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Como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros?

Como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros?

A capacidade de comunicação é uma das principais habilidades exigidas do CEO. Para o sucesso da gestão do primeiro executivo, a interlocução com os conselheiros é imprescindível. A mentoria auxilia o CEO na comunicação com os diferentes perfis de conselheiros. Esse processo não é fácil certamente e exige preparo, além de boa dose de empatia, por parte do CEO. 

Há dois tipos de conselho: o consultivo e o de administração. O primeiro não é obrigatório, já que estamos falando de empresas de capital fechado, mas altamente recomendável, de acordo com instituições especializadas em governança corporativa como o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Contar com um conselho consultivo pode evitar problemas graves de gestão que não raramente levam a empresa à falência. 

Os conselheiros acompanham o dia a dia, analisam os resultados apresentados e avaliam o desempenho do CEO. De acordo com estudo da consultoria PwC, 54% das empresas familiares brasileiras não têm um plano de sucessão em vigor. Esse é um dos motivos que explicam a sobrevivência baixa – não apenas no Brasil como no mundo – depois da terceira geração de administradores. Somente 12% vão além da terceira geração, ainda segundo a pesquisa. Se o conselho consultivo fosse largamente adotado por essas empresas, essas porcentagens seriam maiores. 

Já os conselhos de administração, também chamados de boards, surgiram na década de 1980 nos Estados Unidos e na Inglaterra como forma de alinhar os interesses dos acionistas à gestão executiva. Falamos, portanto, de companhias de capital aberto, sociedades anônimas, instituições financeiras e seguradoras, que são obrigadas por lei a ter esses conselhos. No Brasil, a Lei das Sociedades Anônimas (de número 6.404/1976) criou essa obrigatoriedade e definiu cada uma das responsabilidades do conselho de administração. 

A legislação confere ao conselheiro a possibilidade de fixar a orientação geral dos negócios da companhia, de eleger, destituir e fixar as atribuições dos diretores, observando para isso o estatuto, de fiscalizar a gestão dos diretores, podendo examinar a qualquer tempo os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre os contratos celebrados ou em via de celebração e realizar quaisquer outros atos voltados para esse propósito. E a lei não para por aí: autoriza o conselheiro a convocar assembleia geral quando julgar conveniente, manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria, assim como atos ou contratos quando o estatuto exigir, entre outras possibilidades. 

Diferentes perfis de conselheiro

Embora existam conselheiros dos mais diferentes perfis, é possível apontar características em comum entre eles. A faixa etária costuma variar de 45 a 65 anos. São profissionais seniores que atuaram como CEO em algum momento da carreira. Enfrentaram assim os desafios impostos ao primeiro executivo. Alguns têm dificuldade de assumir o novo papel de representante dos sócios. Sua atuação permanece muito ligada às atribuições próprias de um CEO, o que prejudica não apenas a sua atuação como a do conselho como um todo. 

“Como regra, o executivo é mão na massa. Ou seja, o CEO faz acontecer. Já o conselheiro é cobrado por sua capacidade de influenciar, de dar diretrizes, de apontar políticas, de contar com pensamento estratégico e de dar a orientação adequada aos executivos. Há realmente muitos profissionais que têm dificuldade de fazer a transição de um papel para o outro”, avalia o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, que ocupou o cargo de CEO por muitos anos em organizações como a Rio Tinto e hoje se dedica à prática da mentoria. 

O CEO deve ser capaz de identificar não apenas esse perfil de conselheiro que está enfrentando dificuldade na transição como outros perfis. “Há o conselheiro especialista, que considera saber tudo sobre determinado assunto, o conselheiro ocupado, que dificilmente chega à reunião com seus deveres cumpridos, como o estudo da matéria que será deliberada, o conselheiro indicado pelos sócios por motivos políticos e o conselheiro tarimbado, experiente, que combina características sociais e técnicas adequadas ao seu papel”, diz Ronaldo. 

“Existe também o tendencioso, que sempre puxa os assuntos de deliberação para a especialidade dele, a fim de se sentir confortável e de se autopromover, não apresentando aquilo que se espera de um conselheiro: uma visão abrangente e holística do negócio”, complementa Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, assim como Ronaldo, exerceu a função de CEO por muitos anos.

Como a mentoria torna essa comunicação assertiva?

