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Crise na Península Arábica: a ruptura com o Catar

Por Vinicius Melleu Cione*

No dia 05 de junho, o mundo assistiu surpreso à ruptura das relações diplomáticas por parte de quatro países árabes − Arábia Saudita, Bahrein, Egito e Emirados Árabes Unidos (E.A.U.) − com o Catar, sob o pretexto de que a monarquia “apoia organizações terroristas” e contra sua alegada proximidade com o Irã. No dia 23, este grupo, ao qual se somaram Líbia, Iêmen e Maldivas, enviou uma lista contendo treze ações que Doha deveria cumprir no prazo de dez dias para que as negociações fossem retomadas, prontamente rechaçadas pelo regime catariano por constituírem uma violação de sua soberania.

A surpresa se dá principalmente porque os países em questão não têm grandes divergências políticas, conformando inclusive várias organizações em conjunto, como o Conselho de Cooperação do Golfo (CCG), a Liga Árabe e a OPEP.

O fato de a ruptura ter-se produzido sem qualquer provocação pela parte catariana e de forma tão repentina, sem prévias advertências, sugere que o afastamento diplomático já estava sendo premeditado e muitos analistas o têm relacionado à visita do presidente Donald Trump à Arábia Saudita entre os dias 20 e 22 de maio.

Cabe enfatizar a liderança da Arábia Saudita neste bloco anti-Catar, uma vez que se trata de uma potência regional fortemente militarizada, o maior país árabe da Ásia, o principal exportador mundial de petróleo e o detentor da segunda maior reserva de petróleo e a sexta maior reserva de gás natural do mundo.

Ainda que não tenham a mesma força que a monarquia saudita, o Egito e os E.A.U. também merecem um destaque: o primeiro por contar com a maior população do mundo árabe, uma economia diversificada e o estratégico Canal de Suez e o último por ser um dos países mais ricos do mundo (em PIB per capita), ter um IDH considerado “muito elevado”, além de uma pujante economia baseada em turismo, construção civil e combustíveis fósseis, com a sexta maior reserva de petróleo do mundo.

O Catar, por sua vez, tem o segundo maior PIB per capita do mundo, é o principal produtor de gás natural liquefeito e compartilha um vasto território subaquático com o Irã. O país mantém também uma política internacional mais independente de injunções externas e, em certo sentido, mais pragmática, articulando com grupos que os outros governos da região evitam dialogar, mas que constituem inegavelmente atores importantes no cenário local, como a Irmandade Muçulmana egípcia, o Hamas palestino e militantes xiitas do Iraque. Por fim, é de fundamental importância a rede de telecomunicações Al Jazeera, que, em muitos temas, alcançou um nível de liberdade de expressão rara entre as submissas emissoras dos outros países da região.

O afastamento tem consistido até agora na expulsão de cidadãos catarianos, num pesado embargo econômico e na imposição de um bloqueio aéreo, marítimo e terrestre a um país que tem a Arábia Saudita como único vizinho em sua fronteira por terra. É importante ressaltar este “até agora”, pois, dependendo da duração do bloqueio diplomático, Doha poderia ainda se retirar dos blocos de integração regionais e em último caso − como uma hipótese bem remota dadas as severas implicações para a economia política internacional − seria possível até que a tensão escalasse para um embate militar.

O Egito aliás mantém uma postura ainda indefinida quanto ao Canal de Suez, pois permitiu a passagem de um navio com uma carga considerável de gás natural catariano com destino à Espanha no dia 09, mas barrou outro no dia 14 que se dirigia à Inglaterra, obrigando-o a refazer a rota pelo Cabo da Boa Esperança (o dobro do percurso previamente planejado).

No caso dos Estados Unidos, sua posição no conflito é ambígua. É muito provável que a Arábia Saudita esteja agindo em coordenação com a grande potência, ainda mais diante da proposta de uma “OTAN árabe” − a ser liderada pelos próprios sauditas e contrapondo-se principalmente ao Irã − anunciada no momento da visita do representante dos EUA ao país.

