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MENTORIA

MENTOR_ARTIGO RONALDO_FONTE SHUTTERSTOCKPor Ronaldo Ramos*

Recentemente um artigo publicado no blog do “Management Mentors”            (http://www.management-mentors.com/about/corporate-mentoring-matters-blog) prendeu a minha atenção pela simplicidade de enfoque e também por relatar observações que em grande parte estão presentes em meu cotidiano.   Por esta razão vou me permitir comentar o artigo aqui e complementá-lo com minha experiência.

O artigo propõe compartilhar 5 ideias que funcionam muito bem nas relações de mentoria.

As duas primeiras ideias estão ligadas ao objetivo de criar um ambiente no qual podem ser compartilhados tanto sucessos quanto fracassos.

Quando contamos nossas histórias de sucesso ressaltamos quase sempre nossos pontos fortes e nossas habilidades principais, sejam de conhecimento técnico ou de aptidões para liderança, persuasão e relacionamento interpessoal. Também mostramos nossa capacidade de identificar oportunidades e de enfrentar crises e riscos com criatividade.

Menos frequentemente podemos observar também pontos a desenvolver como, por exemplo, a tendência de aplicar sempre o mesmo conjunto de ferramentas para resolver todos os problemas, simplificando a fase de diagnóstico e formulação.

Prefiro focar mais nos pontos fortes, pois são eles os responsáveis pelo nosso sucesso. Fica mais fácil assim motivar o mentorado enquanto desenvolvemos em paralelo a sua habilidade de diagnóstico, formulação e validação de problemas.

Compartilhar o fracasso, por outro lado, propicia ao mentorado uma nova oportunidade de reviver a situação e refletir sobre o aprendizado em si, juntamente com o processo que permite aplicar os conhecimentos obtidos em novas situações. Compartilhar um fracasso, portanto, pode abrir nossos olhos para pontos fortes eventualmente subavaliados. Além disso, fortalece a relação de confiança com o mentor e a sua resiliência ao perceber que errar é uma condição humana.

Em seguida podemos agrupar outras duas ideias da seguinte forma: combinar o compartilhamento de um desafio atual com a discussão sobre o futuro – onde você gostaria de estar em três anos e como planeja chegar lá?

Olhar com profundidade para os desafios pessoais pode indicar um caminho para definir objetivos de mentoria, pois podemos estabelecer áreas onde o mentor pode compartilhar suas experiências, sucessos e fracassos da mesma forma. O desafio pode ser como lidar com superiores, pares ou subordinados, ou ainda como sintetizar ideias para organizar uma apresentação de negócios, ou ainda como testar um projeto que ainda está em fase embrionária. Todos estes assuntos que já foram vividos por um mentor experiente podem se transformar em tópicos para o programa de mentoria. Este inclui ferramentas várias, e no caso particular do CEOlab utiliza os três pilares fundamentais – diagnóstico rápido, formulação de problemas e sua validação, conversa empática e investigativa, e pensamento multicultural e multidisciplinar.

A pergunta “onde quero estar em três anos e como espero chegar lá” pode da mesma maneira indicar um portfólio de opções que norteará o trabalho conjunto de mentoria. Pode também facilitar a seleção de cursos, livros e projetos enriquecedores. Com ajuda do mentor, esta busca pode ser estruturada e dividida em elementos mais fáceis de se trabalhar.

E por falar em livros, aqui vai a última ideia abordada no texto – qual foi o livro que você leu recentemente e como foi impactado por ele? Novamente aqui, a troca entre mentor e mentorado se coloca como fundamental.

Os conflitos gerenciais e a física – uma analogia vetorial

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Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

Por Ronaldo Ramos*

Lembro-me perfeitamente da primeira vez em que ouvi a palavra “vetor”. E de como aprendi de maneira embaraçosa o seu significado. Foi na “aula inaugural” do curso de Engenharia, em trote dado por um veterano que se fez passar por professor e escreveu na lousa (sim, lousa!) uma lista de material na qual constava a “régua T circular” e uma “caixinha de vetores”. Não preciso dizer que fui até a loja da escola e apresentei os itens com a intenção de comprar tudo, para divertimento do atendente.

