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Curso para executivo C-Level: como antecipar o futuro da organização

Curso para executivo C-Level: como antecipar o futuro da organização

Transformações constantes no ambiente em que a organização está inserida. É nesse cenário que o executivo C-Level precisa tomar decisões. A capacidade de antecipar o futuro tornou-se uma habilidade muito valorizada. O amanhã chega cada vez mais rápido e exige respostas certeiras. As organizações que se movem rapidamente e que são capazes de adaptar seu modelo de negócio com agilidade são as mais bem-sucedidas. A Fundação Dom Cabral oferece um curso para executivo C-Level que estimula essa capacidade de se antever aos desafios impostos atualmente em um ritmo frenético às empresas. O Programa de Gestão Avançada (PGA) é lecionado anualmente para 35 altos executivos, que são treinados com os assuntos e as metodologias mais recentes.

“Os executivos chegaram à posição que ocupam por causa da performance, dos resultados obtidos ao longo da carreira. Estão, portanto, acostumados a alcançar resultados consistentes. O foco do PGA não é esse. Esse curso para executivo C-Level atende a uma necessidade comum a todos os profissionais: qual é o papel do gestor moderno. Ou seja, como esse executivo pode fazer para que sua empresa, no complexo contexto atual, seja relevante dentro e fora do seu mercado de atuação”, diz Carlos Arruda, professor na área de Inovação e Competitividade e gerente executivo do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, em entrevista ao blog do CEOlab.

Nesse processo, é importante treinar o profissional a enxergar com rapidez aquilo que ele não sabe ou não conhece. A partir daí, ao visualizar o que era até então desconhecido, ele tem condições de se especializar, de se aperfeiçoar. Muitos executivos estão tão inseridos no dia a dia que precisam de apoio para ver outras realidades. No PGA, eles são ajudados a perceber essas mudanças pelas quais as organizações vêm passando por meio de exemplos e casos de inspiração.

O coaching de Manfred Kets de Vrie

O coaching é um dos assuntos trabalhados no programa da Fundação Dom Cabral. A metodologia utilizada por esse curso para executivo C-Level foi criada por uma referência na área: o professor e psicanalista holandês Manfred Kets de Vrie, que ficou conhecido no mundo inteiro por sua abordagem. Depois de estudar o perfil de altos executivos, analisando seus desafios pessoais e profissionais, Manfred desenvolveu a metodologia interpares. Essa dinâmica estimula a interação entre os altos executivos – guiada por um coach – como forma de encontrar respostas para os desafios enfrentados pelas empresas.

“Os executivos têm uma agenda muito solitária. O Manfred chegou à conclusão que esses profissionais precisam se relacionar com outros na mesma posição – com necessidades e características similares”, explica Arruda. No PGA, o executivo é estimulado a criar um programa de desenvolvimento individual para, posteriormente, debatê-lo com seus pares. Um dos objetivos traçados para esse curso para executivo C-Level é ajudá-lo a fazer a transição de um líder que executa e comanda para um que inspira seus colaboradores a atingir os resultados esperados. O engajamento dos colaboradores vem sendo uma das prioridades das empresas. Isso porque colaboradores engajados permitem uma cultura de alta produtividade

O coach participa dessa dinâmica estimulando a reflexão. Em artigo recente para o site INSEAD Knowledge, Manfred reconhece a importância desse papel. “Muitas pessoas viajam pela vida sem refletir sobre seu destino ou seu propósito. Essas pessoas estão apenas se movendo no escuro. É aqui que o coach adquire maior importância, ajudando seus clientes a dissipar essas sombras e a ver as coisas como são, não como desejam”, escreveu Manfred.

Papel social da empresa e dos executivos

No PGA, uma das principais reflexões trabalhadas é o papel social da empresa e dos executivos. “Fornecemos as ferramentas para que os executivos possam lidar com a responsabilidade social. Discutimos cenário e falamos sobre governança corporativa”, explica Arruda. Os profissionais C-Levels só terão sucesso nesse trabalho com mudanças na governança, alterando políticas internas da empresa, o que pode representar um enorme desafio.

