Arquivos da categoria: liderança

Mentoria para CEO: papel do mentor é estimular a reflexão

Mentoria para CEO: papel do mentor é estimular a reflexão

A relação entre mentor e mentorado não se constrói do dia para a noite. A mentoria para CEO está baseada na confiança, o que exige entrosamento. É como um time de futebol. O desempenho em campo depende do conhecimento de cada jogador em relação ao seu companheiro. Para que os resultados venham, também é fundamental que esses jogadores se sintam à vontade uns com os outros. Assim como ocorre entre os atletas de uma equipe, a relação, na mentoria para CEO, é de igual para igual, não devendo haver nenhuma amarra. 

Ao longo do processo, das sessões realizadas, que são interligadas umas às outras, o mentor estimula a reflexão para que o próprio mentorado chegue às soluções ou alcance as respostas para os desafios próprios do dia a dia das organizações. O mentor não dá respostas, esse não é seu papel, mas aponta os caminhos, deixando essa direção menos nebulosa e/ou confusa para o mentorado. 

“Ao chegar ao cargo de CEO, surgiram muitas dúvidas. Os desafios são novos, assim como as habilidades necessárias, já que você se torna responsável por todas as áreas da empresa”, diz Carlos Bertozzi, CEO da Hella no Brasil, uma multinacional alemã com cerca de 40 mil funcionários distribuídos em 35 países. A Hella desenvolve e produz componentes para a indústria automotiva. O executivo já participou de mais de 50 sessões de mentoria do CEOlab nos últimos cinco anos. Seu mentor é Ronaldo Ramos, o fundador do CEOlab, que ocupou ao longo da sua carreira o cargo de liderança em companhias como a Rio Tinto.

Bertozzi explica que uma das primeiras mudanças ao se tornar CEO é perceber essa amplitude própria do cargo. “Fiz carreira na área comercial e de projetos. Por muitos anos, minha cabeça esteve voltada para essa área específica. Como CEO, tive que me acostumar rapidamente a olhar o todo”, destaca. Não basta avaliar a situação em sua integralidade, é preciso traçar a estratégia e projetar os caminhos que serão percorridos. Nesse processo, o primeiro executivo não pode esmorecer. É ele quem deve estar motivado e equilibrado no dia a dia. “A mentoria funciona para mim como um fator de descompressão, de desconexão. São poucas horas em que me desconecto da necessidade de tomar decisões urgentes”, esclarece Bertozzi.

Para o executivo, a mentoria fornece uma visão de fora valiosa sobre os problemas, especialmente em relação à gestão e ao engajamento das pessoas. “Não foram poucas as vezes em que o Ronaldo fez questionamentos que eu nunca tinha feito até então. Sem falar que você costuma achar que o problema é um, mas, na realidade, é outro. Ou seja, você está gastando energia onde não deve. E o mentor identifica isso e mostra qual é o real problema. O fato de ele ter atuado em um mercado diferente do meu agregou ainda mais. O mentor de uma área diferente do mentorado torna a mentoria mais rica porque as práticas de negócio – ou parte delas pelo menos – são distintas entre os setores da economia”, avalia.

Mentoria para CEO torna a comunicação eficaz

Nesses cinco anos, Bertozzi considera que evoluiu em diferentes aspectos, como na sua capacidade de comunicação. “Comando atualmente cem funcionários, com o objetivo maior de estimular o engajamento na empresa. O CEO deve refletir sobre o impacto daquilo que ele vai dizer. Suas palavras têm uma força muito grande para o sucesso ou para o fracasso do negócio. E a forma de se comunicar é diferente com cada um dos públicos envolvidos no negócio. A comunicação com os funcionários é uma. Com os gestores, é outra. Com a matriz, é uma terceira”, diz.

A mentoria ajudou o executivo nesse processo, com destaque para a comunicação construída e mantida com a matriz. “Fui estimulado pelo mentor a tornar esse diálogo mais produtivo por meio da escolha correta dos assuntos e do uso de formas alternativas de apresentação dos planos e projetos. A questão da diferença de culturas é relevante nesse processo. Preciso entender as particularidades de outros países para acertar o tom da minha comunicação”, finaliza.

Quer saber mais sobre como funciona a mentoria para CEO? Fique à vontade para enviar suas perguntas.

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Como promover igualdade de gênero nos cargos de liderança?

Como promover igualdade de gênero nos cargos de liderança?