É significativo ainda o fato de o presidente Trump ter escolhido Riad como seu primeiro destino internacional. Os tweets que postou pouco depois da eclosão da crise diplomática, endossando as críticas ao Catar, indicam uma forte inclinação da política externa da grande potência a favor da ação saudita.

Por outro lado, pode ser que o presidente dos EUA tenha sido “forçado” a aceitar tal atitude, devido à força do lobby saudita em Washington e à sólida estrutura político-militar do país na Península Arábica. Deve-se recordar que os Estados Unidos mantêm boas relações com todos os países envolvidos e a base militar de Al Udeid, no Catar, é importante em suas operações no teatro de guerra sírio.

Outro indício desta ambiguidade está na operação de venda de armas ao Catar durante esta crise, o que configura uma suposta “contradição” diplomática.

No dia 14, os ministros da Defesa dos EUA, Jim Mattis, e do Catar, Khalid Al Attiyah, firmaram um acordo de US$12 bilhões pelo qual o país árabe comprava 36 aviões F-15 da superpotência. Além disso, no mesmo dia, dois navios de guerra dos EUA chegaram a Doha para um exercício militar conjunto com a marinha de guerra catariana.

Impôs-se, então, outro problema. O presidente Donald Trump, seis dias antes, denunciara o Catar como “patrocinador do terrorismo em alto nível”. Porém, ao vender aviões de guerra para os catarianos e realizar tais exercícios militares, a potência se colocou numa posição de apoio a um país que, como ela mesma reconhece, patrocina terroristas.

Na realidade, a questão de fundo não está no “apoio ao terrorismo”.

Como expôs o jornalista britânico Patrick Cockburn em seu A origem do Estado Islâmico, “a importância da Arábia Saudita na ascensão e retorno da Al-Qaeda é frequentemente mal compreendida e avaliada. O país é influente porque suas vastas reservas de óleo e riqueza o tornam poderoso no Oriente Médio e além. Contudo, não são apenas os recursos financeiros que o transformam em ator tão importante. Outro fator é seu papel na propagação do wahabismo, a versão fundamentalista do Islã, nascida no século XVIII, que impõe a lei da sharia, relega as mulheres ao papel de cidadãs de segunda classe e enxerga os xiitas e sufistas como não muçulmanos, que devem ser tão perseguidos quanto cristãos e judeus”. Ou seja, a acusação feita a Doha poderia igualmente ser feita a Riad − e talvez até com mais veemência.

É evidente que isso não implica dizer que o Catar não patrocine grupos terroristas, mas a acusação exclusiva a este país deve ser questionada.

Com efeito, o que está em jogo são as articulações político-militares locais e a disputa direta entre Doha e Riad por maior projeção.

Em termos político-diplomáticos, o diálogo do Catar com grupos como o Hamas e a Irmandade Muçulmana levaram a que Israel e Egito apoiassem prontamente a ruptura liderada pelos sauditas. O Bahrein, país de maioria xiita governado desde o século XVIII pela família sunita Al-Khalifa, acusou Doha de “incitação mediática, apoio a atividades terroristas e financiamento de grupos ligados ao Irã para sabotagem do país”. Ao mesmo tempo, Irã e Turquia têm sido, ao lado do Paquistão e de Omã, os grandes apoiadores do Catar.

Logo em seguida ao bloqueio ter sido estabelecido, por exemplo, as mídias sociais mostraram a corrida dos catarianos aos supermercados para compra e estocagem de água e comida, já que 40% dos alimentos consumidos no país vêm pela fronteira saudita. O Irã rapidamente se ofereceu para suprir estas necessidades alimentares, sendo em seguida secundado por Omã, e a Turquia, por sua vez, reafirmou sua aliança militar com o Catar e enviou uma tropa de 5.000 pessoas ao país.

A lista de 13 medidas recentemente enviada pelo bloco anti-Catar revela as motivações reais desta pressão diplomática. As principais exigências são: o fechamento imediato da rede Al Jazeera, entre outras emissoras catarianas; o completo afastamento político-diplomático em relação ao governo do Irã e de organizações terroristas; o fim da cooperação militar com a Turquia; a revogação da cidadania catariana de pessoas que tenham violado as leis dos quatro principais países do grupo, além da pronta entrega destes indivíduos aos seus respectivos governos; e a bizarra demanda de auditar o país sistematicamente durante a próxima década.

