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Como gerir os riscos políticos: uma abordagem prática

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Por Maurício Del Buono Ramos*

Este artigo é o terceiro de uma série sobre o risco político e sua importância para a gestão estratégica empresarial. No primeiro, confirmamos a existência de riscos políticos, legislativos e regulatórios no Brasil e a potencialidade prejudicial para as atividades da empresa. No segundo, reforçamos como estes riscos são encarados e o quão despreparadas estão as equipes para gerir e superar esses desafios. Portanto, resta apenas entender de forma prática como gerenciar estes riscos. Primeiro devemos entender quem são os responsáveis pela análise política para depois entender como o trabalho é executado.

A equipe responsável pela análise política pode ser tanto interna quanto externa. Um departamento de relações governamentais é o responsável desta empreitada, geralmente consistindo de um diretor, gerente, coordenador e analista. O primeiro é o principal executivo do departamento, definindo as políticas e objetivos e conduzindo a elaboração e implementação do planejamento estratégico. Este é contratado pelo conselho e faz recomendações sobre estratégia corporativa e investimentos. Dependendo do tamanho do departamento pode ou não haver um gerente e coordenador como cargos distintos, estes são o elo entre os objetivos e a execução das tarefas. Por último, o analista realiza trabalhos técnicos, monitoramento e análises de impacto e antecipação de cenário.

Quando se opta pela escolha de uma equipe externa, o trabalho é realizado por uma consultoria política. É desta forma que a Parthenon Consultoria trabalha. Geralmente respondendo para o conselho ou para um C-level executive. O serviço é prestado de forma constante, com analises e relatórios semanais e mensais sempre monitorando e avaliando riscos, como também pode ser realizado como um estudo focado com um tema de contundência, por exemplo, uma análise dos riscos políticos de um país ou segmento de mercado.

Com nossa metodologia própria, temos o objetivo de compreender, identificar, avaliar, controlar e prestar consultoria estratégica para gerir os principais riscos políticos, regulatórios e legislativos para as empresas. Tudo isso baseado no ciclo do risco político na imagem abaixo:

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O ponto de partida é sempre a compreensão do cenário, momento sócio histórico e político do país, fazemos isso através de uma análise profunda da conjuntura política. Com isso em mãos seguimos para o mapeamento das principais políticas, discussões ou intenções que possam trazer algum risco para as atividades da empresa. Para isso passamos um pente fino no executivo, legislativo, ministérios e agências regulatórias. Mapeado os riscos, começamos a etapa de avaliação, levando em consideração a severidade e probabilidade. Depois seguimos para a mensuração destes riscos, quando confrontados com o planejamento corporativo, medindo a gravidade de seu impacto. Com essas informações em mãos partimos para o controle, ou melhor, o monitoramento dessas políticas, informando caso haja alguma atualização em nossa metodologia cíclica. Quando algum risco se torna iminente, ou deseja-se prever algum impacto futuro, fazemos um laudo de estratégia integrada como parte de gestão destes riscos, isto geralmente é realizado com ampla discussão com o CEO e os conselheiros.

No primeiro artigo levantamos provocações e indagações para o leitor refletir o quanto sua empresa está preparada para encarar acontecimentos políticos contundentes. Esperamos com este artigo final ter ajudado a responder essas perguntas e permitido ao leitor uma compreensão maior do funcionamento desta área. Para encerrar, convido o leitor a aplicar a leitura do ciclo político sempre que estiver revisando o planejamento estratégico. O sucesso só pode ser alcançado antecipando e controlando as imprevisibilidades.

Maurício Del Buono Ramos
*Formado em Sociologia e Política e um dos diretores da Parthenon Consultoria Política.
mauricio@parthenoncp.com.br
http://parthenoncp.com.br

 

 

Como as empresas encaram os riscos políticos?

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Por Maurício Del Buono Ramos*

Em uma tentativa de entender a ausência de análises de riscos e cenários políticos como parte integrante de estratégias corporativas, algumas pesquisas propuseram alguns motivos pelos quais empresas evitam encarar esse desafio.

