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Saúde mental no trabalho: empresas devem estar atentas

Saúde mental no trabalho: empresas devem estar atentas

Todos os dias, no ambiente de trabalho, um determinado colaborador parece estar estranho, alheio, distante. O distanciamento em relação à equipe é claro. Há sinais evidentes de esgotamento que podem ser percebidos por todos: pelo líder da área e pelos colegas. Esses são sintomas que podem indicar burnout, síndrome que foi incluída na Classificação Internacional de Doenças da OMS (Organização Mundial da Saúde) e que se caracteriza por ser resultado do estresse crônico no local de trabalho. Com a burnout, a saúde mental no trabalho fica comprometida e passa a exigir acompanhamento médico – podendo até mesmo resultar em afastamento.

Em algumas organizações, o presenteísmo é monitorado. Esse fenômeno ocorre quando o colaborador está fisicamente presente no ambiente de trabalho, sem que a mente esteja. Essa “presença não presente”, descrita no parágrafo anterior, implica em um desempenho muito abaixo do esperado ou do mínimo exigido.

“A burnout [que pode ser a causa do presenteísmo] não ocorre do dia para a noite. O colapso do sistema afetivo-emocional é resultado de um nível de exigência elevado que se mantém por muito tempo. A exposição crônica a situações que não são solucionadas satisfatoriamente é uma das explicações. O trabalho exige, por exemplo, resultado que não posso entregar, apesar de tentar insistentemente”, explica o psiquiatra e psicoterapeuta Henrique Bottura, mentorado do CEOlab. 

A ameaça de demissão e um ambiente de conflito ou de competição intensa são outros motivos que podem desencadear a burnout. Há evidências de que um bom ambiente contribui para a saúde mental no trabalho e representa o primeiro e mais importante passo para que os colaboradores possam desenvolver plenamente suas habilidades e capacidades.    

De acordo com uma análise publicada pelo jornal Valor Econômico, produzida com base no levantamento Kantar Inclusion Index, um em cada três funcionários sofre com questões envolvendo saúde mental. O estudo tem abrangência global e contou com a participação de 18 mil funcionários de 14 países, incluindo o Brasil. Entre os sintomas mencionados estão estresse, perda de energia e fadiga. 

Geração Y 

Outro levantamento, realizado no Estados Unidos pela Blue Cross Blue Shield Association (BCBSA), descobriu que os millennials – também chamados de Geração Y – são menos saudáveis do que acreditam. Quem pertence a esse geração nasceu entre os anos de 1979 e 1995. Na comparação com outras gerações, os millennials são mais afetados por doenças de saúde ligadas ao comportamento, com os mais altos índices de depressão e hiperatividade. Para a Geração Y, a saúde mental no trabalho representa um desafio, já que, com base nesses dados, as chances de burnout parecem ser maiores. 

“Quando falamos em geração, temos que tomar cuidado. A tendência é olhar para as mais novas como problemáticas. É preciso lembrar que a Geração Y atravessa neste momento a fase mais exigente da vida, de cobranças maiores, o que por si só traz muita pressão”, diz Bottura. O médico também destaca a questão tecnológica. “A evolução tecnológica mudou nossa relação com tudo. Por causa dela, a Geração Y está exposta a desafios em todas as áreas da vida, especialmente no trabalho, que não foram enfrentados por qualquer outra geração”, finaliza.

O que sua empresa faz para contribuir com a saúde mental no trabalho? Fique à vontade para deixar seus comentários. 

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Curso para executivo C-Level: como antecipar o futuro da organização

Curso para executivo C-Level: como antecipar o futuro da organização

Transformações constantes no ambiente em que a organização está inserida. É nesse cenário que o executivo C-Level precisa tomar decisões. A capacidade de antecipar o futuro tornou-se uma habilidade muito valorizada. O amanhã chega cada vez mais rápido e exige respostas certeiras. As organizações que se movem rapidamente e que são capazes de adaptar seu modelo de negócio com agilidade são as mais bem-sucedidas. A Fundação Dom Cabral oferece um curso para executivo C-Level que estimula essa capacidade de se antever aos desafios impostos atualmente em um ritmo frenético às empresas. O Programa de Gestão Avançada (PGA) é lecionado anualmente para 35 altos executivos, que são treinados com os assuntos e as metodologias mais recentes.