O Catar é um país muito importante para ser simplesmente afastado da esfera política no Golfo, mas, mesmo que as partes envolvidas cheguem enfim a um acordo e ocorra uma gradual distensão, a tendência será oposta à almejada atualmente pela Arábia Saudita. É bem provável que Doha preferirá diversificar suas alianças e parcerias a depender dos chamados “aliados tradicionais” que a qualquer momento podem lhe impor um forte bloqueio e, em seguida, a proposição de uma série de exigências draconianas para a retomada do diálogo.

A política saudita de pressão e humilhação ao Catar poderá ter como principal efeito o aguçamento da desconfiança deste país e a consolidação crescente de uma heterodoxa parceria Catar-Turquia-Irã e, eventualmente, Rússia, algo que iria completamente de encontro aos interesses de Riad.

Vinicius Melleu Cione
*Formado em Relações Internacionais e um dos diretores da Parthenon Consultoria Política.
vinicius@parthenoncp.com.br

Impactos das megatendências e das novas tecnologias nos negócios e comportamentos: Como a discussão estratégica do futuro entra na pauta dos Conselhos de Administração

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Por Ronaldo Ramos*

Em seu livro intitulado Homo Deus, Yuval Noah Harari tenta entender quais foram os desafios que a humanidade enfrentou até agora e imaginar a partir do presente, quais serão os desafios no futuro.

Uma das funções de um Conselho de Administração atuante em minha opinião, é a proteção aqui e agora no presente, do futuro da empresa de seu próprio passado. A hipótese implícita que uso é a de que em nossa zona de conforto tendemos a repetir as ações que nos trouxeram ao sucesso prestando pouca atenção se elas ainda serão eficazes no futuro.

Ainda segundo Harari, nossos grandes obstáculos e dores até há pouco foram a guerra, a fome e as pestes. Não vou entrar aqui em questões ideológicas. Creio não haver dúvida de que esses problemas já tenham atualmente suas soluções bem conhecidas e relativamente sob controle, bem como acessíveis em todos os cantos do planeta. Não me concentrarei aqui na questão de estarem ou não disponiveis a todos os individuos, embora a considere de extrema relevância, apenas por achar que nos afastaríamos do tema central deste painel.

Harari imagina para o futuro um mundo onde as questões fundamentais, ou obstáculos, serão a imortalidade, a felicidade e a divindade. Eu em particular acredito que a imortalidade, ou a morte da morte celular, esteja mais próxima do que podemos imaginar, e que a felicidade, de certa forma, será muito bem simulada por constantes episódios de alegria, um sentimento muito semelhante e mais fácil de comprar.

E claro, rapidamente nos transformaremos em seres híbridos, biônicos, com peças repostas quando necessário, previstas ou não pela análise do nosso genoma. Poderemos fazer uso de um tecido de pele cultivada e impressa em 3-D ou simplesmente de órgãos produzidos a partir de engenharia genética ou um nano processo qualquer.

Conviveremos também com a inteligência artificial, tanto a particular quanto a geral, a robótica, o barateamento da energia, os processadores em redes neurais e a computação cognitiva que facilitará nossos diagnósticos e tarefas analíticas.

Em sua mais recente publicação sobre as megatendências em 2017, a PwC lista a urbanização acelerada, o deslocamento do poder economico global, as mudanças demográficas e sociais, as mudanças climáticas e a escassez de recursos a elas associada, e os avanços tecnológicos como as principais áreas de atenção.

Um cardápio e tanto para ser digerido pelos executivos de uma organização e por seus conselheiros, em sua maioria formados em escolas tradicionais, por métodos de ensino onde o conhecimento se apresenta quase sempre compartimentado e vindos de uma sociedade onde a especialização e a profundidade de conhecimento eram fatores críticos de sucesso.

Até pouco tempo atrás, nossa expectativa de vida produtiva no Brasil nos levava a acreditar que após a aposentadoria teríamos uma década com boa qualidade de vida e que depois disso estaríamos próximos do fim. Seria possível sobreviver sem grandes esforços de adaptação às poucas mudanças que o mundo nos propunha.