Como mencionado no artigo anterior, a cada dia, em média, 18 leis são protocoladas, sendo que em sua maioria são rejeitadas por sua inconstitucionalidade. Fato preocupante se levarmos em conta a necessidade do conhecimento e respeito à constituição por parte de representantes eleitos. Além disso, em média, por dia, são redigidas mais de 500 normas, principalmente em agências de controle. Destas, quase 80% são normas tributárias, as quais necessitam de constante monitoramento.

Inúmeros atos políticos, sejam através de nomeações, medidas provisórias ou outras medidas governamentais podem refletir radicalmente na economia, oscilando câmbios, oportunidade de investimentos, bolsa de valores e notas de classificação de risco.

E nesta complexidade, as empresas acabam encarando estes riscos de três formas. A primeira é a abordagem apocalíptica – “socorro, estamos todos perdidos”. Nesta, ignora-se os riscos, pois são tão complexos e temerosos que não se pode fazer nada a respeito. A segunda abordagem é para pegar vácuo, como se diz no automobilismo – “deixem os grandes liderarem”. Nesta abordagem a empresa navega atrás de outras grandes empresas ou líderes do segmento com mais recursos (supostamente) para lidar com a política. Confortam-se ao saber se os grandes estão seguros com determinada estratégia, eles também estarão. E, por último, há a abordagem do especialista – “temos um especialista na empresa”. Geralmente este especialista já foi candidato por algum partido, ou tem algum familiar que já foi assessor, e por isso deve saber o que está acontecendo na política.

Estas formas de encarar a política estão abaixo da competência administrativa de muitas empresas. Assim, para os gestores mais determinados, oferecemos um quarto cenário – a análise de riscos políticos da Parthenon. Um cenário para prosperar deve incluir um planejamento de avaliação e gestão de riscos políticos. É necessário reconhecer as limitações, gerenciar riscos, entender e avaliar cenários presentes e futuros, ter uma visão dinâmica e estratégica, ter uma equipe flexível, criativa e com conhecimento e experiência comprovados.

Segundo a pesquisa Aon global risk management survey (pesquisa de gerenciamento de riscos), a qual avaliou centenas de empresas no mundo, concluiu que o maior risco percebido por empresas é o dano à reputação e marca. Mas entre os dez maiores riscos percebidos, estão o risco regulatório/legislativo e o risco geopolítico. No gráfico seguinte percebemos o quão preparados estão as empresas para lidar com esses riscos as empresas. De 2015 para 2017 os empresários consideram que estão menos preparados para lidar com esses riscos políticos, os quais são avaliados como mais incertos e perigosos.

Assim, consideramos o Cenário D, o cenário ideal para a sua empresa prosperar em uma política de incertezas. No próximo artigo descreverei mais sobre o processo e a metodologia para encarar este desafio. Quaisquer dúvidas, escreva para a Parthenon Consultoria Política.

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Maurício Del Buono Ramos
*Formado em Sociologia e Política e um dos diretores da Parthenon Consultoria Política.
mauricio@parthenoncp.com.br
http://parthenoncp.com.br

O poder do conhecimento político para empresas

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Por Maurício Del Buono Ramos*

O risco político é uma das métricas mais importantes no planejamento estratégico da empresa. Isto já estava claro quando fundei a Parthenon Consultoria Política e a cada dia se torna mais imprescindível.

O suprimento de energia do mundo provém de países politicamente instáveis – com mudanças de regimes políticos, guerras e terrorismo. Os Estados Unidos, antes, a única superpotência, agora disputam a hegemonia mundial com Rússia e China. Mercados emergentes conduzem o crescimento global e são excelentes oportunidades de negócios, entretanto, possuem uma alta volatilidade política e instituições menos desenvolvidas. Novas tecnologias – perigosas, disruptivas e inovadoras – podem criar e destruir mercados em menos de um ano.

Com a escassez de água, o mundo se volta para o Brasil com a maior reserva de água potável do mundo. Nossa instabilidade política é uma barreira no planejamento de qualquer empresa. Hoje, 35 partidos disputam cargos eletivos e lutam para controlar a máquina estatal com quase 6000 municípios. Todo dia, mais de 18 leis são protocoladas no congresso e mais de 500 normas são redigidas – sua maioria na área tributária. Nunca uma eleição esteve tão indefinida e complexa com candidatos presos, réus e indiciados, uma coalizão política parece distante.