“Os executivos chegaram à posição que ocupam por causa da performance, dos resultados obtidos ao longo da carreira. Estão, portanto, acostumados a alcançar resultados consistentes. O foco do PGA não é esse. Esse curso para executivo C-Level atende a uma necessidade comum a todos os profissionais: qual é o papel do gestor moderno. Ou seja, como esse executivo pode fazer para que sua empresa, no complexo contexto atual, seja relevante dentro e fora do seu mercado de atuação”, diz Carlos Arruda, professor na área de Inovação e Competitividade e gerente executivo do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, em entrevista ao blog do CEOlab.

Nesse processo, é importante treinar o profissional a enxergar com rapidez aquilo que ele não sabe ou não conhece. A partir daí, ao visualizar o que era até então desconhecido, ele tem condições de se especializar, de se aperfeiçoar. Muitos executivos estão tão inseridos no dia a dia que precisam de apoio para ver outras realidades. No PGA, eles são ajudados a perceber essas mudanças pelas quais as organizações vêm passando por meio de exemplos e casos de inspiração.

O coaching de Manfred Kets de Vrie

O coaching é um dos assuntos trabalhados no programa da Fundação Dom Cabral. A metodologia utilizada por esse curso para executivo C-Level foi criada por uma referência na área: o professor e psicanalista holandês Manfred Kets de Vrie, que ficou conhecido no mundo inteiro por sua abordagem. Depois de estudar o perfil de altos executivos, analisando seus desafios pessoais e profissionais, Manfred desenvolveu a metodologia interpares. Essa dinâmica estimula a interação entre os altos executivos – guiada por um coach – como forma de encontrar respostas para os desafios enfrentados pelas empresas.

“Os executivos têm uma agenda muito solitária. O Manfred chegou à conclusão que esses profissionais precisam se relacionar com outros na mesma posição – com necessidades e características similares”, explica Arruda. No PGA, o executivo é estimulado a criar um programa de desenvolvimento individual para, posteriormente, debatê-lo com seus pares. Um dos objetivos traçados para esse curso para executivo C-Level é ajudá-lo a fazer a transição de um líder que executa e comanda para um que inspira seus colaboradores a atingir os resultados esperados. O engajamento dos colaboradores vem sendo uma das prioridades das empresas. Isso porque colaboradores engajados permitem uma cultura de alta produtividade

O coach participa dessa dinâmica estimulando a reflexão. Em artigo recente para o site INSEAD Knowledge, Manfred reconhece a importância desse papel. “Muitas pessoas viajam pela vida sem refletir sobre seu destino ou seu propósito. Essas pessoas estão apenas se movendo no escuro. É aqui que o coach adquire maior importância, ajudando seus clientes a dissipar essas sombras e a ver as coisas como são, não como desejam”, escreveu Manfred.

Papel social da empresa e dos executivos

No PGA, uma das principais reflexões trabalhadas é o papel social da empresa e dos executivos. “Fornecemos as ferramentas para que os executivos possam lidar com a responsabilidade social. Discutimos cenário e falamos sobre governança corporativa”, explica Arruda. Os profissionais C-Levels só terão sucesso nesse trabalho com mudanças na governança, alterando políticas internas da empresa, o que pode representar um enorme desafio.

Outros pensamentos estimulados dizem respeito ao próprio executivo. A proposta do coaching é trabalhar o indivíduo, compreender as histórias de cada executivo, assim como suas competências e dificuldades. “Nesse processo, o executivo, que lida diariamente com alto grau de incerteza, é encorajado a abrir sua mente para a experimentação, para aceitar o erro. Hoje em dia, a estratégia de qualquer empresa não pode ser uma camisa de força. Muito pelo contrário: deve estar aberta às oportunidades, para aproveitar as inúmeras transformações oferecidas pelo mercado. Antigamente, a mentalidade era outra: a busca da certeza, minimizando qualquer cenário que fugisse disso”, diz Arruda.