Outros pensamentos estimulados dizem respeito ao próprio executivo. A proposta do coaching é trabalhar o indivíduo, compreender as histórias de cada executivo, assim como suas competências e dificuldades. “Nesse processo, o executivo, que lida diariamente com alto grau de incerteza, é encorajado a abrir sua mente para a experimentação, para aceitar o erro. Hoje em dia, a estratégia de qualquer empresa não pode ser uma camisa de força. Muito pelo contrário: deve estar aberta às oportunidades, para aproveitar as inúmeras transformações oferecidas pelo mercado. Antigamente, a mentalidade era outra: a busca da certeza, minimizando qualquer cenário que fugisse disso”, diz Arruda.

No PGA, a comunicação também é trabalhada, com exercícios voltados para o engajamento dos acionistas a fim de que eles acreditem nos propósitos defendidos pelos executivos C-Levels. Com duração de 27 dias divididos em três módulos ministrados em Belo Horizonte, São Paulo e na cidade francesa de Fontainebleau, o programa já tem mais de 30 anos, com uma comunidade de quase mil líderes formados. Clique aqui para saber mais.

Quais habilidades você gostaria de trabalhar em um curso para executivo C-Level? O que achou da proposta do PGA? Fique à vontade para deixar seus comentários!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Como o CEO pode superar os desafios de uma economia em baixa?

Como o CEO pode superar os desafios de uma economia em baixa?

A economia brasileira voltou a retrair no primeiro trimestre deste ano. Entre janeiro e março, recuou 0,2%. Nos anos recentes, a situação econômica não está nada fácil. O cenário é de adversidade. Em 2015 e 2016, o tombo do PIB foi de 3,5% e 3,3% respectivamente. Os dois anos de recessão resultaram em fechamento de empresas e elevação do desemprego. Em 2017, crescimento modesto de apenas 1,1%, assim como em 2018. Para este ano, com a retração verificada no primeiro trimestre, o mercado passou a prever outro crescimento pífio de pouco mais de 1%. Os desafios de uma economia em baixa para o CEO são muitos, mas podem ser superados. Algumas empresas estão sendo bem-sucedidas nesse processo e conquistando participação de mercado.

É o caso da varejista de moda Lojas Renner, que apresentou, no ano passado, lucro líquido superior a R$ 1 bilhão pela primeira vez na história. Neste ano, no primeiro trimestre, a companhia lucrou R$ 161,6 milhões, resultado acima do esperado e 45% maior na comparação anual. Até o fim de 2019, a companhia planeja investir R$ 700 milhões, sendo que R$ 121 milhões direcionados para logística, o que inclui um novo centro de distribuição de 150 mil metros quadrados na região Sudeste.

Em entrevista à revista Época, o então CEO da Lojas Renner, José Galló, que comandou a empresa por 26 anos – deu lugar em abril ao executivo Fabio Adegas Faccio, disse ter apostado na abertura de novas lojas durante a recessão. Também afirmou que a questão do crédito vem sendo ainda hoje trabalhada de forma estratégica. “Muitas vezes, em uma crise, o primeiro impulso [das empresas] é cortar o crédito, porém essa nem sempre é a melhor decisão. Fazemos isso por meio de uma reavaliação constante da nossa base de clientes. E hoje temos um consumidor menos endividado. No Brasil, aliás, nunca tivemos uma crise de crédito ao nível do consumidor, porque o crédito funciona quase como um ativo. Ele é usado até para comprar alimentos”, disse Galló à publicação.

