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2 formas de pensar e agir dentro da caixa para inovar fora dela

2 formas de pensar e agir dentro da caixa para inovar fora dela

POR Rodrigo Belloli

Existe um recurso “dentro da caixa” comum a todas organizações que, em geral, ainda tem grande potencial a ser desenvolvido para gerar lucro. Por mais que quase todas empresas já entendam esse recurso como elemento central para geração de valor, parece, na prática, que podemos fazer muito mais com relação às PESSOAS.

Pessoas são os grandes conectores estratégicos em uma organização. Conectam ideias, relações, percepções, decisões e EXECUÇÃO.

Traçando um paralelo com o campo da tecnologia e sua força em criar diferencial competitivo, podemos dizer que cada Pessoa possui um algoritmo extremamente complexo e de altíssimo potencial de processamento integrado a uma base de dados de muitos terabytes de memória. De certa forma assim funciona o Cérebro Humano, e, para nossa felicidade, cada indivíduo possui o seu. Porém como aumentar o desempenho dos Cérebros de uma organização e, por consequência, melhorar resultados? Ou pelo menos como progredir na utilização de sua capacidade de realizar conexões, resolver problemas complexos e criar soluções assertivas e aplicáveis?

O conceito de Design Centrado no Humano – DCH (ou em inglês, Human-Centered Design) parece ser um grande exemplo neste sentido. Essa metodologia ganhou destaque internacional pelo diferencial competitivo que gerou aos empreendimentos do Vale do Silício e tem muito a ver com pensar dentro da caixa: a caixa que representa cada indivíduo ou grupo de pessoas que cria, erra, aprende, utiliza, sendo impactado de alguma forma por todo tipo de problema e solução que as organizações administram.

Pensar e agir dentro da caixa é mais simples, mais barato, mais rápido e crucial para alcançar o que está fora dela.

 

Seguem abaixo duas formas de atuação “dentro da caixa”, que, além de sua capacidade de alavancar resultados, tendem também a impulsionar bem-estar e estimular um ciclo virtuoso de ganha-ganha:

 

1) Exercer EMPATIA de forma estruturada através de Design Thinking para aumentar efetividade no DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS e assertividade na construção de soluções

Design Thinking não é coisa só do Vale do Silício ou então uma ferramenta complexa que somente equipes do Uber, AirBnb, Waze ou Google conseguem utilizar. Design Thinking é um modelo mental centrado no usuário que pode ser usado por um dono de food truck, um analista que prepara planilhas de Excel, um vendedor que precisa oferecer uma nova solução ao seu cliente, um comprador ao desenvolver um novo fornecedor, um líder que necessita engajar seu time e assim por diante.

Design Thinking tem muito a ver com pensar e agir dentro da caixa. Tem a ver com investir tempo e energia para diagnosticar um problema de forma completa, avaliando todos os seus aspectos, sendo investigativo e exaustivo no entendimento amplo do problema e suas implicações aos indivíduos para que, ao final, a solução criada tenha grandes chances de ser realmente desejada, viável e aplicável. E então produzir o retorno esperado de forma efetiva e com baixo risco.

Ações exemplificativas: Exercer ao máximo a famosa EscutAtiva. Perguntar aos vários envolvidos sobre seus pontos de vista. Por quê? Investigar. Experimentar. Errar. Por quê? Aprender. Voltar a perguntar em outras áreas ou fora da empresa também. Por quê? Reavaliar. Voltar a experimentar. Sim, esse processo demanda tempo, energia e tem seus riscos. O papel da liderança é chave e precisa ter grande cuidado em suportar o contexto certo para que tudo isso possa acontecer no dia a dia, atentando-se a aspectos de cultura e tendo resiliência. Mas, ao final, as chances de sucesso para a solução criada serão muito maiores.

Infelizmente não existe atalho para resultados consistentes.

 

2) Desenvolver CONFIANÇA e segurança psicológica para motivar colaboração e criatividade

– A Neurociência e o Google já demonstraram de forma embasada e aplicada que ambientes com alta confiança e segurança psicológica melhoram desempenho. Pesquisas lideradas pelo renomado neuroeconomista Paul Zak, da Universidade de Claremont – Califórnia, mostram que pessoas em empresas com alta confiança reportam 76% mais engajamento, 50% mais produtividade e 74% menos estresse, comparadas àquelas em locais de baixa confiança. Estudos internos do Google evidenciaram que o sucesso na formação de Times de Alto Desempenho está diretamente relacionado a ambientes com segurança psicológica.