O CEO é treinado, por meio da mentoria, a combinar uma série de táticas e estratégias para obter sucesso na comunicação com os conselheiros. Sempre com o propósito de tomar a decisão correta em nome dos interesses da empresa. Como os perfis dos conselheiros são diferentes, uma mesma abordagem não vai funcionar. “Para ser capaz de moldar a comunicação conforme a necessidade, o CEO deve investir no seu autoconhecimento, na sua capacidade de acomodar ideias e interesses diversos”, afirma Ronaldo.

Em relação às empresas familiares, que, como vimos, devem optar pela formação de um conselho consultivo, o mentor do CEOlab Pedro Lins destaca que a mentoria ajuda nessa tarefa. “O trabalho objetiva separar os papéis exercidos na empresa daqueles colocados em prática no ambiente familiar. Esses dois mundos não podem se misturar”, analisa Pedro. “Percebemos que as pessoas tendem a confundir esses papéis, o que leva a desentendimentos constantes e a uma instabilidade que pode comprometer o negócio e as próprias relações familiares”, complementa o mentor. “Por meio de um conselho consultivo bem estruturado, esse e outros problemas encontrados nas empresas familiares podem ser evitados”, finaliza.

 

O que achou do post? Quer fazer alguma pergunta aos nossos especialistas sobre como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros? Ou sobre como a mentoria facilita a implementação de um conselho consultivo nas empresas familiares? Escreva agora mesmo no espaço de comentários!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

O papel do coach é estratégico para o desenvolvimento de líderes

O papel do coach é estratégico para o desenvolvimento de líderes

POR Paulo Ferro

“O pensamento estratégico é aquele que permite a compreensão das complexas relações entre o negócio e seu entorno”.

A questão estratégica vem tomando uma forma cada vez mais diversa em relação ao passado. Quando observamos o ambiente de negócios nas últimas décadas, os grandes vetores estratégicos, antes balizas direcionadoras, tornaram-se extremamente voláteis e de ajuda duvidosa.

Já não basta mais um grupo competente e experiente mergulhado em uma grande massa de dados, tampouco a aplicação de metodologias que comumente se apoiam em projeções ou previsões que fixam um “futuro provável”, o que sabemos hoje ser extremamente impreciso. Esses são alguns dos motivos pelos quais os tradicionais planejamentos estratégicos vêm perdendo sua eficácia no direcionamento das organizações.

Mais do que nunca o “pensar estrategicamente” passou a ser um caminho eficaz. Habilitar a organização a pensar estrategicamente, incorporar o estratégico no modelo mental das lideranças e sair realmente das fronteiras conhecidas requerem um movimento no comportamento do indivíduo. Mais do que pensar o “futuro provável”, vislumbrar “futuros ou mudanças possíveis”. Ao percorrer esse caminho, aprendemos mais sobre esse futuro do que trabalhando formulações que tentam “acertar” como ele será. Outra dimensão importante, na questão estratégica, atualmente, é o “pensar contingencial ou emergente” que acolhe em grande medida a volatilidade do ambiente de negócios.

O desafio então é: como as organizações devem orientar o desenvolvimento de suas lideranças para que sejam protagonistas efetivas na construção e na implementação estratégicas do negócio? O papel do coach é imprescindível nesse processo, conforme veremos adiante.

Duas dimensões são de alto impacto nas questões estratégicas e devem ser trabalhadas à exaustão: o conhecimento do ser humano e a visão global de mundo e do negócio, uma vez que já vivemos inexoravelmente conectados e em constante interação. Hoje já se podem traçar vários paralelos da questão estratégica com a arte, a intuição e a imaginação, já que a arte sempre incorporou os arquétipos do “todo” e foi inclusiva com as características do ser humano.

“Todos os homens estão interligados numa teia sem escape de mutualidade, entrelaçados no tecido singular do destino. O que quer que afete alguém diretamente afeta a todos indiretamente”. Martin Luther King

A mudança de paradigma é de tal magnitude e envolve mudanças tão profundas nos modelos mentais (normalmente ancorados no passado) que uma preparação específica dirigida aos líderes é altamente recomendável para que naveguem com confiança nesses mares desconhecidos.

Evidências têm mostrado que um caminho eficiente para encararmos esse desafio é o processo de coaching.