Senso de oportunidade para superar os desafios de uma economia em baixa

Empresas como a Lojas Renner foram ágeis e tiveram a capacidade de manter os olhos abertos para as oportunidades, ainda que não seja fácil identificá-las em um cenário macroeconômico negativo. “O planejamento é importante e adquire relevância maior nos momentos em que a economia está em baixa”, analisa Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, que ocupou a posição de CEO em diferentes organizações como a Rio Tinto. Para ele, esse trabalho envolve o mapeamento periódico dos riscos aos quais a organização está exposta. O CEO deve discutir com seus executivos e o Conselho as mudanças nos cenários econômico, político e regulatório a fim de que a companhia possa se antecipar a essas alterações.

“Os planos de rightsizing e de adaptação às mudanças para aumento da produtividade e efetividade da organização devem estar prontos, para que sejam executados conforme a necessidade”, complementa Ronaldo. “O senso de urgência deve prevalecer, e, ao mesmo tempo, o olhar deve estar voltado para as oportunidades que certamente vão surgir no mercado de atuação da companhia”, finaliza o executivo.

O que é rightsizing?

É uma técnica de estratégia organizacional e administrativa que busca encontrar a estrutura correta corporativa para maximizar sua eficiência operacional. Com o passar dos anos e as mudanças naturais sofridas pelo mercado, a organização pode se tornar ultrapassada e com estrutura excessivamente onerosa para suas necessidades operacionais.

O planejamento estratégico feito com base no rightsizing identifica as necessidades do mercado, as tendências e as inovações tecnológicas. Na sequência, esse plano deve possibilitar que o investimento empresarial seja condizente ou compatível com a realidade de mercado em que a organização está inserida a fim de que ela possa se desenvolver.

Comunicação frequente e assertiva para superar os desafios de uma economia em baixa

Todos devem ter consciência do momento econômico e da necessidade de a organização agir com prudência. “O CEO deve estar visível e acessível a todos. Ele deve dar o exemplo no dia a dia, nas atividades desempenhadas. Estando o cenário econômico bom ou ruim, esconder-se é a pior estratégia”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.

Faz parte desse comportamento uma comunicação frequente e assertiva. “É preciso que o CEO deixe claro para a organização que o mundo externo, o mercado como um todo, passa por um momento desafiador, o que impacta o cotidiano da empresa”, afirma. Ainda segundo Paulo, essas reuniões devem ter o propósito informativo e também participativo no sentido de fazer com que a liderança se sinta protagonista ao lidar com a situação.

“Vale até mesmo criar um grupo de escudeiros, ou seja, profissionais que estarão por perto diariamente e que poderão ajudar o CEO a encontrar ações que possam mitigar os efeitos negativos causados pelo mau momento da economia”, aconselha. “O que também costuma ser útil, como parte dos esforços para superar os desafios de uma economia em baixa, é criar um comitê multidisciplinar extraordinário com uma pauta dirigida ao tema. Os membros desse comitê podem se reunir quinzenalmente, semanalmente ou até todos os dias. O propósito desses encontros não é apenas mitigar os efeitos da crise econômica, mas também encontrar oportunidades de mercado”, finaliza Paulo.

Como você está lidando com a necessidade de superar os desafios de uma economia em baixa? Compartilhe conosco suas impressões! Vamos juntos pensar em soluções!

Vamos conversar?

Foto de Ronaldo Ramos

Por Ronaldo Ramos*

Há algum tempo estou com o pensamento detido na importância de conversar. Falar sobre qualquer coisa, tema, lugar, momento, com qualquer um. Comunicar-se, uma prática que aos poucos vamos deixando de lado, principalmente em grandes conglomerados urbanos. A correria, o trabalho, os compromissos com estudos, filhos, casa, família, ginástica, beleza, necessidades reais e supérfluas, a era da informação digital, as filas, as multidões, tudo isso contribui para o afastamento interpessoal.

O ser humano vive no século XXI os momentos de incertezas da comunicação, das crises políticas, sociais, ambientais, comportamentais, militares, geológicas, culturais, econômicas e religiosas. Apesar dos modernos meios de transporte e transmissões via satélite e Internet “reduzirem” as distâncias na sociedade contemporânea, também afastam as pessoas umas das outras no sentido em que mudam expectativas e interesses. Com novas tecnologias à mão, a velocidade de disponibilização da informação cresce, o volume de dados aumenta exponencialmente e o processo competitivo instalado na sociedade torna os hábitos de comunicação, em vez de mais simples, cada vez mais complexos e de mais difícil compreensão.