– A ocitocina, hormônio produzido no cérebro, é uma substância natural que estimula a colaboração e criatividade. Quanto maior o sentimento de confiança e segurança psicológica, mais ocitocina o cérebro produz. Quando combinada a um senso de propósito comum, o efeito se multiplica potencializando felicidade e melhores resultados. Estudos robustos da neurociência já conseguem demonstrar tudo isso e estão disponíveis para qualquer um que queira entender mais a respeito. Infelizmente, muito conteúdo ainda disponível somente em inglês.

Ações exemplificativas: Abordar os conflitos como um colaborador e não como um adversário. Não buscar culpados. Escutar com atenção genuína. Estar aberto a mudar de opinião e praticar a curiosidade. Reconhecer e valorizar as contribuições dos outros. Tratar os erros como uma forma natural de aprendizado e desenvolvimento. Colaborar sem esperar algo em troca. Exercer a empatia e confiar primeiro. Controlar o ego. Pedir ajuda e demonstrar vulnerabilidade. Liderar pelo exemplo, baseando-se em inteligência emocional, com respeito, coerência e consistência com a cultura da empresa.

Boa parte do investimento necessário são doses diárias de humildade e honestidade intelectual.

 

Sem dúvida, o termo “pensar e agir dentro da caixa” pode ser interpretado de vários modos, já que não existe uma definição formal para o mesmo. Neste artigo, a ideia foi usá-lo como provocação sobre o paradigma de que é necessário pensar fora da caixa para inovar. Claro que a criatividade disruptiva é importantíssima e pode alavancar novas receitas aos negócios. Entretanto, na prática, ainda se vê grande potencial de gerar valor focando no “feijão com arroz”, só que “gourmetizado à moda do Vale do Silício”. Em temas como empatia, engajamento, simplificação, colaboração, alinhamento entre estratégia e cultura, EXECUÇÃO, entre outras coisas, dentro da caixa HUMANA de qualquer empresa.

Na Pinturas Ypiranga, empresa familiar com 60 anos de história e mais de 1.000 funcionários especializada no segmento de prestação de serviços em manutenção de grandes indústrias, estamos conduzindo o nosso processo de Transformação Estratégica orientados por essas formas de pensar e agir. Com certeza, tem sido um grande desafio, mas alinhamentos regulares e convicção de propósito têm ajudado bastante a evoluir.

 

Referências:

Plataforma de Conteúdo IDEO.Org – DesignKit: HCD – Human-Centered Design.

Livro “Design Thinking. Uma Metodologia Poderosa para Decretar o Fim das Velhas Ideias.” Autor: Tim Brown, CEO da IDEO, uma das consultorias mais respeitadas de design e inovação do mundo.

Livro “Trust Factor. The Science of Creating High-Performance Companies.” Autor: Paul Zak, Director of the Center for Neuroeconomics Studies.

Artigo Harvard Business Review “High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It”. Autor: Laura Delizonna, PhD, is an executive coach, instructor at Stanford University, international speaker, and founder of ChoosingHappiness.com.

 

Rodrigo Belloli

Diretor na Pinturas Ypiranga, Mestre em Estratégia pelo INSPER, MBA pela Fundação Dom Cabral. Acredito que a liderança empática é capaz de produzir resultados e bem-estar, uma combinação muitas vezes vista como improvável.

Do legado que recebemos à construção do nosso legado

Do legado que recebemos à construção do nosso legado

POR Pedro Lins

Caro CEO,

Gostaria de convidá-lo a refletir sobre sua jornada como CEO em três momentos:

Num primeiro momento, pensando no passado. Quando refletimos sobre ele e vemos todo aprendizado que recebemos ao longo da vida, e como esses aprendizados contribuíram para a formação do que somos hoje e da forma como agimos. Esses aprendizados constituem o que chamo de legado recebido. Muitas vezes, nem entendemos bem por que somos ou agimos da maneira que agimos, o que pode ter como base nossos vieses inconscientes (mas esse é um tema para outro artigo).

