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cultura de alta produtividade

O que o CEO deve fazer para criar uma cultura de alta produtividade?

Assegurar que os colaboradores estejam motivados é o primeiro e mais importante passo para criar uma cultura de alta produtividade. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados. Os pesquisadores descobriram ainda que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Ou seja, o estudo relaciona o nível elevado de engajamento dos colaboradores com o aumento da produtividade.

Esses resultados positivos só são atingidos se a elevação do engajamento for alçada pelo CEO à prioridade da sua gestão. Os negócios, independentemente da atividade econômica, devem estar baseados em um sistema de gestão direcionado para suprir as necessidades dos colaboradores. Para que haja engajamento, as relações devem ser positivas, o reconhecimento deve estar presente, além de não poderem faltar conversas constantes sobre desempenho e oportunidades para desenvolvimento pessoal.

Ainda de acordo com a Gallup, a afirmação “há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento” disponível na pesquisa de campo feita pela consultoria é aquela que melhor separa os colaboradores altamente engajados daqueles não engajados. Em outras palavras, caso não haja essa pessoa ou essas pessoas, o engajamento fica comprometido.    

Nesse mesmo sentido vão as pesquisas realizadas anualmente pela consultoria britânica de recursos humanos Aon. Entre os fatores que mais contribuem para deixar as equipes satisfeitas com o trabalho está a identificação com a liderança. Segundo o levantamento mais recente, os funcionários querem estar próximos das decisões estratégicas e, para isso, contam com seus líderes. Para a Aon, está claro que funcionários motivados produzem mais e contribuem de forma decisiva para o avanço da companhia.

O desafio está em como criar e manter esse cenário de alto engajamento. O que o CEO deve fazer para garantir que seus colaboradores estejam motivados? Uma das estratégias do momento, a chamada “strenghts-based organization”, trabalha com os pontos fortes de cada profissional. Algumas das empresas que mais crescem no mundo reformularam seus sistemas, suas políticas e seus procedimentos com base em uma mentalidade de estímulo às potencialidades de cada profissional.

Nesse contexto, a empresa permite que cada profissional identifique, desenvolva e use seus talentos naturais com o propósito inicial de aumentar sua satisfação do trabalho, o que inevitavelmente levará a uma evolução sensível do nível de produtividade corporativa. Com essa estratégia de estímulo aos pontos fortes, ainda de acordo com o estudo da Gallup, as lojas de uma companhia, cujo nome não foi revelado, geraram, no período de mensuração, crescimento das vendas 66% maior do que as lojas que utilizaram a estratégia tradicional.

Veja abaixo como trabalhar a estratégia que privilegia as potencialidades de cada profissional a fim de alcançar em sua empresa a tão buscada cultura de alta produtividade.

1) Empoderamento

Antes de mais nada, os colaboradores devem ser educados a encontrar seus pontos fortes. Não é de hoje que as empresas sabem que os profissionais, ainda que desempenhem as mesmas atividades, têm habilidades próprias. Essas especialidades ou especificidades são valiosas para qualquer companhia por duas razões principais: o próprio colaborador se sente único, o que traz um sentimento de reconhecimento, e a organização pode descobrir soluções de negócio que eram até então inimagináveis. Nesse processo, a autonomia tem papel relevante. De nada adianta estimular as potencialidades e não permitir que os colaboradores desenvolvam e implementem soluções que possam alterar os produtos e os serviços oferecidos pela organização.

2) Liderança

Para que o empoderamento seja bem-sucedido, os líderes precisam ter a sensibilidade de identificar as habilidades dos colaboradores. Algumas organizações criam um grupo de liderança com o propósito de auxiliar os líderes e seus times nos esforços de construção e de manutenção de uma estratégia voltada para os pontos fortes.

Pode ser que nem mesmo o colaborador saiba ao certo quais são suas habilidades. Por isso, a proximidade é fundamental no relacionamento entre líder e colaborador. Empresas que possuem uma cultura de alta produtividade sabem que as experiências que inspiram e encorajam os colaboradores são locais – elas ocorrem geralmente nos grupos de trabalho.