No PGA, a comunicação também é trabalhada, com exercícios voltados para o engajamento dos acionistas a fim de que eles acreditem nos propósitos defendidos pelos executivos C-Levels. Com duração de 27 dias divididos em três módulos ministrados em Belo Horizonte, São Paulo e na cidade francesa de Fontainebleau, o programa já tem mais de 30 anos, com uma comunidade de quase mil líderes formados. Clique aqui para saber mais.

Quais habilidades você gostaria de trabalhar em um curso para executivo C-Level? O que achou da proposta do PGA? Fique à vontade para deixar seus comentários!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Empresas devem adotar os métodos alternativos para resolver conflitos

Empresas devem adotar os métodos alternativos para resolver conflitos

Imagine uma situação em que os sócios de uma empresa estão em pé de guerra. Não há mais diálogo entre eles. Nas últimas vezes em que se encontraram, o tom ríspido foi dominante, com troca de ofensas pessoais. Os sentimentos à flor da pele impedem que os assuntos pertinentes à empresa sejam discutidos. Essa situação não é incomum. No Brasil, de acordo com pesquisa da Höft Consultoria, 70% das sociedades desaparecem por causa de conflitos societários. Segundo a Fundação Dom Cabral, a probabilidade de uma startup fechar as portas aumenta 1,24 vez sempre que um novo sócio passa a trabalhar em período integral no empreendimento. A adoção dos métodos alternativos para resolver conflitos pode evitar o fechamento de uma empresa. 

Há três métodos que podem ser aplicados dependendo da situação a ser enfrentada. A mediação, a conciliação e a negociação têm propósitos distintos, mas buscam o mesmo objetivo: o entendimento pacífico por meio de uma solução que seja positiva para todas as partes envolvidas no conflito. Isso significa que nunca haverá um perdedor. Sendo assim, todas as partes ficarão satisfeitas com a solução encontrada para o conflito. 

Essa realidade pode parecer estranha, já que estamos acostumados à dinâmica própria do Poder Judiciário. No processo judicial, a tendência é haver um ganhador, ainda que, em alguns casos, o juiz possa proferir uma decisão que favoreça uma parte em determinado aspecto e a parte contrária em outro. Ainda assim, nesses casos chamados tecnicamente de “sucumbência recíproca”, as partes obviamente não saem satisfeitas, já que cada uma delas gostaria de ter vencido o processo por inteiro. 

O que é uma negociação eficaz?

É aquela em que as duas partes ganham. Roger Fisher, ex-professor da Escola de Direito de Harvard, criou a metodologia “negociação por princípios”. Fisher fazia parte do Harvard Negotiation Project e escreveu o conceituado livro “Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões” em parceria com o antropólogo William Ury. 

A “negociação por princípios” possibilita uma relação de ganha-ganha. Para que as partes possam chegar a isso, o uso de critérios objetivos é mandatório. A racionalidade deve dar as cartas, e não o uso de achismos e crenças pessoais. As pessoas também não podem ser confundidas com os problemas. Caso uma das partes envolvidas na negociação descarregue na outra, em algum momento, suas frustrações e/ou insatisfações, todos os esforços da negociação serão perdidos. Por isso, a empatia é imprescindível: ouvir com atenção e colocar-se no lugar do outro são condutas necessárias. 

O que é mediação?

Na mediação, assim como na conciliação e diferentemente da negociação, existe a participação de um terceiro na resolução do conflito. Esse terceiro não pode estar ligado a nenhuma das partes. Deve, portanto, atuar de forma neutra e imparcial. No exemplo que abriu este post, de discussões ferrenhas entre os sócios, a negociação provavelmente não funcionaria por um motivo simples: esses sócios não conseguem nem mesmo conversar sobre o problema. Também não seriam capazes obviamente de propor sozinhos soluções que fossem positivas para ambos.

Com a mediação, por meio do mediador, as partes serão estimuladas a superar as questões emocionais para que possam finalmente abordar o conflito em si. O mediador não objetiva somente possibilitar que as partes encontrem a solução do conflito, mas também quer recuperar o relacionamento severamente prejudicado. Importante ressaltar: o mediador não interfere nos termos do acordo, que precisam ser formulados pelas partes. 

O que é conciliação?