Era possível viver uma vida inteira com um único emprego, ou ainda com uma única profissão. Sabemos hoje que os presentes nesta sala muito provavelmente viverão até os 100 anos com relativa qualidade de vida, e em condições de continuar produtivos até os 80 anos de idade ou mais. Não necessariamente com a mesma profissão, mas ainda desempenhando atividades ou profissões relativamente conhecidas.

Nossos filhos e netos no entanto, terão um mundo diferente onde talvez não seja necessário aprender a dirigir ou aprender línguas, mas certamente terão de se preparar para um mercado de trabalho que exigirá constantes mudanças de profissão a cada cinco ou dez anos. Sim, não mais mudanças de emprego, mas de profissão! E a maioria ainda desconhecidas!

As angústias a serem vividas por conta do crescente grau de incertezas, das múltiplas opções de escolha, das constantes mudanças e também dos muitos estímulos para a procura da felicidade, da satisfação imediata de desejos, poderão trazer como consequência o que já se observa no mundo atual, incluindo o ambiente de trabalho das grandes corporações. Um crescente número de suicídios, de abusos de substâncias químicas que reproduzem sensações de felicidade, que aumentam nosso poder de concentração ou permitam que precisemos de menos horas de sono farão parte do nosso cotidiano.

É provável que venhamos a viver em um mundo onde os distúrbios mentais atingirão uma parte significativa da população, os sentimentos de inadequação e de incerteza sejam frequentes, e onde haverá maior necessidade de buscarmos equilíbrio emocional, intelectual, físico e mental e sobretudo aprendermos a conviver e abraçar a diversidade em todas as suas manifestações.

Em minha experiência como executivo de empresas multinacionais, como conselheiro e como mentor de CEOs, tenho observado que em geral a nossa maior e mais comum qualidade é a formação técnica e a capacidade de resolver problemas de “dentro para fora”, ou seja, atuar na resolução de problemas ”complicados”.

Eu entendo o problema complicado como aquele onde uma solução científica clássica, de identificar variáveis independentes, modelar soluções de subsistemas e depois combinar as subsoluções para compor a resposta à questão maior funciona bem, e nos leva em geral a relativo controle sobre as atividades da empresa, de seus mercados e de sua geração de valor.

Nos Conselhos em geral, encontramos profissionais capacitados, mas essencialmente ainda presos a esta crença. O paradigma de que uma atuação individual, científica clássica, cartesiana, próxima à de sua atuação como executivo especialista ainda produz resultados satisfatórios. Estes profissionais não necessariamente têm sua atenção voltada para a mudança cultural, para o pensamento desafiador, transformador, e para o questionamento de verdades existentes.

Poucos são os conselheiros que procuram transitar pela capacidade de atuar em times, de construir propostas coletivas, de olhar para o auto-desenvolvimento como fator-chave para a geração de valor para a empresa e seus stakeholders, de criar um ambiente de mútuo aprendizado, capacitando-a a criar a plataforma cultural que será a referência para navegar por mares futuros, incertos e mutáveis.

A habilidade que ainda vejo escassa é a de tratar problemas “complexos” onde as correlações entre as variáveis são muito mais sutis e difíceis de controlar. Quando interferimos em uma rede de stakeholders por exemplo, muitos do resultados são imprevisíveis, e a nossa capacidade de atuar em constante movimento e desenvolver crescente compreensão de outros pontos de vista e aspirações se torna fundamental.

Investir em inovação na formação e composição de Conselhos de Administração me parece ser o primeiro e importante passo a ser dado pelos acionistas no sentido de criar a capacidade da empresa de lidar com os novos desafios.

Recrutar conselheiros com comprovada inteligência emocional e adaptativa, voltados para cultivar a diversidade e a habilidade transformadora da cultura da empresa, conscientes de que não podem cometer ingerências ou acotovelar-se com a diretoria, e que tenham apetite insaciável por buscar novidades em outros campos e estabelecer sinapses com outras áreas do conhecimento humano, me parece ser o desafio central.