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3) Engajamento

Organizações engajadas possuem líderes engajados. Para eles, é muito claro que os resultados do negócio só podem ser alcançados com uma força de trabalho engajada. Nesse cenário, a comunicação deve ser aberta, o que significa transparência nas relações. A organização deve trabalhar de forma incansável para identificar e remover barreiras que distanciem os líderes dos membros da sua equipe ou ainda os próprios membros das equipes. A diversidade, com equipes de trabalho tendo profissionais de habilidades distintas, funciona e facilita a identificação dos pontos fortes de cada profissional.

4) Desenvolvimento

Os sistemas de avaliação de desempenho devem ser reformulados. Em uma estratégia de valorização das potencialidades, o que resulta em uma cultura de alta produtividade, os profissionais são avaliados e recompensados por aquilo que eles fazem de melhor. Dessa forma, não há uma avaliação única que possa ser aplicada a todos. Só que antes de avaliar, a companhia precisa assegurar que os empregados sabem o que é esperado de cada um deles nessa nova realidade. A organização precisa se certificar também que os funcionários têm todas as ferramentas e todos os recursos para realizar seu trabalho da melhor forma. E o mais importante: os colaboradores, como falamos no tópico de liderança, precisam sentir que seus supervisores estão por perto.

O que você achou do post? Sua organização tem uma cultura de alta produtividade? Estamos curiosos para ler seus comentários!

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

POR Guilherme Athia

Uma vez, perguntei aos meus pares quais eram os maiores desafios de suas carreiras. Todos citaram a comunicação com os líderes de suas empresas como um dos três mais importantes. Isso foi há muitos anos num delicioso jantar em São Paulo. Voltei para casa com aquele tema na cabeça. Anos depois, tive a mesma oportunidade de discutir esse ponto com outros vice-presidentes e diretores, e o retorno foi idêntico. Muitos deles, baseados aqui na Europa ou nos Estados Unidos, reportam-se à liderança da mesma nacionalidade, trabalham no mesmo fuso horário e, em muitos casos, no mesmo endereço. Fui ficando com a impressão de que o problema central da comunicação não era cultural ou operacional, mas era global e relevante.

Desde 1989, no início da carreira, já acreditava que nós deveríamos ter um lugar à mesa de reuniões. Essa visão continuou presente, e, em 1998, tive a chance de ser eleito diretor estatutário da Renault. Pude aprofundar o entendimento de estratégia de negócios ao colaborar diretamente no processo de decisão. Na Anfavea, via regularmente a relação entre a agenda setorial e seu impacto em cada empresa.  Em 2013, participei da criação do primeiro Programa Executivo de Relações Governamentais do Brasil, no INSPER, com foco em estratégia. Em 2014, fundamos o IRELGOV, cujo motto é “dialogar para transformar”. Nesses anos, percebi o quanto nós, profissionais de relações governamentais, somos orientados à prestação de serviços, principalmente para antecipar cenários, aconselhar os negócios e defender as nossas organizações.  Porém, temos esse desafio de comunicação interna. Como sermos vistos como uma área “normal” dentro das organizações, tal qual finanças, recursos humanos, vendas ou IT?

Acredito que nós somos os responsáveis por nossa própria comunicação. Por isso, comecei a nos comparar às áreas “normais” para checar estilos e conteúdos e assim evitar sermos vistos como “especiais”. Seguem abaixo algumas considerações:

  • As áreas “normais” têm indicadores de performance e/ou de resultado universais, adotados por empresas e analistas e, portanto, comparáveis e administráveis.
  • Elas usam jargão corporativo bem conhecido. Enquanto que nós usamos o complexo jargão político/regulatório, difícil de ser entendido fora de Brasília, Bruxelas ou Washington.
  • Elas são, em geral, mais diretas e objetivas, com seus reportes e apresentações diretamente conectados aos impactos financeiros, organizacionais e comerciais, entre outros. Nós temos mais dificuldades em apontar um cenário, uma estratégia e indicar o resultado esperado. Além disso, nós dependemos de outras áreas para medir o impacto na organização.
  • Essas áreas atendem frequentemente e diretamente os comitês executivos. Por outro lado, nós somos geralmente representados pelo jurídico ou administrativo.
  • Os representantes dessas áreas usam menos name dropping, assim como outros detalhes muitas vezes percebidos como ruídos ou até mesmo sinais de arrogância.