Esse método é parecido com a mediação, com algumas diferenças. O terceiro imparcial atua somente para resolver o conflito, para facilitar o diálogo entre os envolvidos. Não importa aqui o relacionamento entre as partes. Por que ele não é relevante? Por não haver relacionamento anterior entre elas, o que significa que não há envolvimento emocional. Diferentemente do mediador, o conciliador sugere uma solução, mas não pode de forma nenhuma impor sua vontade. 

Métodos alternativos para resolver conflitos de qualquer natureza

Ainda que tenhamos destacado os conflitos societários, os métodos alternativos podem e devem ser usados em outras situações de divergência. É cada vez mais comum que as empresas recorram a eles como forma de tratar conflitos surgidos com ou entre os públicos internos e aqueles com os públicos externos, especialmente o consumidor final. 

Como vimos, esses métodos promovem o entendimento por meio de uma solução consensual encontrada pelas próprias partes. Essas soluções são poderosas, já que agradam a todos os envolvidos, o que faz com que elas sejam realmente efetivas.

Quer saber mais sobre o uso dos métodos alternativos para resolver conflitos corporativos? Entre em contato conosco!

Os métodos alternativos para resolver conflitos estão sendo utilizados na sua empresa? Compartilhe sua experiência conosco!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Como promover igualdade de gênero nos cargos de liderança?

Como promover igualdade de gênero nos cargos de liderança?

Mais de dois séculos. Esse é o tempo estimado pelo Fórum Econômico Mundial para que as mulheres estejam em igualdade de condições com os homens no ambiente de trabalho. A projeção foi divulgada no Global Gender Gap Report do ano passado e considera as condições do mercado de trabalho de 149 países. Há diferença grande entre homens e mulheres, em todos os níveis das organizações, que vem sendo combatida em boa parte dos países citados pelo estudo. Para o sucesso desse processo, a igualdade de gênero nos cargos de liderança deve ser prioridade. O incentivo à disputa em pé de igualdade pelas posições mais altas, reconhecendo as particularidades das executivas, é o recado mais forte que se pode dar para a organização

No Brasil, houve aumento das mulheres em cargos de liderança entre 2003 e 2017. As parcelas das mulheres de 30 a 49 anos nos cargos de gerência e diretoria oferecidos pelo setor formal aumentaram respectivamente de 32,3% e 31,9% em 2003 para 39,2% e 42,4% em 2017. Essas informações foram divulgadas no primeiro semestre deste ano pela Folha de S. Paulo, que se baseou na RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), documento entregue anualmente pelas empresas à Secretaria do Trabalho, que pertence ao Ministério da Economia. Entre 1997 e 2018, segundo a consultoria Great Place to Work (GPTW), a participação feminina nos cargos de liderança das 150 melhores empresas para trabalhar cresceu de 11% para 42%. 

Para o mentor e consultor sênior do CEOlab Paulo Ferro, uma das maiores ameaças à igualdade de gênero é o chamado viés inconsciente. “São aquelas visões preconcebidas sobre as mulheres. Não estão formalizadas em nenhum lugar obviamente, mas é como se estivessem, já que têm a mesma força das regras escritas”, afirma Paulo. “Estão arraigadas e limitam o desenvolvimento profissional das mulheres nas organizações”, diz. 

Em um comercial produzido pela ESPN W, o portal do canal de esportes voltado para o público feminino, foi realizada uma espécie de experimento social. Os participantes foram submetidos a uma série de vídeos com atletas de diferentes modalidades em momentos de destaque. No futebol e no basquete, por exemplo, lances incríveis de reconhecida habilidade. Só que esses atletas não podiam ser reconhecidos, nem mesmo o gênero, motivo pelo qual o comercial recebeu o nome de “Invisible Players” (traduzindo: “Jogadores Invisíveis”). Os participantes – homens e mulheres – foram provocados a adivinhar quem eram os atletas com base nas jogadas. E ninguém acertou, já que todos optaram por atletas masculinos, quando, na realidade, as jogadas brilhantes foram todas feitas por mulheres. 