Neste sentido, a mentoria de CEOs, de Conselheiros e de Diretores tem se mostrado eficaz e aceleradora de aprendizado geral, no sentido de horizontalizar as percepções e aumentar o repertório de comportamentos e estratégias de transformação.

Uma vez resolvida e equacionada esta questão…a da composição e da efetividade do Conselho e de sua dinâmica social e organizacional de funcionamento, podemos tratar de pautar as discussões sobre megatendências e novas tecnologias, criando formalmente uma agenda temática que inclua um mapeamento de riscos, além do tradicionalmente feito, que sistematicamente procure identificar oportunidades de entrada de novos competidores por aplicação de conceitos da teoria de ruptura e por estímulo interno à inovação pela implantação de processos de construção e ideação específicos.

Importante também, para o Conselho, identificar se as inovações identificadas e propostas podem sofrer risco de canibalização interna, por ser a cultura da empresa extremamente dominante, e portanto avaliar decisões de spin offs ou de criação de negócios em separado que permitam a incubação adequada.

A partir do mapeamento de riscos de ruptura e de ameaças e oportunidades à competitividade, podemos então incluir na estratégia da empresa a capacitação para a busca interna ou externa de fatores críticos de sucesso e estabelecer métricas de progresso na inovação.

Hoje em dia, acredito que por conta da falta de mentoria adequada aos membros do Conselho, CEOs e diretores, as empresas em geral ainda gastem muito tempo dos Conselheiros discutindo se estão fazendo as coisas corretamente, muitas vezes olhando apenas para o passado, para resultados obtidos e assuntos similares.

Se a performance da empresa for satisfatória, obviamente, os olhares do Conselho deverão se voltar a verificar se a empresa está alocando recursos materiais, gerenciando seus talentos, e investindo nos assuntos necessários para ter sucesso continuado no futuro, chegando em muitos casos até a planejar a própria obsolescência do modelo de negócio atual.

O Conselho deve se especializar em fazer as perguntas corretas, assim como os mentores o fazem. Perguntas que inspirem, provoquem a reflexão, e sobretudo, induzam à cultura de inovação:

  • Em qual mercado estamos de fato operando? O mercado está se modificando? Ainda conhecemos nossos clientes? Fornecedores? Stakeholders? Agentes reguladores?
  • Quem são os nossos concorrentes hoje? E amanhã, quem serão?
  • Como a gestão está de fato estimulando inovação? Removendo barreiras?
  • Como o Conselho pode estabelecer expectativas em relação ao futuro? Perfis de risco, agilidade do mercado?
  • Qual é o apetite da empresa para o crescimento inorgânico, considerando não apenas concorrentes, ou complementares, mas startups?

Em resumo, para tratar as questões relativas a megatendências e novas tecnologias e incorporar riscos, oportunidades e estratégias de inovação, o Conselho precisa se equipar de novas habilidades que incluem não somente inteligência emocional para operar em um ambiente psico social colaborativo e contributivo, como também recrutar e desenvolver conselheiros que estejam dispostos a abraçar diversidade no sentido amplo e horizontalidade de repertórios de sinapses e comportamentos que permitam que eles atuem não mais como executivos operadores e sim como verdadeiros mentores capazes de trazer à tona as perguntas relevantes para o desenho das rotas de transformação de modelos de negócio e de geração de valor. Inspirar o CEO e seus diretores também faz parte da responsabilidade do Conselho.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

A Reputação em Jogo

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Por Maurício Del Buono Ramos*

Abraham Lincoln uma vez escreveu: “O caráter é como a árvore e a reputação como a sombra. A sombra é como imaginamos, a árvore é como ela é.” A reputação esteve nos pensamentos de diversos pensadores e políticos por toda a história, em momentos de crises institucionais e profissionais, devemos retomar estes autores para nos ajudar a pensar na construção de nossa identidade no mercado.

Como candidato a uma promoção, ou como uma empresa superando uma crise de credibilidade, é importante ter em mente que nem sempre seremos vistos como o que de fato somos, mas muitas vezes pela sombra e pela imagem construída por outros. Então, como podemos começar a construir uma boa reputação?