Estas conjunturas domésticas e internacionais requerem uma séria mudança na maneira como as empresas trabalham. Executivos precisam entender e avaliar o risco político, isto é, como a política afeta o mercado no qual operam ou desejam operar, caso desejem a prosperidade de seu negócio. O mundo dos negócios ainda não está preparado para encarar este desafio.

Com esta intenção criei a Parthenon Consultoria Política. A ciência política torna-se essencial para avaliar as questões determinantes no futuro dos negócios. A projeção de cenários políticos contribui para mitigar riscos e prevenir crises empresariais. Uma empresa preparada para tempos de crise pode se valer de estratégias políticas para crescer e até se tornar líder do setor. Em um mundo de incertezas políticas, planejar e antecipar ocorrências políticas – e por consequência, econômicas – podem prosperar ou quebrar uma empresa.

Apesar de tanta notícia ruim, a luz no fim do túnel dependerá de inteligência e planejamento. Com isso, ofereço algumas provocações, as quais fico à disposição para debater:

  • Como o crescimento do Bolsonaro nas pesquisas impacta o preço do dólar?
  • A queda de juros é uma medida eleitoral ou representa um planejamento econômico?
  • Como minha empresa avalia e antecipa os riscos políticos?
  • Minha empresa está preparada para qualquer candidato assumir a presidência?

Maurício Del Buono Ramos
*Formado em Sociologia e Política e um dos diretores da Parthenon Consultoria Política.
mauricio@parthenoncp.com.br
http://parthenoncp.com.br

Como criar e distribuir valor para os stakeholders – parte 3

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Como criar e distribuir valor para os stakeholders (parte 3)

Por Fabian Salum*

CRIAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE VALOR AOS STAKEHOLDERS 

Segundo Lepak et al., a teorização sobre a criação de valor não é bem entendida, mesmo sendo um conceito central na literatura de gestão e organizações. Em contrapartida, os autores contribuem para o gap de entendimento, sugerindo uma explicação para criação de valor, como variável que depende da quantidade relativa de valor que é subjetivamente percebida pelo usuárioalvo ou comprador, foco da criação de valor.

A comprovação e o reconhecimento do crescente interesse pelo conceito de criação de valor são registrados por Rumelt, que aborda as diferentes interpretações entre os autores e áreas de conhecimento. Em sinergia, Lepak et al. complementam, ao afirmar que esse é um conceito amplo que pode ser visto de diferentes perspectivas, seja pelos clientes finais, acionistas, funcionários, fornecedores ou demais stakeholders. Já Brito e Brito (2012) sugerem que, ao se tratar do conceito de criação de valor, é necessário delimitar o escopo e a referência a ser utilizada.

O que se percebe, na revisão da literatura, é que o processo de criação de valor, seguido pelo compartilhamento do valor criado, causa efeitos em várias dimensões do desempenho organizacional. O que nos permite concluir que a criação de valor está ligada à compreensão das inter-relações funcionais entre os ativos e os recursos que uma organização possa deter. Quando bem-sucedida, essa articulação gera valor, ainda sob a ótica de aspectos internos da organização, caracterizando-se como uma vantagem competitiva.

Segundo o professor Besanko, compreender as fontes de criação de valor requer o entendimento da razão de existir da organização e dos fundamentos de sua economia. Deve-se também levar em conta o que gera benefícios ao consumidor. Esse conhecimento é a garantia de que os benefícios de produtos ou serviços, percebidos pelo consumidor, atendem melhor suas necessidades do que potenciais substitutos.

Para projetar as possibilidades de criação de valor, é preciso saber diferenciar criação de valor de vantagem competitiva. A criação de valor é resultado das condições comerciais favoráveis no mercado de produtos. Afinal, mudanças na demanda de mercado ou nas condições tecnológicas podem ameaçar o modo como uma empresa desenvolve seus produtos e, consequentemente, cria valor.

Reposicionando o foco deste artigo, de analisar a organização como fonte de criação de valor, a abordagem de Porter (1985) considera que um novo valor é criado quando a empresa desenvolve ou cria uma nova maneira de fazer as coisas, usando novos métodos, tecnologias, formas e/ou matérias-primas, ou seja, práticas que materializem a intenção de inovar e inventar.