Esse é apenas um exemplo do viés inconsciente. O esporte, especialmente modalidades como o futebol, foi controlado pelos homens ao longo da história, o que fortalece o viés inconsciente sobre a incapacidade feminina nessa área. Esse mesmo domínio foi exercido nos cargos mais altos das organizações – não apenas no mundo corporativo como no político, ainda hoje há poucas mulheres à frente dos países. Os vieses inconscientes, apesar de combatidos por meio de uma política de estímulo à igualdade de gênero, estão na vida corporativa. O mais famoso deles talvez seja: “mulher não tem pulso para liderar”. Ou ainda: “mulher é muito sensível para liderar”. 

CEO deve atuar pela igualdade de gênero nos cargos de liderança

O primeiro passo é contar com um CEO realmente engajado e disposto a promover a igualdade de gênero nos cargos de liderança. O primeiro executivo deve ter a intenção genuína de promover a mudança para que possa ao menos entregar a organização para seu sucessor com menor desigualdade. Naturalmente, ele não conseguirá fazer isso sozinho e, por isso, precisa compartilhar esse propósito com os profissionais mais próximos. “O CEO deve abordar esse assunto com os diretores e executivos C-levels. Essas ações serão apoiadas por esse grupo no dia a dia para que elas possam gerar os efeitos desejados”, avalia Paulo. 

Nessa abordagem, o desafio do CEO é não criar um clima de eles contra elas ou elas contra eles, o que pode contaminar toda a organização. É preciso que os altos executivos entendam que há diferenças naturais entre homens e mulheres, e essas diferenças devem ser usadas de forma construtiva pela organização de forma que todos tenham as mesmas oportunidades e compitam de forma justa – em igualdade de condições. 

Na sequência, com o entendimento firmado em torno dessa questão e com a colaboração assegurada dos cargos mais altos da organização, a preocupação do CEO deve ser revisar as políticas internas. “É possível que essas políticas – se não foram devidamente revisadas com o passar dos anos – estejam contaminadas pelos vieses inconscientes”, destaca o mentor e consultor sênior do CEOlab Pedro Lins. “A sociedade é diferente de duas ou três décadas atrás. Não havia essa preocupação válida e justa de hoje com a diversidade e a inclusão”, complementa Pedro. Para algumas atividades econômicas, de presença menor das mulheres, essa necessidade de atualização das políticas é ainda mais urgente. 

A revisão das regras aplicadas à organização oferece a possibilidade de uma atuação proativa por meio da adoção de medidas que contribuam para a redução do desequilíbrio entre homens e mulheres nos cargos de liderança. As políticas internas devem ser utilizadas para promover a igualdade de gênero nos cargos de liderança. Nesse sentido, os Princípios de Empoderamento das Mulheres (WEP na sigla em inglês) propostos pela ONU (Organização das Nações Unidas) e listados abaixo podem servir como norte. 

1)  Estabelecer liderança corporativa sensível à igualdade de gênero no mais alto nível;

2)  Tratar todas as mulheres e todos os homens de forma justa no trabalho, respeitando e apoiando os direitos humanos e a não discriminação;

3)  Garantir a saúde, a segurança e o bem-estar de todas as mulheres e de todos os homens que trabalham na empresa;

4)  Promover educação, capacitação e desenvolvimento profissional das mulheres;

5)  Apoiar o empreendedorismo e promover políticas de empoderamento das mulheres por meio das cadeias de suprimentos e de marketing;

6)  Promover a igualdade de gênero através de iniciativas voltadas à comunidade e ao ativismo social;

7)  Medir, documentar e publicar os progressos da empresa na promoção da igualdade de gênero.

Diversas medidas vêm sendo adotadas pelas organizações em todo o mundo e se tornaram bons exemplos de como promover a igualdade de gênero nos cargos de liderança. É o caso da exigência de ao menos uma mulher entre as candidatas nos processos de sucessão interna para vagas de liderança, com a definição de metas específicas de participação feminina na alta hierarquia. Algumas dessas medidas se aplicam inclusive a todas as posições ocupadas pelas mulheres, e não apenas às de liderança, como a abolição de metas no primeiro mês depois da volta da licença-maternidade e a alteração da política de pagamento do bônus no ano em que a colaboradora engravida.

 

Como sua organização está trabalhando pela igualdade de gênero nos cargos de liderança? Alguma medida específica? Contamos com seus comentários!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.