Mais de dois séculos. Esse é o tempo estimado pelo Fórum Econômico Mundial para que as mulheres estejam em igualdade de condições com os homens no ambiente de trabalho. A projeção foi divulgada no Global Gender Gap Report do ano passado e considera as condições do mercado de trabalho de 149 países. Há diferença grande entre homens e mulheres, em todos os níveis das organizações, que vem sendo combatida em boa parte dos países citados pelo estudo. Para o sucesso desse processo, a igualdade de gênero nos cargos de liderança deve ser prioridade. O incentivo à disputa em pé de igualdade pelas posições mais altas, reconhecendo as particularidades das executivas, é o recado mais forte que se pode dar para a organização

No Brasil, houve aumento das mulheres em cargos de liderança entre 2003 e 2017. As parcelas das mulheres de 30 a 49 anos nos cargos de gerência e diretoria oferecidos pelo setor formal aumentaram respectivamente de 32,3% e 31,9% em 2003 para 39,2% e 42,4% em 2017. Essas informações foram divulgadas no primeiro semestre deste ano pela Folha de S. Paulo, que se baseou na RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), documento entregue anualmente pelas empresas à Secretaria do Trabalho, que pertence ao Ministério da Economia. Entre 1997 e 2018, segundo a consultoria Great Place to Work (GPTW), a participação feminina nos cargos de liderança das 150 melhores empresas para trabalhar cresceu de 11% para 42%. 

Para o mentor e consultor sênior do CEOlab Paulo Ferro, uma das maiores ameaças à igualdade de gênero é o chamado viés inconsciente. “São aquelas visões preconcebidas sobre as mulheres. Não estão formalizadas em nenhum lugar obviamente, mas é como se estivessem, já que têm a mesma força das regras escritas”, afirma Paulo. “Estão arraigadas e limitam o desenvolvimento profissional das mulheres nas organizações”, diz. 

Em um comercial produzido pela ESPN W, o portal do canal de esportes voltado para o público feminino, foi realizada uma espécie de experimento social. Os participantes foram submetidos a uma série de vídeos com atletas de diferentes modalidades em momentos de destaque. No futebol e no basquete, por exemplo, lances incríveis de reconhecida habilidade. Só que esses atletas não podiam ser reconhecidos, nem mesmo o gênero, motivo pelo qual o comercial recebeu o nome de “Invisible Players” (traduzindo: “Jogadores Invisíveis”). Os participantes – homens e mulheres – foram provocados a adivinhar quem eram os atletas com base nas jogadas. E ninguém acertou, já que todos optaram por atletas masculinos, quando, na realidade, as jogadas brilhantes foram todas feitas por mulheres. 

Esse é apenas um exemplo do viés inconsciente. O esporte, especialmente modalidades como o futebol, foi controlado pelos homens ao longo da história, o que fortalece o viés inconsciente sobre a incapacidade feminina nessa área. Esse mesmo domínio foi exercido nos cargos mais altos das organizações – não apenas no mundo corporativo como no político, ainda hoje há poucas mulheres à frente dos países. Os vieses inconscientes, apesar de combatidos por meio de uma política de estímulo à igualdade de gênero, estão na vida corporativa. O mais famoso deles talvez seja: “mulher não tem pulso para liderar”. Ou ainda: “mulher é muito sensível para liderar”. 

CEO deve atuar pela igualdade de gênero nos cargos de liderança

O primeiro passo é contar com um CEO realmente engajado e disposto a promover a igualdade de gênero nos cargos de liderança. O primeiro executivo deve ter a intenção genuína de promover a mudança para que possa ao menos entregar a organização para seu sucessor com menor desigualdade. Naturalmente, ele não conseguirá fazer isso sozinho e, por isso, precisa compartilhar esse propósito com os profissionais mais próximos. “O CEO deve abordar esse assunto com os diretores e executivos C-levels. Essas ações serão apoiadas por esse grupo no dia a dia para que elas possam gerar os efeitos desejados”, avalia Paulo. 

Nessa abordagem, o desafio do CEO é não criar um clima de eles contra elas ou elas contra eles, o que pode contaminar toda a organização. É preciso que os altos executivos entendam que há diferenças naturais entre homens e mulheres, e essas diferenças devem ser usadas de forma construtiva pela organização de forma que todos tenham as mesmas oportunidades e compitam de forma justa – em igualdade de condições. 