Coaching como um processo que desperta no líder o pensar estratégico a partir de suas próprias habilidades e de sua bagagem profissional, mobilizando esse profissional a usar seus potenciais, além de estimulá-lo a desenvolver cada um desses potenciais em sua plenitude. O papel do coach é, portanto, estratégico para o desenvolvimento de líderes.

Incertezas: como lidar?

Hoje o ser humano está envolto e tomado por movimentos erráticos em muitas áreas e em todo o seu entorno. Na natureza, nos comportamentos, na saúde, enfim, o gênero humano passa por um momento de muita incerteza. O amanhã é quase sempre uma fonte de preocupação e dúvida. Se pensarmos que o incerto é um “primo irmão” do desconhecido, concluímos que nossos órgãos de percepção, que até então eram utilizados para interpretar o mundo, já não são mais tão eficientes e, muitas vezes, nos conduzem a leituras desalinhadas com as “realidades possíveis”.

Mais do que isso, essa imprecisão na leitura e nos resultados quase sempre desmotivadores que ela provoca traz o medo, desabilita nas pessoas a capacidade de ousar e de abrir-se para o novo e a tomar riscos, buscando o porto seguro em paradigmas vigentes ou anteriores, nem sempre aplicáveis a um contexto emergente.

Lidar com o incerto requer uma base sólida de autoconhecimento. Assim, é preciso tomar contato com as habilidades e fraquezas que temos e fazer uso dessa consciência para trazer serenidade, discernimento e autodesenvolvimento. Mais do que as informações em quantidade, há que se voltar para a qualidade e aprender a ler o que elas estão querendo dizer, encontrar padrões ocultos nessas informações. Tirar proveito do trabalho em grupos não homogêneos abre horizontes e enriquece o processo. O papel do coach é apoiar esse processo de maneira ativa, provocando a escuta e a observação cuidadosa dos fatos e, ao mesmo tempo, sendo uma fonte de inspiração para o coachee “desafiar” paradigmas tidos como intocáveis. O papel do coach é conduzir o processo no sentido de que a pessoa se apodere dessas suas capacidades e as coloque a serviço dos desafios que o contexto de incerteza apresenta.

Cenários: como construí-los?

É irrelevante o quão precisas e extensivas são nossas pesquisas sobre o futuro, nunca escaparemos do dilema de que nosso conhecimento é sobre o passado, e todas as nossas decisões são sobre o futuro”.

Temos medo de falar sobre cenários… Eles estão no futuro, temos medo do incerto, por essa razão, sempre ocorre a tentação de “enjaulá-lo”… Como? Fazendo uma previsão ou projeção. Ao falarmos em cenários plausíveis, a proposta é libertarmos nossas mentes do passado ou de um futuro  construído a partir desse passado e mergulharmos em um futuro desconhecido a fim de que possamos enxergar o surpreendente, o inesperado e o desconhecido.

Existem várias vertentes e metodologias de construção de cenários, todas com suas virtudes e defeitos, mas todas provocam algo positivo. Ao construir um cenário, aprendemos muito sobre o futuro. Pode parecer  incompreensível, mas é isso… Ao conversarmos sobre um futuro possível, nós trabalhamos com as variáveis que o envolve, discutimos, refletimos e chegamos até a visualizar imagens ou histórias que traduzem esse futuro. Esse aprendizado nos municia com informações ricas que apoiam as nossas escolhas.

Aqui o coach pode trazer luz à conversação. Utilizando-se da “arte da pergunta”, ele conduz uma conversa que desafie o modelo mental de quem recebe o coaching e o inspire a formar imagens sobre possibilidades que o futuro pode reservar. O papel do coach é “puxar” o coachee para o futuro, tirando-o da zona de conforto (o presente ou passado). O coach deve habilitar o coachee a contar uma história sobre aquele futuro, tornando-o mais concreto.

A base para a construção dessas ideias são as chamadas “incertezas críticas”. Elegendo um bom elenco dessas incertezas, definindo polaridades para elas e deixando a imaginação trabalhar, pode-se construir um conjunto de cenários que habilitarão os envolvidos a lidar com essas incertezas. Se assim procedermos com outras variáveis críticas, vamos trabalhar um conjunto de informações valiosas sobre o “futuro possível” e, como mencionamos antes, esse trabalho é um aprendizado sobre o futuro.