Assim, quando analisamos uma organização, as atividades de inovação e invenção impactam diretamente no processo de criação de valor, pois consideramos a validação de qualquer atividade que proporcione maior nível de benefícios novos e apropriados para os clientes-alvo, permitindo assim que eles estejam dispostos a pagar mais.

A predisposição por pagar mais é uma das componentes do valor criado. O valor criado (VC) é a resultante do benefício (B), identificado pelo consumidor, menos o custo de fabricação do produto (C), ou seja, VC= B – C, em que a resultante obtida – valor criado – deve ser dividida entre consumidor e produtor. Quando o resultado é positivo, se caracteriza como excedente do consumidor e representa a porção do valor criado que o consumidor “captura”. O lucro do produtor (LP) é resultante da equação em que o preço (P), subtraído do custo de produção do produto (C), resultará na parte que poderá ser embolsada pelo produtor. Se realizarmos uma análise reversa, somando o excedente do consumidor (B-P) ao lucro do produtor (P-C), teremos o valor criado, expresso como a soma do excedente do consumidor e o lucro:

VC = (B-P) + (P-C)
VC = B-C

Nenhum produto pode ser viável sem criar valor econômico positivo. Se a resultante de (B-C) fosse negativa, não haveria preço que os consumidores estivessem dispostos a pagar pelo produto, que cobrisse os custos de fabricação, impossibilitando assim a geração de lucro para o produtor e respectiva cadeia produtiva. Em outras palavras, o produto não conseguiu gerar excedente do consumidor porque não despertou nele a predisposição de pagar por algo que lhe propiciasse algum tipo de benefício (B).

Na Figura 4, podemos observar a descrição ilustrativa de um produto hipotético de armários em aço. Nesse exemplo, o custo de produzir um lote de 100 armários é de $40 moedas (ou C=$40), mas a máxima predisposição a pagar ou o willings to pay, pelo comprador, é de $100 moedas (ou B=$100) pelo lote de 100 armários produzidos.
figura-4

A diferença entre a predisposição a pagar pelo comprador e o custo de fabricação do produtor é o valor criado que, nesse caso, é igual a $60 moedas (ou B-C= $60). Continuando com a explicação da figura, analisaremos os retângulos do lado direito do valor máximo de predisposição a pagar. O valor criado pode ser identificado como igual à soma do excedente do consumidor e do lucro do produtor. Exemplificando, o fornecedor estabelece um preço de $65 moedas para a venda do lote de armários e, como a predisposição para pagar é de $100 moedas, o excedente do consumidor será de $35 moedas. Por fim, o preço (P) determina quanto do valor criado o fornecedor absorve com lucro e quanto os consumidores assumem de excedente pelo interesse e predisposição a pagar pelo produto que lhes oferece benefícios.

Uma provável redução do custo de fabricação é uma real possibilidade de aumento direto do lucro da empresa e da criação de valor. Como exemplo, práticas inovadoras direcionadas a esse fim, dentro de uma organização, poderiam propiciar resultantes favoráveis à redução do custo de fabricação, permitindo assim oferecer maior nível de novos benefícios que poderiam ser apropriados pelos usuários finais, aumentando a predisposição deles a pagar.

Os professores Adner e Zemsky, do INSEAD, são categóricos em dizer que o elemento-chave numa análise de valor adicionado é a precisa especificação do valor criado por uma organização. Esses autores propõem uma abordagem das interações competitivas com a metodologia de valor adicionado, da mesma forma proposta por Brandenburger e Stuart (1996), na qual assumem que a habilidade de uma organização em capturar valor é governada pelo seu valor adicionado. Uma das primeiras etapas críticas na análise do valor adicionado é identificar o valor criado por uma organização em determinado momento. Isso porque essa análise é uma função variável, que sofre influência ao longo do tempo e pode impulsionar a rentabilidade das organizações.

Por fim, o “valor criado” é aquele que a empresa acredita poder ofertar para benefício e uso do consumidor, em relação à mais próxima e melhor alternativa de oferta que ele possa ter como opção de compra, vinda de um concorrente, ou pior, não permitir que a compra aconteça.

Como criar e distribuir valor para os stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-2
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-3

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação. 
fabian@fdc.org.br

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