Na sequência, com o entendimento firmado em torno dessa questão e com a colaboração assegurada dos cargos mais altos da organização, a preocupação do CEO deve ser revisar as políticas internas. “É possível que essas políticas – se não foram devidamente revisadas com o passar dos anos – estejam contaminadas pelos vieses inconscientes”, destaca o mentor e consultor sênior do CEOlab Pedro Lins. “A sociedade é diferente de duas ou três décadas atrás. Não havia essa preocupação válida e justa de hoje com a diversidade e a inclusão”, complementa Pedro. Para algumas atividades econômicas, de presença menor das mulheres, essa necessidade de atualização das políticas é ainda mais urgente. 

A revisão das regras aplicadas à organização oferece a possibilidade de uma atuação proativa por meio da adoção de medidas que contribuam para a redução do desequilíbrio entre homens e mulheres nos cargos de liderança. As políticas internas devem ser utilizadas para promover a igualdade de gênero nos cargos de liderança. Nesse sentido, os Princípios de Empoderamento das Mulheres (WEP na sigla em inglês) propostos pela ONU (Organização das Nações Unidas) e listados abaixo podem servir como norte. 

1)  Estabelecer liderança corporativa sensível à igualdade de gênero no mais alto nível;

2)  Tratar todas as mulheres e todos os homens de forma justa no trabalho, respeitando e apoiando os direitos humanos e a não discriminação;

3)  Garantir a saúde, a segurança e o bem-estar de todas as mulheres e de todos os homens que trabalham na empresa;

4)  Promover educação, capacitação e desenvolvimento profissional das mulheres;

5)  Apoiar o empreendedorismo e promover políticas de empoderamento das mulheres por meio das cadeias de suprimentos e de marketing;

6)  Promover a igualdade de gênero através de iniciativas voltadas à comunidade e ao ativismo social;

7)  Medir, documentar e publicar os progressos da empresa na promoção da igualdade de gênero.

Diversas medidas vêm sendo adotadas pelas organizações em todo o mundo e se tornaram bons exemplos de como promover a igualdade de gênero nos cargos de liderança. É o caso da exigência de ao menos uma mulher entre as candidatas nos processos de sucessão interna para vagas de liderança, com a definição de metas específicas de participação feminina na alta hierarquia. Algumas dessas medidas se aplicam inclusive a todas as posições ocupadas pelas mulheres, e não apenas às de liderança, como a abolição de metas no primeiro mês depois da volta da licença-maternidade e a alteração da política de pagamento do bônus no ano em que a colaboradora engravida.

 

Como sua organização está trabalhando pela igualdade de gênero nos cargos de liderança? Alguma medida específica? Contamos com seus comentários!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

cultura de alta produtividade

O que o CEO deve fazer para criar uma cultura de alta produtividade?

Assegurar que os colaboradores estejam motivados é o primeiro e mais importante passo para criar uma cultura de alta produtividade. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados. Os pesquisadores descobriram ainda que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Ou seja, o estudo relaciona o nível elevado de engajamento dos colaboradores com o aumento da produtividade.

Esses resultados positivos só são atingidos se a elevação do engajamento for alçada pelo CEO à prioridade da sua gestão. Os negócios, independentemente da atividade econômica, devem estar baseados em um sistema de gestão direcionado para suprir as necessidades dos colaboradores. Para que haja engajamento, as relações devem ser positivas, o reconhecimento deve estar presente, além de não poderem faltar conversas constantes sobre desempenho e oportunidades para desenvolvimento pessoal.

Ainda de acordo com a Gallup, a afirmação “há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento” disponível na pesquisa de campo feita pela consultoria é aquela que melhor separa os colaboradores altamente engajados daqueles não engajados. Em outras palavras, caso não haja essa pessoa ou essas pessoas, o engajamento fica comprometido.    

Nesse mesmo sentido vão as pesquisas realizadas anualmente pela consultoria britânica de recursos humanos Aon. Entre os fatores que mais contribuem para deixar as equipes satisfeitas com o trabalho está a identificação com a liderança. Segundo o levantamento mais recente, os funcionários querem estar próximos das decisões estratégicas e, para isso, contam com seus líderes. Para a Aon, está claro que funcionários motivados produzem mais e contribuem de forma decisiva para o avanço da companhia.

O desafio está em como criar e manter esse cenário de alto engajamento. O que o CEO deve fazer para garantir que seus colaboradores estejam motivados? Uma das estratégias do momento, a chamada “strenghts-based organization”, trabalha com os pontos fortes de cada profissional. Algumas das empresas que mais crescem no mundo reformularam seus sistemas, suas políticas e seus procedimentos com base em uma mentalidade de estímulo às potencialidades de cada profissional.