Em resumo, as áreas “normais” têm variáveis mais controláveis, pois há relações definidas de parceria com seus respectivos stakeholders, usam indicadores universais e seus líderes comunicam-se mais no estilo empresarial. Nós podemos “normalizar” mais facilmente pela comunicação.

Seguem algumas ideias, começando pela mais importante, a edição.

  • Use somente mensagens práticas, aquelas as quais a liderança deve saber para poder agir. Analise fatos e projeções usando o critério probabilidade e impacto.
  • Estime o impacto em conjunto com as áreas de planejamento estratégico e finanças. Proponha ações baseadas no retorno esperado.
  • Em todos os momentos, adote a linguagem de negócios para reter a atenção para os pontos centrais.

A comunicação com lideres globais é outro fator crítico. Algumas das características especiais da comunicação dos responsáveis por uma geografia são: saber conectar fatos relevantes com impacto de curto prazo, padrões com tendências, comparar cenários locais com os de outras regiões, propor ações locais que funcionam em sua geografia com padrões e iniciativas globais, e, o fundamental, evitar surpresas. Notícias ruins são parte do ofício, surpresas não são aceitáveis.

Pude testar essas ideias com pares em apresentações, painéis e conversas informais. O feedback foi sempre muito positivo, encorajando-me a evoluir nessa pesquisa. Alguns colegas pediram para dividir a apresentação com suas equipes. Mais pedidos de apresentações chegaram, incluindo em locais fora da Europa. Ficava constrangido por não poder atender, mesmo sendo possível ter uma segunda atividade profissional, essa deveria tomar apenas as noites e os finais de semana. Por vinte e dois anos fui professor de Pós-graduação, MBA e Programas Executivos.  Pois a vida cuidou disso e esse ano pude empreender, como consultor, e investir na minha carreira de Conselheiro, como fundador da Atlântico, conselheiro e membro do INSEAD IN-Board Academy, respectivamente. Com essas mudanças, pude usar não somente as noites e finais de semana para escrever e publicar este artigo.

Temos que valorizar a profissão de relações governamentais, pois ela é estratégica para as organizações. Governo é considerado por CEOs em pesquisas da McKinsey e da PwC como o segundo stakeholder com maior poder de impacto, perdendo apenas para consumidores. (1) De acordo com a 19ª Pesquisa Anual Global de CEOs da PwC, “o excesso de regulamentação continua a ser a principal preocupação para os negócios, enquanto a incerteza geopolítica, a volatilidade da taxa de câmbio, a disponibilidade de déficits fiscais/dívida e aumento da carga tributária também são nuvens no horizonte”. (2)

Ao verificar essas pesquisas, fica evidente que o ponto da comunicação não é fruto de uma percepção interna da liderança de que nossa área não é crítica para as organizações. Outro dado que comprova a nossa importância é o investimento em relações governamentais. Os números de entidades registradas para se relacionarem com a Comissão Europeia são bem precisos: 11.837 inscritos no registro em 1/10/2018. Pela diversidade das representações, observa-se também que a prática de relações governamentais é compartilhada por diferentes tipos de organizações, incluindo outros governos. Essa concorrência por acesso, tempo, credibilidade e defesa de interesses só aumenta, diminuindo o espaço individual. Isso faz com que governos se comuniquem mais com entidades de indústria, cadeias produtivas, e coalizões especiais. É preciso, portanto, um claro entendimento interno sobre o impacto organizacional e setorial, relação de poder nas cadeias, conhecimento das práticas e cultura dos parceiros, e, principalmente, sobre a estratégia de longo prazo.

Isso me leva a outro ponto crítico, a comunicação é uma via de duas mãos. Poderemos agir mais estrategicamente se soubermos o pipeline de produtos, o calendário de lançamentos e descontinuação, o plano de fusões e aquisições, os investimentos e desinvestimentos futuros, as estratégias de expansão geográficas e de portfólio, as trocas no conselho e C-Level, entre outros pontos relevantes. Entendo que as relações governamentais devam ter o mesmo acesso a informações do que o jurídico e as relações com investidores. Sei que é preciso conquistar esse espaço, demonstrando os riscos não percebidos e as oportunidades não aproveitadas quando não há acesso a toda a informação interna. Em nossa atividade, os ciclos são geralmente longos; acordos comerciais, reformas trabalhistas e fiscais, registro de patentes, medidas de proteção a inovação são exemplos de processos que podem levar muitos anos. É assim também com certos projetos de lei com impacto muito específico a uma organização, que podem esperar muitos anos antes de irem ao plenário. Como último exemplo de que atuamos muito no longo prazo, lembro a formação e manutenção de uma rede ativa de relacionamento, a construção da reputação de seu time e de suas propostas, o entendimento dos agentes envolvidos e as estratégias e ações de cada interesse-chave.