Uma segunda etapa importante é a análise dos impactos que cada cenário pode produzir no negócio e, a partir desses impactos, tomar contato com as contingências que podemos estabelecer e, a partir delas, traçar um curso de ações possíveis. Insistimos, entretanto, que o processo de construir esses cenários é mais valioso que o próprio resultado final dele e pensar de maneira estruturada sobre eles estabelece uma força capaz de moldar nossos modelos mentais.

O processo descrito parece trabalhoso, o papel do coach deve ser transformá-lo em algo prático, intuitivo, imaginativo e não cartesiano. Outra vez “as perguntas” são ferramentas poderosas no momento da criação dessas peças de imaginação. O repertório do coach é de extrema importância para alimentar e conduzir esse processo, e ele pode ser desenvolvido individualmente ou em grupo.

Até aqui, tratamos aspectos sutis do comportamento e dos sentimentos, transitando pelas incertezas. Com apoio da razão, imaginamos e arquitetamos futuros possíveis, parece faltar uma peça para completar a “obra”.

Inovação: o que é inovação afinal?

O novo, aquilo que vai para o mundo e, se bem construído, o transforma. É a inovação que realmente vai fazer a diferença, é uma intenção feita realidade. É importante alinhar o entendimento da palavra inovação, não se trata aqui de impor uma definição, mas de recomendar que o coach dedique tempo com o protagonista a fim de definir uma imagem comum naquele contexto (Negócio / Entorno).

A inovação não é apenas uma boa ideia, ela traz sempre consigo um conceito que toca os mais ocultos desejos ou necessidades de um indivíduo ou grupo. A inovação pode também atender a anseios ou mitigar questões  da sociedade.

A inovação muito raramente surge de acontecimento ao acaso, conscientemente ou não as pessoas estão sempre em busca do novo. O papel do coach é trazer essa busca para a consciência do coachee e despertar nele atitudes de curiosidade, busca e experimentação.

Poucas foram as inovações que não passaram por um período de teste. O coach deve trabalhar com o coachee, conduzindo-o conscientemente a aceitar que a falha faz parte do processo.

Algumas armadilhas ao se trabalhar com o tema inovação:

  • O modelo de negócio atual dominando as agendas;
  • Insistir em planos de negócios detalhados para novas ideias;
  • Dar mais crédito a opiniões do que a evidências;
  • Falta de dedicação e comprometimento das lideranças;
  • Obsessão pela concorrência e não pelo cliente;
  • Inovação desconectada da gestão;
  • Aversão ao risco;
  • Julgamentos antecipados (apressados).

Creio que vamos tratar muito desses temas no futuro.

Alguma dúvida sobre o papel do coach? Fique à vontade para solucioná-la!

 

Paulo Ferro é coach executivo e consultor sênior do CEOlab.

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

O que é governança corporativa e por que estar atento a ela?

O que é governança corporativa e por que estar atento a ela?

No fim do ano passado, a saída do CEO da Tesla, Elon Musk, da presidência do conselho da empresa despertou uma discussão no mercado. Pode o CEO de uma organização exercer ao mesmo tempo a presidência do conselho de administração? Na Amazon e no Facebook, com Jeff Bezos e Mark Zuckerberg respectivamente, essa situação de acúmulo de funções também ocorre, assim como em outras empresas de tecnologia. E, nos dois casos, o mercado contesta, com maior indignação em relação ao Facebook, já que a empresa de investimentos Trillium Asset Management chegou até mesmo a apresentar uma requisição de acionistas para que Zuckerberg deixasse a presidência do conselho. Até o momento, tal pedido não surtiu efeito. O motivo para a indignação está relacionado com a governança corporativa, já que a concentração de poder nas mãos de uma pessoa não é recomendável jamais por representar um risco para o negócio.

De acordo com a quinta edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, elaborado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), governança corporativa é o “sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”. Nesse sistema, ainda segundo o IBGC, o que importa é alinhar os interesses da companhia com a preservação e otimização do seu valor econômico de longo prazo, facilitando o acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão, sua longevidade e o bem comum.