Nesse contexto, a empresa permite que cada profissional identifique, desenvolva e use seus talentos naturais com o propósito inicial de aumentar sua satisfação do trabalho, o que inevitavelmente levará a uma evolução sensível do nível de produtividade corporativa. Com essa estratégia de estímulo aos pontos fortes, ainda de acordo com o estudo da Gallup, as lojas de uma companhia, cujo nome não foi revelado, geraram, no período de mensuração, crescimento das vendas 66% maior do que as lojas que utilizaram a estratégia tradicional.

Veja abaixo como trabalhar a estratégia que privilegia as potencialidades de cada profissional a fim de alcançar em sua empresa a tão buscada cultura de alta produtividade.

1) Empoderamento

Antes de mais nada, os colaboradores devem ser educados a encontrar seus pontos fortes. Não é de hoje que as empresas sabem que os profissionais, ainda que desempenhem as mesmas atividades, têm habilidades próprias. Essas especialidades ou especificidades são valiosas para qualquer companhia por duas razões principais: o próprio colaborador se sente único, o que traz um sentimento de reconhecimento, e a organização pode descobrir soluções de negócio que eram até então inimagináveis. Nesse processo, a autonomia tem papel relevante. De nada adianta estimular as potencialidades e não permitir que os colaboradores desenvolvam e implementem soluções que possam alterar os produtos e os serviços oferecidos pela organização.

2) Liderança

Para que o empoderamento seja bem-sucedido, os líderes precisam ter a sensibilidade de identificar as habilidades dos colaboradores. Algumas organizações criam um grupo de liderança com o propósito de auxiliar os líderes e seus times nos esforços de construção e de manutenção de uma estratégia voltada para os pontos fortes.

Pode ser que nem mesmo o colaborador saiba ao certo quais são suas habilidades. Por isso, a proximidade é fundamental no relacionamento entre líder e colaborador. Empresas que possuem uma cultura de alta produtividade sabem que as experiências que inspiram e encorajam os colaboradores são locais – elas ocorrem geralmente nos grupos de trabalho.

imagem3

3) Engajamento

Organizações engajadas possuem líderes engajados. Para eles, é muito claro que os resultados do negócio só podem ser alcançados com uma força de trabalho engajada. Nesse cenário, a comunicação deve ser aberta, o que significa transparência nas relações. A organização deve trabalhar de forma incansável para identificar e remover barreiras que distanciem os líderes dos membros da sua equipe ou ainda os próprios membros das equipes. A diversidade, com equipes de trabalho tendo profissionais de habilidades distintas, funciona e facilita a identificação dos pontos fortes de cada profissional.

4) Desenvolvimento

Os sistemas de avaliação de desempenho devem ser reformulados. Em uma estratégia de valorização das potencialidades, o que resulta em uma cultura de alta produtividade, os profissionais são avaliados e recompensados por aquilo que eles fazem de melhor. Dessa forma, não há uma avaliação única que possa ser aplicada a todos. Só que antes de avaliar, a companhia precisa assegurar que os empregados sabem o que é esperado de cada um deles nessa nova realidade. A organização precisa se certificar também que os funcionários têm todas as ferramentas e todos os recursos para realizar seu trabalho da melhor forma. E o mais importante: os colaboradores, como falamos no tópico de liderança, precisam sentir que seus supervisores estão por perto.

O que você achou do post? Sua organização tem uma cultura de alta produtividade? Estamos curiosos para ler seus comentários!

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

POR Guilherme Athia

Uma vez, perguntei aos meus pares quais eram os maiores desafios de suas carreiras. Todos citaram a comunicação com os líderes de suas empresas como um dos três mais importantes. Isso foi há muitos anos num delicioso jantar em São Paulo. Voltei para casa com aquele tema na cabeça. Anos depois, tive a mesma oportunidade de discutir esse ponto com outros vice-presidentes e diretores, e o retorno foi idêntico. Muitos deles, baseados aqui na Europa ou nos Estados Unidos, reportam-se à liderança da mesma nacionalidade, trabalham no mesmo fuso horário e, em muitos casos, no mesmo endereço. Fui ficando com a impressão de que o problema central da comunicação não era cultural ou operacional, mas era global e relevante.