Uma poderosa ferramenta da boa reputação é o prestígio acumulado por ações de altruísmo e solidariedade. Uma empresa em crise de credibilidade pode começar uma campanha de arrecadação para associações beneficentes, um candidato a cargo de liderança pode começar incluindo membros mais distantes do grupo, um novo candidato na política pode realizar ações em prol da comunidade. Em cada área, há sempre como ajudar o próximo.

Dois biólogos evolucionistas, Nowak e Sigmund, bolaram uma maneira de medir a reputação em um experimento social. Eles queriam saber a influência da reciprocidade indireta, ou seja, quão bem avaliamos uma pessoa a qual realizou ou não uma boa ação. Imagine a reciprocidade indireta com a sombra da árvore.

A pesquisa consistia em um grupo de 100 pessoas. Cada um recebia um valor em dinheiro e a cada encontro com outro participante ambos deveriam decidir se davam parte do seu dinheiro ao outro. Um pesquisador observava essas interações e concedia um ponto ou subtraia um ponto de um placar mantido na testa de cada um. Se alguém ajudava o próximo recebia um ponto positivo, se recusava ajuda, recebia um ponto negativo. Isso permitia saber como cada parceiro novo se comportou nos encontros anteriores: se tivesse uma pontuação positiva, significava que doou bastante, se tivesse uma pontuação negativa, significava que doou pouco.

Após várias rodadas, foi possível observar indivíduos utilizando a pontuação de seus parceiros como critérios para ajudar ou não. Alguns somente doavam caso seu parceiro tivesse pontuação acima de três, outros, talvez mais altruístas, ajudavam a partir de menos três. A medida que os encontros foram fluindo, a estratégia mais eficaz foi a de ajudar qualquer um com uma pontuação acima de zero. Isso permitia com que os mais altruístas formassem relações em que todos se ajudavam, mesmo indiretamente, permitindo evitar perder tempo com aqueles que não ajudavam ninguém.

Este é apenas um estudo de uma série sobre a reciprocidade indireta e o quanto ela influência na imagem pessoal. Esta estratégia é eficiente em várias áreas: ao lançar um candidato novo na política, ao contemplar um cargo desejado, ao fortalecer a imagem pública de uma empresa. Convido o leitor a pensar nesta estratégia que beneficia não apenas a si próprio como a todos em volta. Quanto mais altruísta for a árvore, mais prestigiada será sua sombra.

Maurício Del Buono Ramos
*Formado em Sociologia e Política e um dos diretores da Parthenon Consultoria Política.
mauricio@parthenoncp.com.br

Quebrando barreiras organizacionais – parte 2

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Quebrando barreiras organizacionais (parte 2)
Como potencializar a competitividade com estratégias inovadoras

Por Fabian Salum*, Gabriel Andrade, Luis Liguori e Wilson Cruz.
[Acesse aqui a primeira parte deste artigo]

Soluções inovadoras e transversais
As dificuldades no tratamento de soluções inovadoras pareciam amenas. Apenas pareciam, pois à medida que avançavam as atividades promovidas nos encontros presenciais, previamente agendados com a equipe da FDC e IBM, o funil que testava as etapas e as soluções apresentadas convergia cada vez mais para uma solução transversal ou cross company, como foi dito em reunião presencial do time, para um dos apoiadores e entusiastas do projeto: Matthias Messer, Head do Corporate Scouting Freudenberg, com sede em Weinheim, Alemanha. A preocupação agora não era mais com a quantidade de ideias geradas, mas, sobretudo, com sua aplicabilidade no mercado, custo de investimento e potencial retorno ou ainda rentabilidade para o negócio Freudenberg.

Mas o programa não parava por aí. Visando mensurar o retorno financeiro e testar a adaptabilidade dos projetos em uma perspectiva mais prática, os grupos de trabalho, por meio do Business Model Canvas, desenvolveram modelos de negócio em intensos e aprofundados debates. O programa ganhava forma e, mais do que isso, surgiam soluções cada vez mais palpáveis.