O que gostaria de compartilhar com você é: de que forma trabalhamos o legado recebido e de que maneira construiremos nosso legado. Como passaremos o legado para as próximas gerações. Refletindo sobre isso, quais respostas você tem para as seguintes perguntas:

– Como foi sua trajetória de vida? (“storytelling” dos seus sucessos e fracassos)

– Quais foram os legados que você recebeu em sua vida? Na sua família, nas suas escolas, enfim, nas suas interações sociais.

– Qual foi a força mais influenciadora em sua vida? (pessoa ou situação)

– Na sua jornada, quais desafios e aprendizados gerais foram relevantes para o seu desenvolvimento/crescimento?

– O que o trouxe até aqui? E o que você precisará daqui para a frente?

– Tomando como base a sua história, você se lembra do dia em que acordou como CEO?

– Qual foi a sensação? As apreensões, os receios, as alegrias do sucesso alcançado?

– Quantas vezes você já se sentiu assim, com uma visão limitada ou ofuscada sobre o lugar que ocupa ou ocupará no mundo?

– E sobre o potencial de fazer a diferença que possui e o sentido mais amplo do papel que você desempenha?

– Além do enorme desejo de superar os desafios que iriam surgir nessa nova jornada.

Jornada essa baseada na sua experiência passada e aperfeiçoada na nova fase profissional (presente – CEO) e a base do futuro que você irá construir. O que denomino “Construção do Legado” das suas jornadas pessoal e profissional.

Dessas jornadas, podemos falar sobre vários temas, mas vamos focar em dois deles: talentos e competências. Como você desenvolve seus talentos e suas competências? Como eles podem fazer a diferença na sua carreira e na sua vida pessoal? Quais foram esses talentos e essas competências? O que eles significam para você?

Eles podem colaborar para que você faça a diferença: aqui agora e no futuro? Com certeza, eles colaboraram como referência sobre onde estávamos, onde estamos e como guias para onde vamos ou onde queremos chegar?

Eles nos possibilitam ser alguém e estabelecer relações com o outro. Na verdade, a boa utilização deles nos fazem ser o que somos e o que queremos ser.

Vamos refletir: será que você tem ampliado, diversificado e utilizado seus talentos e competências para experimentar novas situações, envolvendo-se com pessoas diferentes de você, fazendo algo inusitado ou tem preferido situações monocromáticas, previsíveis e conhecidas?

Essa é a chave para o segundo momento, e aqui o convite é para que você se deixe SURPREENDER!!!

O escritor Nilton Bonder diz que “surpreender-se é, na realidade, a maior prova de poder de um ser humano”. Adaptando um de seus textos, posso dizer que o CEO que faz a diferença e constrói um legado não é aquele que surpreende os outros, mas aquele que surpreende a si mesmo e investe sua energia no que ainda não foi feito, dito, visto, falado ou escutado.

Um CEO que deseja mobilizar seus seguidores e transformar seu meio ambiente deve “mostrar algo que lhe surpreenda”. Se um líder é alguém que deve ser respeitado, ele tem de mostrar que é alguém que se surpreende e não alguém que surpreende os outros.

O grande desafio para você é como se surpreender, baseando-se no legado que recebeu ao longo da vida e transformá-lo no legado que quer construir. Quer manter o status quo recebido? Manterá sua forma de agir? Será ou não inclusivo e diverso? Que ações realizará para fazer ainda mais diferença na sociedade, na empresa, na família ou na roda social?

Como último momento, e já que estamos falando de horizonte, gostaria que você pensasse sobre o futuro, sobre o legado que você quer construir ou está construindo.

Outro autor, Amós Oz, no seu livro – Rimas da Vida e da Morte, faz uma pergunta intrigante: “Quando morremos de verdade?

“Morremos de verdade quando a última pessoa que se lembrar de nós morrer”.

Só quando essa pessoa morrer, é que morreremos para sempre. Porém, enquanto alguém que se lembrar de nós viver, permanecemos vivos através da sua memória. A isso chamo de legado.

Algo de grande força é surpreender-se consigo mesmo. Porque as surpresas do relativo, das misturas, dos erros, das espontaneidades fortalecem cada um de nós e nos oferecem seu nutriente mais importante: a evolução – a construção do nosso legado.

Para ser esse CEO, um dos caminhos é ampliar os horizontes, buscar novas perspectivas de visão, escutar sem pressa de chegar a conclusões e, mais do que tudo, experimentar o desconhecido, aprender novos talentos e competências e estar verdadeiramente conectado com a Construção do seu Legado.

