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O que é gestão do conhecimento e por que as empresas devem priorizá-la?

O que é gestão do conhecimento e por que priorizá-la?

As empresas inovadoras têm uma característica em comum: são boas na gestão do conhecimento. E essa lógica não é de hoje: já faz muitos anos que ela é aplicada por empresas de todas as atividades econômicas para alcançar a tão desejada vantagem competitiva sobre a qual escreveu o especialista nesse assunto Michael Porter, conceituado professor da Harvard Business School.

O domínio de todas as etapas da gestão do conhecimento permite a geração e a disseminação do conhecimento dentro da organização, independentemente das mudanças realizadas nos departamentos ou na liderança. Significa dizer que os colaboradores, os líderes e até mesmo o CEO podem ser substituídos, sem que haja qualquer perda do conhecimento adquirido pela empresa. Quer um exemplo de como a gestão do conhecimento faz diferença há décadas?

O caso Matsushita

Em 1985, os engenheiros de produtos da Matsushita Electric Company, empresa japonesa sediada em Osaka, tinham como desafio produzir uma nova máquina de fazer pão. Um eletrodoméstico para que os consumidores pudessem fazer, no conforto de suas casas, seus próprios pães deliciosos e quentinhos. Só que havia um problema tirando o sono desses profissionais: como fazer com que a máquina amassasse corretamente? Isso porque a crosta do pão saía cozida demais, enquanto o miolo insistia em ficar cru.

Os engenheiros fizeram várias tentativas para resolver essa questão, mas não obtiveram sucesso. Finalmente, a engenheira e responsável pelo software da máquina, Ikuko Tanaka, propôs uma solução criativa. Tanaka percebeu que a solução passava por aprender com quem fazia o melhor pão da cidade: o Osaka International Hotel. Passou então a treinar com o padeiro desse hotel para estudar sua técnica de amassar. E o que ela notou? Que o padeiro tinha uma maneira única de esticar a massa. A solução estava ali. Ela tinha de encontrar um jeito de reproduzir no software essa forma de fazer própria do padeiro.

Recorde de vendas

Após um ano de tentativa e erro, trabalhando com os outros engenheiros do projeto, Tanaka encontrou as especificações corretas do produto, o que incluiu a adição de nervuras especiais dentro da máquina, a fim de reproduzir com precisão a técnica de alongamento do padeiro. O resultado disso você deve imaginar: método único de preparar a massa da Matsushita, o que levou o produto ao recorde de vendas já no seu primeiro ano de mercado. Nunca até então um eletrodoméstico havia sido tão vendido no Japão.

A solução encontrada por Tanaka resultou em uma vantagem competitiva para a Matsushita. Como escreveu Porter no livro “Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior”, “o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores, que divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto, na produção, no marketing e na distribuição do seu produto.” No caso da empresa japonesa, ela foi capaz de executar uma atividade distinta no projeto, o que levou a uma máquina de pão única no mercado. Essa inovação só foi possível por causa da gestão do conhecimento.

Quais são as características da gestão do conhecimento?

A gestão do conhecimento é um processo formado por diferentes etapas que visam identificar, captar, organizar, disseminar, compartilhar e reutilizar o conhecimento de uma organização, independentemente do seu setor de atuação e de sua atividade econômica. Há duas formas de conhecimento: o explícito e o tácito.

O explícito é formal e sistemático e costuma ser registrado em diversos formatos e em mídias variadas. Pode ser facilmente compartilhado por meio de uma fórmula científica ou de um programa de computador. No exemplo da Matsushita, o explícito está nas especificações do produto para a máquina de panificação. Esse conhecimento só foi possível por causa da realização primeiramente do tácito, que envolve experiências, habilidades e competências humanas. Veja, portanto, que um complementa o outro, sendo ambos necessários.

Tácito exige capacidade de observação

O conhecimento tácito é difícil de ser obtido. E aqui está o maior desafio das organizações. Ainda sobre a história da Matsushita, o tácito está no know-how do padeiro, que, como vimos, tinha sua própria técnica de preparação da massa. Provavelmente, se fosse apenas questionado pela engenheira, ele não saberia explicar como fazer, não saberia traduzir em palavras. Ou seja, para ter acesso ao conhecimento tácito, a capacidade de observação, que foi executada com sabedoria pela engenheira ao acompanhar o trabalho do padeiro, é necessária. 

