tecnologias da informação.

No contexto da tecnologia aplicada às organizações, surgiram inovações incrementais (sem mudanças na tecnologia existente e no mercadoalvo de oferta), que mantêm os modelos de negócios existentes, e inovações radicais mais raras (a tecnologia existente e o conhecimento aplicados, potenciais mercados-alvo revisitados e mudados), que exigiam revisar e até mudar o modelo de negócio existente. A Figura 1 ilustra as alternativas estratégicas de inovação, derivadas de um direcionamento estratégico, que um corpo gerencial pode adotar.

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O QUE SÃO, DE FATO, MODELOS DE NEGÓCIOS? QUAIS AS RELAÇÕES ENTRE MODELOS DE NEGÓCIOS, ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E INICIATIVAS DE INOVAÇÃO?

Modelos de negócios podem ser considerados uma visão simplificada do entendimento amplo e complexo das funcionalidades de uma organização. Assim, ao fazer uso de modelos ilustrativos ou frameworks, é possível criar uma forma de leitura e interpretação abstrata, na qual os estrategistas e/ou gestores possam eliminar detalhes irrelevantes e, assim, permitir o alcance interpretativo (de forma resumida) da funcionalidade de parte de um projeto ou de toda a organização.

Simplificando o conceito, podemos afirmar que os modelos de negócios representam o elo entre a estratégia organizacional e sua execução, dentro de um ambiente ou contexto organizacional. Eles permitem, por exemplo, conectar os “aspectos estratégicos” e os “aspectos táticos” relacionados à execução de estratégias organizacionais. Em síntese, esse é o objetivo conceitual e o uso aplicado dos “modelos de negócios”.

Anteriormente, os modelos de negócios eram vistos como uma abordagem redundante em relação ao conceito de estratégias organizacionais. Mais recentemente, foram confundidos com iniciativas ou projetos de inovação. No entanto, a discussão e a conceituação dos modelos de negócios despertaram mais interesse quando começaram a ser vistos como algo distinto das estratégias organizacionais, o que permitiria analisar criticamente a funcionalidade da estratégia formulada e, possivelmente, a força de uma organização.

Com as pesquisas acadêmicas do professor Joan Enric Ricart, do IESE (Barcelona), os modelos de negócios surgiram como apoio para revisão e garantia de continuidade da geração de receitas. Segundo Ricart, “este construto não é concebido com componentes estruturais e funcionais rígidos. Seus componentes devem ser revalidados ao longo do tempo, de forma que continuem inter-relacionados e garantam a continuidade de geração de receitas, mesmo em função de novas decisões estratégicas ou novas realidades de contexto externo”.

Os modelos de negócios também surgem como proposta de apoio, no formato de uma ferramenta gerencial, capaz de oferecer aos gestores melhor percepção e compreensão das dimensões de gerenciamento de atividades pertencentes a uma estratégia organizacional. Nesse ponto, vale destacar que uma estratégia organizacional está numa posição deliberativa, comparada com qualquer tipo de iniciativa isolada de inovação. Em outras palavras, a inovação só acontece se houver um objetivo estratégico que direcione nesse sentido.

O termo “modelos de negócios” se tornou mais popular a partir de 2010, quando surgiu o Business Model Canvas, mais conhecido como Canvas, um tipo de framework ou ilustração que apoia a interpretação de um observador externo quanto ao modelo de negócio idealizado (novo negócio) e/ou praticado (negócio existente). A praticidade do Canvas ajuda empresas iniciantes a validar um conceito de negócio sem, necessariamente, investir tempo em detalhamentos e estudos aprofundados na configuração de um plano de negócios, por exemplo. Por suas características e difusão no mercado, o Canvas também tem sido considerado um modelo de inovação. É justamente aí que surgem as confusões conceituais.

Como criar e distribuir valor para os stakeholders
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Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação. 
fabian@fdc.org.br