Para finalizar, lembro que cada uma das propostas mencionadas sobre a comunicação com os líderes merece um maior detalhamento e uma discussão mais aprofundada. Por isso, comprometo-me a publicar um novo artigo pelos próximos doze meses. Além desse tema, proponho discutirmos também: o papel do profissional de relações governamentais, a formação de equipes performáticas, KPIs e carreiras internacionais. A melhor forma de construir esse conteúdo é contando com a sua participação. O objetivo é ter uma visão compartilhada, com profissionais brasileiros, europeus e americanos colaborando conjuntamente. Portanto, convido você a participar de uma pesquisa mensal que não vai tomar mais do que dez minutos do seu tempo e que poderá ser respondida pelo celular. Tanto seus nomes quanto suas respostas serão confidenciais, e ninguém terá acesso naturalmente às informações individuais. Os resultados serão compartilhados entre os participantes. Espero, inclusive, encontrar para um café todos que participarem.

(1) McKinsey. About the author(s). Contributors to the development and analysis of this survey include André Dua, a principal in McKinsey’s New York office, and Kerrin Heil and Jon Wilkins, a consultant and principal, respectively, in the Washington, DC, office.

(2) © 2016 PwC. All rights reserved. ‘PwC’ refers to the PwC network and/or one of more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.

 

Sobre o autor

Guilherme Athia é um experiente executivo de Relações Públicas e Governamentais e membro de conselhos, com carreira internacional de mais de trinta anos em telecomunicações, automotivo, tabaco, artigos esportivos e consultoria nas Américas, na Europa, no Oriente Médio e na África. Em paralelo, foi professor de MBA e de programas executivos por vinte e dois anos.

Guilherme é graduado em Administração de Empresas com Mestrados em Marketing e em Relações Internacionais, este pela Fletcher School—TUFTS University, Boston. Possui dupla Certificação em Conselhos pelo INSEAD e treinamento avançado em União Europeia pelo College of Europe.

Ele fundou a ÁPICE – a Associação Brasileira de Produtos Esportivos, o IRELGOV, o Instituto de Relações Governamentais e também o primeiro curso de Relações Governamentais do Brasil no INSPER. É atualmente consultor internacional pela Atlantico.be e membro de conselhos na Europa, continente em que reside e atua desde 2014.

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

 

A importância do legado na era da transformação digital

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Por Paulo Henrique Ferro*

É fato que as tecnologias emergentes estão contribuindo e influenciando diretamente as formas de consumo e o comportamento das pessoas.

Os movimentos sociais, as novas tendências, os estilos de vida e as experiências de consumo, ocupam novos espaços e trazem outra roupagem para os hábitos cotidianos. É a era da Quarta Revolução, do compartilhamento e da diversidade.

Os questionamentos sobre a pauta são vários, pois as transformações têm impacto direto no campo do trabalho, no uso dos recursos do planeta, nas formas de comunicação e interação das pessoas, no aprendizado, nas relações governo e organização, nas empresas globais e nos arranjos da economia.

Não podemos negar que a transformação digital tem atuado na solução de diversas causas e nas dores do mundo moderno. Porém, o desafio maior tem sido a falta de preparo do ser humano para lidar com a velocidade da tecnologia. É muito comum ver a disrupção atropelando aspectos morais e éticos, sem refletir sobre as consequências. Em virtude disso, a nossa responsabilidade diante da transformação digital vem aumentando exponencialmente. Isso converge para o assunto que irei explorar ao longo do texto: o legado. Acredito que ele nos traz uma dose de segurança para agir diante dos movimentos disruptivos.