Popularmente chamado de “conhecimento da vida”, o conhecimento tácito é constituído por modelos mentais, por crenças e por formas de pensar e de fazer as coisas que são próprios de uma pessoa. Sendo assim, fazem parte do indivíduo, que, muitas vezes, tem dificuldade para percebê-los, o que torna complexa a tarefa de fazer com que esses padrões sejam compreendidos por outras pessoas. 

Sua empresa prioriza a gestão do conhecimento? O que ela está fazendo para identificar o conhecimento tácito? Fique à vontade para deixar seus comentários!

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais. 

Como o CEO pode superar os desafios de uma economia em baixa?

Como o CEO pode superar os desafios de uma economia em baixa?

A economia brasileira voltou a retrair no primeiro trimestre deste ano. Entre janeiro e março, recuou 0,2%. Nos anos recentes, a situação econômica não está nada fácil. O cenário é de adversidade. Em 2015 e 2016, o tombo do PIB foi de 3,5% e 3,3% respectivamente. Os dois anos de recessão resultaram em fechamento de empresas e elevação do desemprego. Em 2017, crescimento modesto de apenas 1,1%, assim como em 2018. Para este ano, com a retração verificada no primeiro trimestre, o mercado passou a prever outro crescimento pífio de pouco mais de 1%. Os desafios de uma economia em baixa para o CEO são muitos, mas podem ser superados. Algumas empresas estão sendo bem-sucedidas nesse processo e conquistando participação de mercado.

É o caso da varejista de moda Lojas Renner, que apresentou, no ano passado, lucro líquido superior a R$ 1 bilhão pela primeira vez na história. Neste ano, no primeiro trimestre, a companhia lucrou R$ 161,6 milhões, resultado acima do esperado e 45% maior na comparação anual. Até o fim de 2019, a companhia planeja investir R$ 700 milhões, sendo que R$ 121 milhões direcionados para logística, o que inclui um novo centro de distribuição de 150 mil metros quadrados na região Sudeste.

Em entrevista à revista Época, o então CEO da Lojas Renner, José Galló, que comandou a empresa por 26 anos – deu lugar em abril ao executivo Fabio Adegas Faccio, disse ter apostado na abertura de novas lojas durante a recessão. Também afirmou que a questão do crédito vem sendo ainda hoje trabalhada de forma estratégica. “Muitas vezes, em uma crise, o primeiro impulso [das empresas] é cortar o crédito, porém essa nem sempre é a melhor decisão. Fazemos isso por meio de uma reavaliação constante da nossa base de clientes. E hoje temos um consumidor menos endividado. No Brasil, aliás, nunca tivemos uma crise de crédito ao nível do consumidor, porque o crédito funciona quase como um ativo. Ele é usado até para comprar alimentos”, disse Galló à publicação.

Senso de oportunidade para superar os desafios de uma economia em baixa

Empresas como a Lojas Renner foram ágeis e tiveram a capacidade de manter os olhos abertos para as oportunidades, ainda que não seja fácil identificá-las em um cenário macroeconômico negativo. “O planejamento é importante e adquire relevância maior nos momentos em que a economia está em baixa”, analisa Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, que ocupou a posição de CEO em diferentes organizações como a Rio Tinto. Para ele, esse trabalho envolve o mapeamento periódico dos riscos aos quais a organização está exposta. O CEO deve discutir com seus executivos e o Conselho as mudanças nos cenários econômico, político e regulatório a fim de que a companhia possa se antecipar a essas alterações.

“Os planos de rightsizing e de adaptação às mudanças para aumento da produtividade e efetividade da organização devem estar prontos, para que sejam executados conforme a necessidade”, complementa Ronaldo. “O senso de urgência deve prevalecer, e, ao mesmo tempo, o olhar deve estar voltado para as oportunidades que certamente vão surgir no mercado de atuação da companhia”, finaliza o executivo.

O que é rightsizing?

É uma técnica de estratégia organizacional e administrativa que busca encontrar a estrutura correta corporativa para maximizar sua eficiência operacional. Com o passar dos anos e as mudanças naturais sofridas pelo mercado, a organização pode se tornar ultrapassada e com estrutura excessivamente onerosa para suas necessidades operacionais.

O planejamento estratégico feito com base no rightsizing identifica as necessidades do mercado, as tendências e as inovações tecnológicas. Na sequência, esse plano deve possibilitar que o investimento empresarial seja condizente ou compatível com a realidade de mercado em que a organização está inserida a fim de que ela possa se desenvolver.