Cada um dos agentes citados no parágrafo anterior tem sua razão de existir. Quanto ao conselho de administração, ele deve atuar como intermediário entre os acionistas e o CEO. Sua principal responsabilidade é acompanhar o trabalho do CEO, fiscalizar suas atividades. Quando o CEO exerce também essa função, essa lógica é rompida, o que pode resultar em desobediência aos princípios que garantem boas práticas de governança corporativa. Tais princípios estão presentes nos códigos de conduta elaborados pelas organizações. 

Princípios da governança corporativa

1) Transparência

A empresa está preocupada em disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam do interesse delas. A transparência vai além do que exige o dever de informação previsto nas leis e nos regulamentos. Não se restringe assim ao desempenho financeiro. Envolve também outros fatores, inclusive intangíveis, que norteiam a gestão e que estão, portanto, relacionados com o dia a dia da organização.

2) Equidade

É o tratamento justo e isonômico concedido a todos os sócios e demais stakeholders. Para que isso seja possível, a empresa deve levar em consideração os direitos, os deveres, as necessidades, os interesses e as expectativas de cada público envolvido com o negócio.

3) Prestação de contas ou accountability

Os agentes da governança, como sócios, diretoria e conselho de administração, devem prestar contas da sua atuação. Agir com clareza e tempestividade é o comportamento esperado. Cada agente deve justificar suas ações, atuando com diligência e assumindo as consequências dos seus atos e das suas omissões. 

4) Responsabilidade corporativa

Esses mesmos agentes de governança devem ter como norte a viabilidade financeira da organização, mas não a qualquer custo, motivo pelo qual as externalidades do negócio e das operações devem ser reduzidas. Com o aumento das externalidades positivas, é natural que os públicos interno e externo reconheçam a responsabilidade da organização. Para que esse processo ocorra, de elevação das externalidades positivas, os planos de ação devem levar em conta os diversos capitais (intelectual, humano, social, produtivo, ambiental e financeiro, por exemplo) no curto, médio e longo prazos 

5) Estatuto ou contrato social bem formulado

Antes de mais nada, vale a pena diferenciar estatuto de contrato social. Ambos são uma espécie de certidão de nascimento da pessoa jurídica. Só que o estatuto deve ser utilizado pelas sociedades em ações, pelas cooperativas e pelas entidades sem fins lucrativos. Já o contrato social diz respeito às demais sociedades, como as sociedades simples. Ambos complementam a legislação na medida em que estabelecem a forma de funcionamento da organização, o que inclui as atribuições de cada agente de governança. É preciso que sejam bem redigidos para que seu conteúdo faça diferença no dia a dia. 

Centro de Governança Corporativa 

Recentemente, a Nasdaq Inc. criou um núcleo dedicado a estimular as boas práticas de governança corporativa. Sua avaliação está fundamentada em seis áreas: composição da diretoria, tecnologia da informação, gerenciamento de capital humano, preocupação com o meio ambiente e com a sustentabilidade do negócio, engajamento do investidor e esforços de comunicação.

O primeiro relatório do Centro de Governança Corporativa da Nasdaq, que analisou as empresas do índice S&P 100 a partir das suas declarações de procuração (aquelas exigidas de uma empresa ao solicitar votos dos acionistas) e dos seus sites de sustentabilidade, fez as descobertas abaixo.

– 92% divulgam periodicamente para os investidores relatório de atividades;

– 80% das companhias mencionaram que meio ambiente e sustentabilidade são prioridades do negócio;

– 53% enfatizam a importância da diversidade e da inclusão;

– 48% destacam a cultura da companhia e os seus valores.

 

Ficou com alguma dúvida sobre governança corporativa? Ou quer complementar nosso conteúdo? Fique à vontade para escrever no espaço de comentários!

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais. 

O que é gestão do conhecimento e por que as empresas devem priorizá-la?

O que é gestão do conhecimento e por que priorizá-la?

As empresas inovadoras têm uma característica em comum: são boas na gestão do conhecimento. E essa lógica não é de hoje: já faz muitos anos que ela é aplicada por empresas de todas as atividades econômicas para alcançar a tão desejada vantagem competitiva sobre a qual escreveu o especialista nesse assunto Michael Porter, conceituado professor da Harvard Business School.