Hoje, muitos anos passados, procuro entender os diversos conflitos explícitos ou implícitos no ambiente de trabalho. E, principalmente, entre sócios, administradores e gestores, fazendo analogia com uma aplicação complexa, humana e gerencial da conhecida teoria de “cálculo vetorial”.

Vamos parar um minuto para entender o que seria um vetor e depois falarmos de “cálculo vetorial” e como prefiro olhar para conflitos como possíveis resultantes da soma de vetores diferentes.

Podemos partir do conceito da física e imaginar o vetor como uma flechinha ou um pedacinho de linha reta, no qual 3 principais características seriam consideradas:

1) A direção da flechinha ou, em outras palavras, em qual tipo de alinhamento, ideologia, princípio ou conjunto de princípios está a nossa intenção de caminhar, influenciar, provocar movimento;

2) A intensidade da vontade de caminhar, influenciar, provocar movimento naquela direção decidida anteriormente; pode ser um peso, uma dificuldade, um interesse particular, uma motivação, um engajamento, uma ambição. A parte “escalar” ou “módulo” do vetor;

3) O sentido dessa intenção de movimento, seja de oposição, apoio, distração, negativismo, otimismo, aversão ao risco ou promoção de novas iniciativas.

Agora, imagine os integrantes de um comitê executivo ou de um conselho gestor, um grupo de sócios ou apenas os membros de um clube em relacionamento com seus colegas: carregando, consciente ou inconscientemente (ou os dois) um conjunto de vetores com as características acima.

Como disse antes, esses vetores representariam alinhamentos próprios, ideologias, convicções, princípios, intensidades e motivações diferentes, pesos, histórias, ambições, habilidades, em diversos sentidos…

Bem-vindo ao mundo corporativo, ao mundo das associações, das organizações de trabalho, ao cálculo vetorial complexo, técnico e humano!

Seria muito fácil, e até um pouco sem graça, se conseguíssemos atribuir a cada profissional, sócio, colaborador, apenas um vetor todo o tempo. Todos seriam mais ou menos previsíveis e sempre apresentariam as mesmas posições, ambições e motivações.

Todos sabemos que as coisas não funcionam assim… Cada pessoa pode ser vista como um conjunto de vetores, com múltiplas ideias, desejos, percepções e culturas. Chegamos, então, por analogia, ao cálculo vetorial multidimensional!

A questão fundamental para os mentores é como prever o resultado da combinação (ou soma algébrica) de todos os vetores atuantes; a energia gasta pelo conjunto; e como trazer para a consciência dos participantes o seu próprio vetor e o impacto que causa no todo.

Para exemplificar, imaginemos um confronto de franca oposição. Os vetores teriam a mesma direção, intensidades diferentes e sentidos opostos. Nesse caso, embora a energia total gasta seja a soma dos esforços de cada um, o resultado final seria simplesmente a diferença entre as forças individuais, já que os sentidos são opostos e, assim, boa parte dos vetores se anulariam. Semelhante a uma situação de cabo de guerra.

A ideia é mostrar aos diversos agentes ou componentes de um grupo de acionistas, administradores e gestores que, de fato, não enfrentam um conflito de interesses ou, ainda, que atuam como soldados em batalhas ideológicas ao contrário: como diferentes vetores que devem ser compreendidos ao influenciar o resultado final. Dessa forma, podemos obter maior cooperação e entendimento e, em alguns casos, até maior empatia entre grupos aparentemente oponentes.

Esse enfoque mais racional e visual, talvez um pouco mais lúdico, de mostrar a importância de obtermos alinhamento e engajamento, vem demonstrando resultados práticos em minha experiência profissional com diversos agentes em empresas.

Vale a pena tentar!