Sendo assim, é através da utilização de seus legados recebidos, de seus talentos e competências e da sua capacidade de surpreender-se, de fazer a diferença, na família, na sociedade e no seu trabalho, que você será capaz de construir seu legado, deixando-o para o mundo, o qual fará com que muitas pessoas se recordem de você.

Pense nisso: aquele que não faz uso de todo o potencial de seus legados recebidos, de seus talentos e competências, de todo o potencial da sua vida, de alguma maneira diminui o potencial de todos os demais.

“Surpreenda-se: como líder do futuro, faça a diferença na sua vida, na sua profissão, na sua empresa, no mundo – construa o seu legado”.

 

Pedro Lins é professor associado core da FDC. Também é sócio, mentor e conselheiro do CEOlab, além de sócio fundador e consultor da FIX-CS.

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

MENTORIA

MENTOR_ARTIGO RONALDO_FONTE SHUTTERSTOCKPor Ronaldo Ramos*

Recentemente um artigo publicado no blog do “Management Mentors”            (http://www.management-mentors.com/about/corporate-mentoring-matters-blog) prendeu a minha atenção pela simplicidade de enfoque e também por relatar observações que em grande parte estão presentes em meu cotidiano.   Por esta razão vou me permitir comentar o artigo aqui e complementá-lo com minha experiência.

O artigo propõe compartilhar 5 ideias que funcionam muito bem nas relações de mentoria.

As duas primeiras ideias estão ligadas ao objetivo de criar um ambiente no qual podem ser compartilhados tanto sucessos quanto fracassos.

Quando contamos nossas histórias de sucesso ressaltamos quase sempre nossos pontos fortes e nossas habilidades principais, sejam de conhecimento técnico ou de aptidões para liderança, persuasão e relacionamento interpessoal. Também mostramos nossa capacidade de identificar oportunidades e de enfrentar crises e riscos com criatividade.

Menos frequentemente podemos observar também pontos a desenvolver como, por exemplo, a tendência de aplicar sempre o mesmo conjunto de ferramentas para resolver todos os problemas, simplificando a fase de diagnóstico e formulação.

Prefiro focar mais nos pontos fortes, pois são eles os responsáveis pelo nosso sucesso. Fica mais fácil assim motivar o mentorado enquanto desenvolvemos em paralelo a sua habilidade de diagnóstico, formulação e validação de problemas.

Compartilhar o fracasso, por outro lado, propicia ao mentorado uma nova oportunidade de reviver a situação e refletir sobre o aprendizado em si, juntamente com o processo que permite aplicar os conhecimentos obtidos em novas situações. Compartilhar um fracasso, portanto, pode abrir nossos olhos para pontos fortes eventualmente subavaliados. Além disso, fortalece a relação de confiança com o mentor e a sua resiliência ao perceber que errar é uma condição humana.

Em seguida podemos agrupar outras duas ideias da seguinte forma: combinar o compartilhamento de um desafio atual com a discussão sobre o futuro – onde você gostaria de estar em três anos e como planeja chegar lá?

Olhar com profundidade para os desafios pessoais pode indicar um caminho para definir objetivos de mentoria, pois podemos estabelecer áreas onde o mentor pode compartilhar suas experiências, sucessos e fracassos da mesma forma. O desafio pode ser como lidar com superiores, pares ou subordinados, ou ainda como sintetizar ideias para organizar uma apresentação de negócios, ou ainda como testar um projeto que ainda está em fase embrionária. Todos estes assuntos que já foram vividos por um mentor experiente podem se transformar em tópicos para o programa de mentoria. Este inclui ferramentas várias, e no caso particular do CEOlab utiliza os três pilares fundamentais – diagnóstico rápido, formulação de problemas e sua validação, conversa empática e investigativa, e pensamento multicultural e multidisciplinar.

A pergunta “onde quero estar em três anos e como espero chegar lá” pode da mesma maneira indicar um portfólio de opções que norteará o trabalho conjunto de mentoria. Pode também facilitar a seleção de cursos, livros e projetos enriquecedores. Com ajuda do mentor, esta busca pode ser estruturada e dividida em elementos mais fáceis de se trabalhar.

E por falar em livros, aqui vai a última ideia abordada no texto – qual foi o livro que você leu recentemente e como foi impactado por ele? Novamente aqui, a troca entre mentor e mentorado se coloca como fundamental.