Desde 1989, no início da carreira, já acreditava que nós deveríamos ter um lugar à mesa de reuniões. Essa visão continuou presente, e, em 1998, tive a chance de ser eleito diretor estatutário da Renault. Pude aprofundar o entendimento de estratégia de negócios ao colaborar diretamente no processo de decisão. Na Anfavea, via regularmente a relação entre a agenda setorial e seu impacto em cada empresa.  Em 2013, participei da criação do primeiro Programa Executivo de Relações Governamentais do Brasil, no INSPER, com foco em estratégia. Em 2014, fundamos o IRELGOV, cujo motto é “dialogar para transformar”. Nesses anos, percebi o quanto nós, profissionais de relações governamentais, somos orientados à prestação de serviços, principalmente para antecipar cenários, aconselhar os negócios e defender as nossas organizações.  Porém, temos esse desafio de comunicação interna. Como sermos vistos como uma área “normal” dentro das organizações, tal qual finanças, recursos humanos, vendas ou IT?

Acredito que nós somos os responsáveis por nossa própria comunicação. Por isso, comecei a nos comparar às áreas “normais” para checar estilos e conteúdos e assim evitar sermos vistos como “especiais”. Seguem abaixo algumas considerações:

  • As áreas “normais” têm indicadores de performance e/ou de resultado universais, adotados por empresas e analistas e, portanto, comparáveis e administráveis.
  • Elas usam jargão corporativo bem conhecido. Enquanto que nós usamos o complexo jargão político/regulatório, difícil de ser entendido fora de Brasília, Bruxelas ou Washington.
  • Elas são, em geral, mais diretas e objetivas, com seus reportes e apresentações diretamente conectados aos impactos financeiros, organizacionais e comerciais, entre outros. Nós temos mais dificuldades em apontar um cenário, uma estratégia e indicar o resultado esperado. Além disso, nós dependemos de outras áreas para medir o impacto na organização.
  • Essas áreas atendem frequentemente e diretamente os comitês executivos. Por outro lado, nós somos geralmente representados pelo jurídico ou administrativo.
  • Os representantes dessas áreas usam menos name dropping, assim como outros detalhes muitas vezes percebidos como ruídos ou até mesmo sinais de arrogância.

Em resumo, as áreas “normais” têm variáveis mais controláveis, pois há relações definidas de parceria com seus respectivos stakeholders, usam indicadores universais e seus líderes comunicam-se mais no estilo empresarial. Nós podemos “normalizar” mais facilmente pela comunicação.

Seguem algumas ideias, começando pela mais importante, a edição.

  • Use somente mensagens práticas, aquelas as quais a liderança deve saber para poder agir. Analise fatos e projeções usando o critério probabilidade e impacto.
  • Estime o impacto em conjunto com as áreas de planejamento estratégico e finanças. Proponha ações baseadas no retorno esperado.
  • Em todos os momentos, adote a linguagem de negócios para reter a atenção para os pontos centrais.

A comunicação com lideres globais é outro fator crítico. Algumas das características especiais da comunicação dos responsáveis por uma geografia são: saber conectar fatos relevantes com impacto de curto prazo, padrões com tendências, comparar cenários locais com os de outras regiões, propor ações locais que funcionam em sua geografia com padrões e iniciativas globais, e, o fundamental, evitar surpresas. Notícias ruins são parte do ofício, surpresas não são aceitáveis.

Pude testar essas ideias com pares em apresentações, painéis e conversas informais. O feedback foi sempre muito positivo, encorajando-me a evoluir nessa pesquisa. Alguns colegas pediram para dividir a apresentação com suas equipes. Mais pedidos de apresentações chegaram, incluindo em locais fora da Europa. Ficava constrangido por não poder atender, mesmo sendo possível ter uma segunda atividade profissional, essa deveria tomar apenas as noites e os finais de semana. Por vinte e dois anos fui professor de Pós-graduação, MBA e Programas Executivos.  Pois a vida cuidou disso e esse ano pude empreender, como consultor, e investir na minha carreira de Conselheiro, como fundador da Atlântico, conselheiro e membro do INSEAD IN-Board Academy, respectivamente. Com essas mudanças, pude usar não somente as noites e finais de semana para escrever e publicar este artigo.