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

Pessoas que geram alto desempenho

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Foto de Ronaldo Ramos

Por Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini*

A definição de uma organização de alto desempenho está estreitamente relacionada ao modo como maneja estrategicamente seu patrimônio material e humano. Todas essas empresas, de uma forma ou de outra, utilizam-se de estrutura, processos e pessoas para a execução de seus negócios.

A estrutura organizacional constitui o elo de ligação entre as orientações estratégicas da companhia e sua atuação no mercado. Pode ser definida como a autoridade é atribuída por meio das relações hierárquicas e de cooperação; como as atividades são especificadas e distribuídas; como a tecnologia é adquirida e utilizada; e, ainda, como a comunicação flui internamente entre os funcionários.

O processo empresarial é um trabalho contínuo e repetitivo, com uma série de passos sequenciais para gerar um resultado desejável. É um conjunto de atividades, que usa insumos mensuráveis, adiciona-lhes valor e produz uma solução para um cliente – que pode ser interno ou externo à organização. Na prática, o processo deve prever quem realizará cada atividade, quais ferramentas serão usadas, as instruções específicas para sua execução e o resultado esperado.

Entretanto, “quem faz as coisas acontecerem são pessoas de carne e osso, não cargos, títulos ou postos organizacionais”, como diz Jack Welch. Não adianta ter a estrutura mais clara e organizada e os processos mais bem definidos se os profissionais não estiverem engajados e comprometidos com o trabalho.

Algumas pesquisas, que consideram diversos setores, indicam que boa parte dos profissionais estão sempre planejando deixar o emprego, alguns estão ativando contatos e atualizando currículos, outros ainda não se sentem comprometidos e os de mais alta performance estão sendo procurados por companhias concorrentes, com propostas melhores. E não é considerada apenas a Geração Y, cuja inquietação é conhecida por todos.

Razões essas mais do que suficientes para que as organizações se concentrem em ter líderes eficientes. O papel dos administradores é fundamental para fazer com que cada indivíduo produza o que é esperado, alinhando suas expectativas pessoais com as da empresa.

Quando exercida com excelência, a liderança estimula o comprometimento dos profissionais, conduzindo-os ao alto desempenho, o que certamente gera resultados positivos e crescentes para a organização. Portanto, líderes são ativos-chave para as empresas, e seu desenvolvimento deve ser visto nesse contexto.

Um líder tem como função planejar as ações e a direção a ser tomada, organizar ou criar os processos, fazer com que funcionem e manter o controle de tudo, para assegurar os resultados pretendidos. Ele tem que ajudar sua equipe a enxergar o cenário, motivar seus colaboradores e estimular o empenho e o comprometimento de cada um. Utilizar ferramentas, conceitos e abordagens que incentivem a participação; não apenas repassar processos e soluções acabadas.

Líderes não nascem prontos. Algumas pessoas têm determinadas características fundamentais, como carisma, facilidade de relacionamento interpessoal, inteligência aguçada, disciplina, muita perseverança e integridade. Entretanto, as possibilidades de desenvolvimento são muitas e a empresa que espera um bom trabalho de seus gestores deve ter sua identidade bem definida e adequadamente transmitida.

Companhias que pretendem ter alta performance devem ficar atentas ao processo de formação de executivos, assim como ao de substituição e sucessão. Das 100 organizações listadas pela revista Fortune nos últimos tempos, 75% responsabilizam seus líderes por engajar os colaboradores. Quando os funcionários têm uma percepção favorável de seu líder, a produtividade aumenta significativamente.

Uma organização que almeja crescer de forma constante e consistente precisa exercitar a liderança diariamente, percebendo e acompanhando o desempenho de seus executivos e ajudando-os a exercer melhor o seu papel. Isso inclui processos de formação e ampliação da capacidade daqueles que atuam nessa importante função e dos que têm potencial para chegar a ela.