O domínio de todas as etapas da gestão do conhecimento permite a geração e a disseminação do conhecimento dentro da organização, independentemente das mudanças realizadas nos departamentos ou na liderança. Significa dizer que os colaboradores, os líderes e até mesmo o CEO podem ser substituídos, sem que haja qualquer perda do conhecimento adquirido pela empresa. Quer um exemplo de como a gestão do conhecimento faz diferença há décadas?

O caso Matsushita

Em 1985, os engenheiros de produtos da Matsushita Electric Company, empresa japonesa sediada em Osaka, tinham como desafio produzir uma nova máquina de fazer pão. Um eletrodoméstico para que os consumidores pudessem fazer, no conforto de suas casas, seus próprios pães deliciosos e quentinhos. Só que havia um problema tirando o sono desses profissionais: como fazer com que a máquina amassasse corretamente? Isso porque a crosta do pão saía cozida demais, enquanto o miolo insistia em ficar cru.

Os engenheiros fizeram várias tentativas para resolver essa questão, mas não obtiveram sucesso. Finalmente, a engenheira e responsável pelo software da máquina, Ikuko Tanaka, propôs uma solução criativa. Tanaka percebeu que a solução passava por aprender com quem fazia o melhor pão da cidade: o Osaka International Hotel. Passou então a treinar com o padeiro desse hotel para estudar sua técnica de amassar. E o que ela notou? Que o padeiro tinha uma maneira única de esticar a massa. A solução estava ali. Ela tinha de encontrar um jeito de reproduzir no software essa forma de fazer própria do padeiro.

Recorde de vendas

Após um ano de tentativa e erro, trabalhando com os outros engenheiros do projeto, Tanaka encontrou as especificações corretas do produto, o que incluiu a adição de nervuras especiais dentro da máquina, a fim de reproduzir com precisão a técnica de alongamento do padeiro. O resultado disso você deve imaginar: método único de preparar a massa da Matsushita, o que levou o produto ao recorde de vendas já no seu primeiro ano de mercado. Nunca até então um eletrodoméstico havia sido tão vendido no Japão.

A solução encontrada por Tanaka resultou em uma vantagem competitiva para a Matsushita. Como escreveu Porter no livro “Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior”, “o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores, que divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto, na produção, no marketing e na distribuição do seu produto.” No caso da empresa japonesa, ela foi capaz de executar uma atividade distinta no projeto, o que levou a uma máquina de pão única no mercado. Essa inovação só foi possível por causa da gestão do conhecimento.

Quais são as características da gestão do conhecimento?

A gestão do conhecimento é um processo formado por diferentes etapas que visam identificar, captar, organizar, disseminar, compartilhar e reutilizar o conhecimento de uma organização, independentemente do seu setor de atuação e de sua atividade econômica. Há duas formas de conhecimento: o explícito e o tácito.

O explícito é formal e sistemático e costuma ser registrado em diversos formatos e em mídias variadas. Pode ser facilmente compartilhado por meio de uma fórmula científica ou de um programa de computador. No exemplo da Matsushita, o explícito está nas especificações do produto para a máquina de panificação. Esse conhecimento só foi possível por causa da realização primeiramente do tácito, que envolve experiências, habilidades e competências humanas. Veja, portanto, que um complementa o outro, sendo ambos necessários.

Tácito exige capacidade de observação

O conhecimento tácito é difícil de ser obtido. E aqui está o maior desafio das organizações. Ainda sobre a história da Matsushita, o tácito está no know-how do padeiro, que, como vimos, tinha sua própria técnica de preparação da massa. Provavelmente, se fosse apenas questionado pela engenheira, ele não saberia explicar como fazer, não saberia traduzir em palavras. Ou seja, para ter acesso ao conhecimento tácito, a capacidade de observação, que foi executada com sabedoria pela engenheira ao acompanhar o trabalho do padeiro, é necessária. 

Popularmente chamado de “conhecimento da vida”, o conhecimento tácito é constituído por modelos mentais, por crenças e por formas de pensar e de fazer as coisas que são próprios de uma pessoa. Sendo assim, fazem parte do indivíduo, que, muitas vezes, tem dificuldade para percebê-los, o que torna complexa a tarefa de fazer com que esses padrões sejam compreendidos por outras pessoas. 

Sua empresa prioriza a gestão do conhecimento? O que ela está fazendo para identificar o conhecimento tácito? Fique à vontade para deixar seus comentários!

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais. 

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