O legado tem a força de enquadrar essas ações na perspectiva de um processo que está além daquilo que enxergamos. Ele é a parte intangível da obra do ser humano. É o complemento da experiência e da vivência; e não do aprendizado. O legado deve ser nossa grande obra, o resumo do que fazemos para o outro e para o mundo.

Desde a revolução industrial, nos ensinaram que a competição é a máquina do crescimento. Do crescimento material e não do crescimento como ser humano, acredito. O desenvolvimento humano supõe a existência e a potencialização da relação construtiva com o outro. Da compreensão das necessidades de cada um.

Assim nasce a colaboração.

Na prática, os desenhos organizacionais são definidos para criar uma empresa dirigida pela competição ou pela cooperação. Enquanto as organizações verticais são mais tendentes a competição, as estruturas horizontais abrem espaço para a colaboração, facilitado a contribuição.

Quando entramos no nível das relações e da intervenção do ser humano na empresa, compreendemos os espectros mais sutis que a circundam. É neste estágio que os sinais do legado se tornam evidentes e que o CEO deve atuar para criar algo novo. Por outro lado, no nível da Identidade da empresa, o legado se mostra por inteiro, por meio dos ritos e dos valores, impactando fortemente a organização.

Explorar a prática da mentoria nessa dimensão enriquece as discussões sobre o papel e a contribuição do executivo para o legado. A organização traz pistas para que ele se posicione no entendimento de sua atuação.

Para tanto, a existência de um legado supõe a aceitação de que você o recebeu e agrega sua contribuição para as próximas gerações. O legado, por sua vez, não deixa de existir. Ele passa por reparos ou uma simples ressignificação, mas ele se perpetua!

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

Sorte, meritocracia e futuro econômico

Sorte

Por Ronaldo Ramos*

Em recente artigo publicado por Jonathan Derbyshire no Financial Times, intitulado “The luck factor: fortune’s role in our lives”, aprendi que a questão da relação entre diferentes tipos de sorte, talento e recompensa tem preocupado filósofos e cientistas sociais por décadas.

Ele comenta que a questão tem sido central em 3 novos livros, escritos pelo economista comportamental Robert Frank, pelo sociólogo Mike Savage e pelo jornalista Lynsey Hanley.

Um dos argumentos presentes no livro do primeiro autor discute se a ideia de meritocracia e a premissa de que o sucesso das pessoas é apenas alcançado por conta de seus próprios esforços ignora o fato de que o sucesso e o fracasso são altamente dependentes de fatores fora de controle do indivíduo.

Eu acrescentaria que a ideia de sucesso ou fracasso pode ser relativizada se vista por diferentes ângulos, bem como a própria noção de preço a ser pago pelo sucesso, que abre todo um domínio de discussões.

Segundo o autor, é difícil pensar claramente sobre sorte e sucesso, já que a dificuldade principal vem em parte do fato de que todos compartilhamos algum tipo de bem enraizada intuição sobre conceitos do tipo talento, merecimento e direito, que competem com a noção sobre o papel que a sorte tem nas nossas vidas.

De certa forma, a maioria de nós se sente privilegiada por ter habilidades que nada fizemos por merecer. Ter nascido com certos dons parece tão arbitrário quanto ter nascido de olhos azuis ou com nariz bonito.

Sobre comportamentos derivados destes conceitos, diz-se que as pessoas bem-sucedidas tendem a subestimar o papel da sorte em suas vidas. E que este modo de pensar tem consequências políticas pois faz com que estas pessoas sejam menos generosas na hora de apoiar investimentos (financiados com impostos) necessários para manter um bom ambiente social.

Por isso, questionar a meritocracia na era em que vivemos pode ser fundamental para que possamos considerar nosso papel no Planeta, a solidariedade, o respeito àqueles aparentemente menos providos de qualidades hoje admiradas e até a própria função social daqueles que concentram a renda de maneira desigual.

A função da empresa e do empreendedor na sociedade e no ecossistema deve e precisa ser revista rapidamente, sob pena de transformarmos os ricos em buracos-negros ao estilo da sombria analogia astrofísica para uma descrição das mais pessimistas previsões de futuro para a humanidade.

Afinal, se a renda continuar a se concentrar como estamos observando, quem vai continuar nutrindo sonhos de consumo e manter a máquina produtiva atual em constante demanda?

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

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