*Consultora de Desenvolvimento de Pessoas e Coach
carmo@navitasconsult.com.br

Novo desenvolvimento de lideranças

Por Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini*

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Foto de Ronaldo Ramos

Segunda década do Século XXI, e a velocidade com que as coisas acontecem no mundo trazem cada dia mais a necessidade de sermos ágeis e flexíveis. O que valia ao amanhecer não vale mais quando a noite cai; foi atualizado, modificado, reinventado, descartado, substituído.

Entretanto, ainda que uma organização consiga a tecnologia disponível no exato momento em que é lançada – o conhecimento produzido em todos os setores relacionados ao seu negócio – estará atrasada se não tiver pessoas capazes de absorver, adaptar e customizar tudo isso. Motivações, interesses, qualificações, aptidões podem influenciar muito no sucesso de qualquer empresa.

As mudanças no mercado de trabalho e as características das diversas gerações trazem também uma nova forma de relação entre os indivíduos e a corporação. Hoje, bons profissionais são disputados pelo mercado e é importante criar vínculo das pessoas com a empresa. Por outro lado, o ganho de conhecimento é responsabilidade dos indivíduos, e as organizações têm que lidar com a possibilidade de perder parcelas essenciais de sua cultura, se não forem capazes de criar redes de compartilhamento e registro das novas informações.

Esse panorama exige uma sensibilidade diferenciada para tratar a questão do desenvolvimento das pessoas, especialmente aquelas que exercem o importante papel de liderança nas empresas. A responsabilidade de liderar demanda uma série de características e percepções de diversas fatias da realidade.

Líderes precisam manejar as particularidades de cada um dentro das equipes, ter sensibilidade sobre o que motiva seus colaboradores individualmente e saber identificar qualificações; determinar quem é melhor para determinada tarefa e aquele que precisa de desenvolvimento. Líderes devem se comunicar com clareza e assertividade, negociar diariamente a distribuição e o tempo dos trabalhos, lidar com questões salariais e pessoais. Precisam estar atentos às expectativas e metas da empresa, produzir resultados de acordo com suas responsabilidades e ter consciência sobre o significado de seu empenho para a manutenção do sucesso da organização.

Quem guia a equipe precisa estar pronto para tomar decisões, mesmo que elas desagradem seus profissionais. Na maioria das vezes, sob pressão. Não basta conhecer cada membro de seu time, mas, principalmente, se conhecer e saber suas próprias limitações, qualidades e competências, para usar tudo isso a favor dos resultados perseguidos.

Ao mesmo tempo, os líderes precisam ser capazes de alinhar as estratégias de sua área com as do negócio, participar de encontros e trabalhar em harmonia com seus pares. Portanto, devem ser capazes de delegar e influenciar adequadamente, além de formar potenciais substitutos para diversas ocasiões.

Os melhores líderes podem ser construídos a partir de características pessoais, com o treinamento correto, desde que a empresa seja capaz de definir bem os papéis e as exigências da função e consiga criar uma experiência de aprendizagem positiva e significativa para as pessoas.

Hoje, a realidade não permite mais que sejam aplicados treinamentos de prateleira. É preciso considerar as idiossincrasias das pessoas, as expectativas da corporação e o contexto em que ela se insere. Além de utilizar metodologias capazes de criar interesse e aprendizado.

As melhores práticas para orientar adultos a aprender consideram que a experiência é a fonte mais rica de assimilação de conhecimento. Adultos são motivados a aprender conforme vivenciam necessidades e interesses em suas vidas. Esses são princípios da andragogia, na qual os modernos métodos de treinamento estão baseados.

A possibilidade de sucesso nos programas de desenvolvimento de lideranças que levem em conta todos esses aspectos é muito grande. Certamente, produzirão líderes com um melhor desempenho, mais focados nos resultados esperados, com uma visão sistêmica desenvolvida, maior produtividade pessoal e abertura ampliada à necessária inovação.

*Consultora de Desenvolvimento de Pessoas e Coach
carmo@navitasconsult.com.br

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