Há certo sedentarismo conversacional, uma dificuldade de enxergar o outro que está logo ali, ao lado e em volta da gente. Talvez uma crença de que seja melhor ficar calado para não se expor, por medo de ser julgado, condenado, agredido ou, simplesmente, vítima de preconceito. O indivíduo tecnológico parece estar mais distante do contato pessoal informal e se esconder atrás da tela do computador ou dentro de seus “headphones”, quem sabe atraído pela possibilidade do “multitasking”, que dá uma sensação de novos e eletrizantes superpoderes.

Cumprimentar verdadeiramente as pessoas que encontramos no dia a dia, desde membros da família, profissionais do prédio onde moramos, vizinhos ao entrar no elevador, colegas de outro departamento na nossa empresa, prestadores de serviço, é uma atitude que gera bem-estar geral. Olhar com respeito para o indivíduo que está também sendo empurrado para dentro ou fora do ônibus e do metrô, demonstrando e pedindo solidariedade, ou para aquele motorista ou motociclista parados ao nosso lado no trânsito, é um reconhecimento do ser humano que está ali. É uma tentativa de enxergar através das pessoas que se infiltram em nosso cotidiano, um resgate da sensibilidade que a civilização tende a consumir. Cada um tem seu próprio mundo sendo carregado na mente e no coração, como um caracol com a sua casa exoesquelética.

Uma pesquisa realizada com depoimentos espontâneos de 3 mil profissionais pelo Love Mondays, site brasileiro de avaliações anônimas sobre empresas, mostrou que na área de comunicação e mídia as pessoas admiram e gostam mais dos seus colegas, com 33% dos depoimentos evidenciando isso. Em seguida, setores de viagens, turismo e lazer e de educação, com 27% e 19%, respectivamente.

Os profissionais de Humanas poderiam naturalmente se relacionar mais com outras pessoas, porque, em princípio, são mais abertos a conversar e conhecer melhor seus colegas. Não necessariamente isso acontece ou se traduz em conversas de qualidade. Todas as companhias, independentemente da área de atuação, apresentam oportunidades de incentivar a interação pessoal entre os funcionários. Por passarmos boa parte do dia no trabalho, a troca entre os indivíduos é um ponto essencial para o crescimento pessoal e organizacional.

No trabalho de mentoria de executivos, sócios, CEOs e empreendedores, sempre me deparo com a importância da conversa. Quando procuramos desenvolver nossa rede de contatos, de apoio, de aconselhamento, idem. É pela conversa que podemos identificar as raízes, as histórias, as vidas que estão por trás do semblante de muitas feições, roupas e outras coisas superficiais. Sempre podemos também refletir sobre qual parte nossa pretendemos compartilhar ali, naquele momento, o que faz sentido, para nós e para o outro.

A “criança rebelde”, que se enfurece contra tudo e todos, ou o “nariz em pé”, poderoso, intocável, impunível, são posturas de isolamento. A cada instante fazemos escolhas que são nossas e devemos procurar ter consciência e responsabilidade. Muitos gostam de se sentir ou serem vistos como águias, com visão aguçada, voo rápido, excelência física, preparo, determinação. Talvez outros prefiram a figura da coruja, que faz tudo o que a águia faz só que no escuro, no desconhecido, na noite, investigando sobre os segredos ainda por desvendar.

Às vezes, escolhemos o modelo do herói, da necessidade de sermos sempre úteis, a qualquer custo individual, de realizar sempre o desejo do rei, sem refletir em nossos próprios desejos a energia necessária para o movimento. Ou, ainda, o mágico, que surpreende todos, principalmente aqueles que subestimam o tempo de preparo e de estudo que precedeu determinada apresentação. Mas a pergunta fica… Quem ou o que realmente queremos compartilhar e comunicar?