Temos que valorizar a profissão de relações governamentais, pois ela é estratégica para as organizações. Governo é considerado por CEOs em pesquisas da McKinsey e da PwC como o segundo stakeholder com maior poder de impacto, perdendo apenas para consumidores. (1) De acordo com a 19ª Pesquisa Anual Global de CEOs da PwC, “o excesso de regulamentação continua a ser a principal preocupação para os negócios, enquanto a incerteza geopolítica, a volatilidade da taxa de câmbio, a disponibilidade de déficits fiscais/dívida e aumento da carga tributária também são nuvens no horizonte”. (2)

Ao verificar essas pesquisas, fica evidente que o ponto da comunicação não é fruto de uma percepção interna da liderança de que nossa área não é crítica para as organizações. Outro dado que comprova a nossa importância é o investimento em relações governamentais. Os números de entidades registradas para se relacionarem com a Comissão Europeia são bem precisos: 11.837 inscritos no registro em 1/10/2018. Pela diversidade das representações, observa-se também que a prática de relações governamentais é compartilhada por diferentes tipos de organizações, incluindo outros governos. Essa concorrência por acesso, tempo, credibilidade e defesa de interesses só aumenta, diminuindo o espaço individual. Isso faz com que governos se comuniquem mais com entidades de indústria, cadeias produtivas, e coalizões especiais. É preciso, portanto, um claro entendimento interno sobre o impacto organizacional e setorial, relação de poder nas cadeias, conhecimento das práticas e cultura dos parceiros, e, principalmente, sobre a estratégia de longo prazo.

Isso me leva a outro ponto crítico, a comunicação é uma via de duas mãos. Poderemos agir mais estrategicamente se soubermos o pipeline de produtos, o calendário de lançamentos e descontinuação, o plano de fusões e aquisições, os investimentos e desinvestimentos futuros, as estratégias de expansão geográficas e de portfólio, as trocas no conselho e C-Level, entre outros pontos relevantes. Entendo que as relações governamentais devam ter o mesmo acesso a informações do que o jurídico e as relações com investidores. Sei que é preciso conquistar esse espaço, demonstrando os riscos não percebidos e as oportunidades não aproveitadas quando não há acesso a toda a informação interna. Em nossa atividade, os ciclos são geralmente longos; acordos comerciais, reformas trabalhistas e fiscais, registro de patentes, medidas de proteção a inovação são exemplos de processos que podem levar muitos anos. É assim também com certos projetos de lei com impacto muito específico a uma organização, que podem esperar muitos anos antes de irem ao plenário. Como último exemplo de que atuamos muito no longo prazo, lembro a formação e manutenção de uma rede ativa de relacionamento, a construção da reputação de seu time e de suas propostas, o entendimento dos agentes envolvidos e as estratégias e ações de cada interesse-chave.

Para finalizar, lembro que cada uma das propostas mencionadas sobre a comunicação com os líderes merece um maior detalhamento e uma discussão mais aprofundada. Por isso, comprometo-me a publicar um novo artigo pelos próximos doze meses. Além desse tema, proponho discutirmos também: o papel do profissional de relações governamentais, a formação de equipes performáticas, KPIs e carreiras internacionais. A melhor forma de construir esse conteúdo é contando com a sua participação. O objetivo é ter uma visão compartilhada, com profissionais brasileiros, europeus e americanos colaborando conjuntamente. Portanto, convido você a participar de uma pesquisa mensal que não vai tomar mais do que dez minutos do seu tempo e que poderá ser respondida pelo celular. Tanto seus nomes quanto suas respostas serão confidenciais, e ninguém terá acesso naturalmente às informações individuais. Os resultados serão compartilhados entre os participantes. Espero, inclusive, encontrar para um café todos que participarem.

(1) McKinsey. About the author(s). Contributors to the development and analysis of this survey include André Dua, a principal in McKinsey’s New York office, and Kerrin Heil and Jon Wilkins, a consultant and principal, respectively, in the Washington, DC, office.

(2) © 2016 PwC. All rights reserved. ‘PwC’ refers to the PwC network and/or one of more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.

 

Sobre o autor

Guilherme Athia é um experiente executivo de Relações Públicas e Governamentais e membro de conselhos, com carreira internacional de mais de trinta anos em telecomunicações, automotivo, tabaco, artigos esportivos e consultoria nas Américas, na Europa, no Oriente Médio e na África. Em paralelo, foi professor de MBA e de programas executivos por vinte e dois anos.

Guilherme é graduado em Administração de Empresas com Mestrados em Marketing e em Relações Internacionais, este pela Fletcher School—TUFTS University, Boston. Possui dupla Certificação em Conselhos pelo INSEAD e treinamento avançado em União Europeia pelo College of Europe.

Ele fundou a ÁPICE – a Associação Brasileira de Produtos Esportivos, o IRELGOV, o Instituto de Relações Governamentais e também o primeiro curso de Relações Governamentais do Brasil no INSPER. É atualmente consultor internacional pela Atlantico.be e membro de conselhos na Europa, continente em que reside e atua desde 2014.

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

 

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...