No entanto, faltavam alguns fundamentos essenciais nos projetos de inovação, como chegar a realizar testes ou protótipos, além de determinar o modo de criação de um canal para validação das ideias propostas com os clientes. Buscava-se materializar ou tangibilizar essas soluções, como forma de transforma-las em projetos de inovação e não apenas ideias soltas.

Para isso, os grupos de trabalho desenvolveram planos de ação que focavam, prioritariamente, em atividades desenvolvidas para viabilizar o amadurecimento das soluções. Líderes e co-líderes foram definidos para cada grupo, visando atribuir mais responsabilidades, agilidade e delegação das frentes de trabalho para alcançar maior produtividade para o grupo, bem como controlar prazos previstos para as ações determinadas.

O que vimos dali por diante foram ideias materializadas e validadas pelos projetos de inovação, por meio de testes realizados e compartilhados com todos os envolvidos. Os resultados desses testes, físicos ou não, foram apresentados e contribuíram para a alavancagem dos projetos relativos ao alcance de produtividade para as empresas do grupo. O programa alcançava seus primeiros ganhos tácitos, no que se refere aos resultados inicialmente mensurados e compartilhados. O que não descaracteriza o que já se sabe dentro das organizações, já que as dificuldades de um projeto de inovação podem ser cruciais para alcançar a viabilidade das soluções. Nesse aspecto, a disciplina e resiliência são habilidades internas ou componentes que um grupo heterogêneo deve possuir, de forma bem amadurecida.

A seleção e desenvolvimento técnico das soluções apresentavam encaminhamentos muito satisfatórios diante do trabalho desenvolvido até então. Por outro lado, um tema emergia como fundamental para viabilizar os projetos, do ponto de vista financeiro – a apresentação interna e final para o Board ou comitê de executivos do Grupo Freudenberg América do Sul, que já tinha data e agenda marcadas. Com a perspectiva de resultados concretos junto a grandes clientes, de nada adiantava o trabalho desenvolvido até então se não fosse financiado e apoiado internamente para que pudesse alcançar ganhos de escala e aplicabilidade. Para isso, foi introduzida a técnica de apresentações de alto impacto e o conceito de Elevator Pitch – muito utilizado para apresentações estruturadas em curto espaço de tempo a públicos-alvo –, e trabalhada com os participantes, pelos professores da FDC com apoio da equipe da IBM, no último evento presencial. Os conceitos compartilhados serviram como fase preparatória. Dessa forma, os participantes tiveram acesso ao último conteúdo previsto pela FDC em termos de método de trabalho, técnicas de pesquisa e desenvolvimento de projetos inovadores e, por fim, ferramentas que pudessem potencializar e sintetizar as apresentações com foco em alto impacto.

Potencial de crescimento de até 10 vezes no faturamento de uma determinada empresa em um segmento de negócio e redução de até 40% nos custos de manutenção de máquinas e equipamentos são alguns exemplos de resultados materializados e possibilitados pelo desenvolvimento de projetos inovadores desenvolvidos no programa Innovating Together com a FDC e a IBM.

Porém, mais do que tratar de assuntos voltados para a inovação ao longo de quase seis meses de trabalho ininterruptos, contar com o apoio de empresas como a IBM, que se dedicam a desenvolver respostas para as novas demandas da sociedade, permitiu que o desenvolvido e alcançado pelos participantes do Grupo Freudenberg América do Sul se tornasse um verdadeiro legado.

Esse resultado deve ser divulgado cada vez mais, trazendo a inovação de forma concreta, factível e tática tanto para as empresas do grupo Freudenberg, como para outras organizações de diferentes setores. Isso só será possível se for tratado de forma processual e sistêmica, e não apenas como um projeto esporádico. Essa é mais uma evidência de que o conhecimento e a prática andam de mãos dadas para superar os desafios e as dificuldades enfrentadas pelas empresas, quando o assunto é baixa produtividade ou custos de operação elevados. O projeto inovador desenvolvido pela Fundação Dom Cabral se propôs e comprovou que veio para quebrar barreiras organizacionais, antes consideradas imutáveis ou intransponíveis.

[Acesse aqui a primeira parte deste artigo]

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação.
fabian@fdc.org.br

 

 

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