O simples exercício de iniciar uma conversa já é um grande passo. Tomar a iniciativa e tentar descobrir o ouro que existe no outro. E, aos poucos, nos apoderarmos de nossas próprias fortalezas, podendo até reconhecer coisas que podemos e precisamos administrar melhor em nós mesmos. Diálogo, empatia, verdadeira vontade de investigar os tesouros do ser humano por meio de trocas renovadoras, energizantes, acolhedoras e divertidas. Sair com a sensação de que aquela conversa, interação, contato valeram a pena. Que houve troca. E agora somos capazes de co-criar, co-laborar, co-imaginar, co-locar novas ideias no Universo.

Quem sabe, de vez em quando, ajudar alguém a encontrar seu próprio coelho perdido. Em seguida, observar o coelho sendo colocado na cartola por quem o reencontrou, para depois ser retirado durante a atividade escolhida. Um sonho? Precisamos conversar, perguntar, descobrir, interagir, para que o coletivo ganhe. O que você realmente acha que está acontecendo? Teria feito diferente? Como você está? São questões que podem transformar significativamente a energia do seu ambiente de trabalho.

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

A oportunidade da crise

Foto de Ronaldo Ramos

Por Danilo Cury*

“O pessimista vê uma crise em cada oportunidade. O otimista vê uma oportunidade em cada crise.”
Winston Churchill (1874-1965)

Uma das palavras mais faladas até agora, no século XXI, é CRISE, que se origina do grego “krisis” e significa algo próximo de uma decisão inadiável. O ideograma chinês para o termo representa “grandes crises, grandes oportunidades”. É nas crises que se define quem vai comandar a Era seguinte; aqueles que lideraram e decidiram com acerto ao enxergar as melhores oportunidades em um horizonte de incertezas.

Como bem disse Sun Tzu há milênios: “Nos tempos de paz, devemos nos preparar para a guerra e, nos tempos de guerra, para a paz.” Toda organização deve estar preparada para a crise e isso se faz durante a bonança. Os gabinetes e protocolos têm que começar a funcionar imediatamente assim que a crise se instala. Normalmente, ela vem de onde menos se espera. Portanto, nenhum tipo de prevenção é excessivo. Como engenheiro, costumo trabalhar com um bom “coeficiente de segurança”.

Para aqueles que nunca se prepararam, antes tarde do que nunca. Deve-se aproveitar para reestruturar o seu setor ou a sua empresa, tornando-o (a) mais enxuto (a) e aumentando sua produtividade. É preciso ter o melhor sistema financeiro possível, com dados atualizados diariamente.

O endividamento e a formação excessiva de estoques devem ser estudados com muito cuidado. A oportunidade é para renegociar as dívidas em circunstâncias mais favoráveis. Aliás, temos que renegociar tudo: contratos de serviços, preços de fornecedores, valores de pagamentos a colaboradores etc. Além de esticar os prazos para pagamentos e reforçar as datas de recebimento pré-estabelecidas (fuja dos maus pagadores). Por outro lado, podem surgir boas oportunidades de aquisições, em um cenário no qual ótimos colaboradores e prestadores de serviços cobram preços muito menores do que vinham praticando.

É a oportunidade para otimizar, procurar novas tecnologias mais econômicas, sustentáveis e produtivas – sustentabilidade nunca significa aumento de custos. E os colaboradores devem fazer reciclagem sempre que necessária.

Precisamos levantar a cabeça, decidir com firmeza, não dar ouvidos aos pessimistas, às fofocas e seguir em frente, haja o que houver.

Uma boa liderança é fundamental. Como dizia o filósofo e economista Peter Drucker (1909-2005), até hoje considerado o “mestre dos mestres” e o “homem que inventou a administração”: “Na crise, não existe liderança compartilhada. Quando um barco está afundando, o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir pessoas.”

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br