Os conflitos gerenciais e a física – uma analogia vetorial

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Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

Por Ronaldo Ramos*

Lembro-me perfeitamente da primeira vez em que ouvi a palavra “vetor”. E de como aprendi de maneira embaraçosa o seu significado. Foi na “aula inaugural” do curso de Engenharia, em trote dado por um veterano que se fez passar por professor e escreveu na lousa (sim, lousa!) uma lista de material na qual constava a “régua T circular” e uma “caixinha de vetores”. Não preciso dizer que fui até a loja da escola e apresentei os itens com a intenção de comprar tudo, para divertimento do atendente.

Hoje, muitos anos passados, procuro entender os diversos conflitos explícitos ou implícitos no ambiente de trabalho. E, principalmente, entre sócios, administradores e gestores, fazendo analogia com uma aplicação complexa, humana e gerencial da conhecida teoria de “cálculo vetorial”.

Vamos parar um minuto para entender o que seria um vetor e depois falarmos de “cálculo vetorial” e como prefiro olhar para conflitos como possíveis resultantes da soma de vetores diferentes.

Podemos partir do conceito da física e imaginar o vetor como uma flechinha ou um pedacinho de linha reta, no qual 3 principais características seriam consideradas:

1) A direção da flechinha ou, em outras palavras, em qual tipo de alinhamento, ideologia, princípio ou conjunto de princípios está a nossa intenção de caminhar, influenciar, provocar movimento;

2) A intensidade da vontade de caminhar, influenciar, provocar movimento naquela direção decidida anteriormente; pode ser um peso, uma dificuldade, um interesse particular, uma motivação, um engajamento, uma ambição. A parte “escalar” ou “módulo” do vetor;

3) O sentido dessa intenção de movimento, seja de oposição, apoio, distração, negativismo, otimismo, aversão ao risco ou promoção de novas iniciativas.

Agora, imagine os integrantes de um comitê executivo ou de um conselho gestor, um grupo de sócios ou apenas os membros de um clube em relacionamento com seus colegas: carregando, consciente ou inconscientemente (ou os dois) um conjunto de vetores com as características acima.

Como disse antes, esses vetores representariam alinhamentos próprios, ideologias, convicções, princípios, intensidades e motivações diferentes, pesos, histórias, ambições, habilidades, em diversos sentidos…

Bem-vindo ao mundo corporativo, ao mundo das associações, das organizações de trabalho, ao cálculo vetorial complexo, técnico e humano!

Seria muito fácil, e até um pouco sem graça, se conseguíssemos atribuir a cada profissional, sócio, colaborador, apenas um vetor todo o tempo. Todos seriam mais ou menos previsíveis e sempre apresentariam as mesmas posições, ambições e motivações.

Todos sabemos que as coisas não funcionam assim… Cada pessoa pode ser vista como um conjunto de vetores, com múltiplas ideias, desejos, percepções e culturas. Chegamos, então, por analogia, ao cálculo vetorial multidimensional!

A questão fundamental para os mentores é como prever o resultado da combinação (ou soma algébrica) de todos os vetores atuantes; a energia gasta pelo conjunto; e como trazer para a consciência dos participantes o seu próprio vetor e o impacto que causa no todo.

Para exemplificar, imaginemos um confronto de franca oposição. Os vetores teriam a mesma direção, intensidades diferentes e sentidos opostos. Nesse caso, embora a energia total gasta seja a soma dos esforços de cada um, o resultado final seria simplesmente a diferença entre as forças individuais, já que os sentidos são opostos e, assim, boa parte dos vetores se anulariam. Semelhante a uma situação de cabo de guerra.

A ideia é mostrar aos diversos agentes ou componentes de um grupo de acionistas, administradores e gestores que, de fato, não enfrentam um conflito de interesses ou, ainda, que atuam como soldados em batalhas ideológicas ao contrário: como diferentes vetores que devem ser compreendidos ao influenciar o resultado final. Dessa forma, podemos obter maior cooperação e entendimento e, em alguns casos, até maior empatia entre grupos aparentemente oponentes.

Esse enfoque mais racional e visual, talvez um pouco mais lúdico, de mostrar a importância de obtermos alinhamento e engajamento, vem demonstrando resultados práticos em minha experiência profissional com diversos agentes em empresas.

Vale a pena tentar!

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

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