Comunicação frequente e assertiva para superar os desafios de uma economia em baixa

Todos devem ter consciência do momento econômico e da necessidade de a organização agir com prudência. “O CEO deve estar visível e acessível a todos. Ele deve dar o exemplo no dia a dia, nas atividades desempenhadas. Estando o cenário econômico bom ou ruim, esconder-se é a pior estratégia”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.

Faz parte desse comportamento uma comunicação frequente e assertiva. “É preciso que o CEO deixe claro para a organização que o mundo externo, o mercado como um todo, passa por um momento desafiador, o que impacta o cotidiano da empresa”, afirma. Ainda segundo Paulo, essas reuniões devem ter o propósito informativo e também participativo no sentido de fazer com que a liderança se sinta protagonista ao lidar com a situação.

“Vale até mesmo criar um grupo de escudeiros, ou seja, profissionais que estarão por perto diariamente e que poderão ajudar o CEO a encontrar ações que possam mitigar os efeitos negativos causados pelo mau momento da economia”, aconselha. “O que também costuma ser útil, como parte dos esforços para superar os desafios de uma economia em baixa, é criar um comitê multidisciplinar extraordinário com uma pauta dirigida ao tema. Os membros desse comitê podem se reunir quinzenalmente, semanalmente ou até todos os dias. O propósito desses encontros não é apenas mitigar os efeitos da crise econômica, mas também encontrar oportunidades de mercado”, finaliza Paulo.

Como você está lidando com a necessidade de superar os desafios de uma economia em baixa? Compartilhe conosco suas impressões! Vamos juntos pensar em soluções!

Previdência – Proposta fraca e atrasada

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Por Alexandre Caldas*

Lembro que na década de 90 boa parte dos países já trabalhava para mudar a idade mínima da aposentadoria para 65 anos. O Brasil perdeu o bonde e, passados quase 30 anos, vê que a sociedade ainda tem dificuldade em aceitar que é preciso trabalhar alguns anos a mais para garantir benefícios a todos. Continuamos insistindo culturalmente em não trabalhar um pouco mais. Não é ir até os 80 anos no mercado de trabalho. Mas com essa proposta, muitas pessoas ainda vão se aposentar com cerca de 55 anos. Isso é muito pouco, mesmo considerando categorias como exército e policiais.

A proposta iniciada em 1995 e aprovada só em 1998 previa mudanças que tivessem efeito no longo prazo, mas a desidratação foi tão grande durante as negociações no Congresso Nacional que o resultado caiu para metade. Queríamos uma reforma para ter economia para 20 anos ou 30 anos. A que conseguimos aprovar teve efeito por uns dez anos. Houve um desgaste muito grande no Congresso, naquela época.

Avaliando a realidade atual é natural que esse tipo de proposta sofra uma desidratação de 30% a 40%. No entanto, dada a situação das contas públicas, será um desastre se essa magnitude de corte ocorrer na atual proposta.

A proposta inicial é muito boa, mas não houve negociação prévia e por isto se optou por uma proposta abrangente. Será relevante, partir de agora, aprovar esta mesma proposta durante o processo negocial.

Entendo que seja uma proposta que já chega fraca e atrasada. A idade mínima proposta é de 65 anos para homens e 62 para mulheres, mas com uma regra de transição de 12 anos. Vamos demorar para chegar a idade que quase todo mundo já pratica há 20 anos.

Alexandre Caldas
alexandre.caldas@ceolab.net

IPCA-15 sobe em julho

Por Cristiane Mancini*

O IPCA-15 é uma prévia do IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo), indicador oficial da inflação no Brasil. A diferença entre ambos é a abrangência geográfica e o período em que se analisa cada produto e serviço comercializado no varejo. Estes produtos fazem parte da cesta de consumo das famílias brasileiras – com rendimento mensal entre 1 e 40 salários mínimos, residentes nas regiões metropolitanas de São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba, Salvador, Recife, Fortaleza e Belém, além do Distrito Federal e do município de Goiânia.

De acordo com o IBGE, o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo 15 (IPCA-15) variou 0,54% em julho. Com este resultado, o acumulado no ano está em 5,19%. Em julho do ano anterior (2015), a taxa estava em 0,59%, denotando a sua alta de um ano para o outro.

Os preços dos alimentos subiram 1,45%, o que determinou a alta do índice de junho para julho, isto porque o grupo de Alimentação e Bebidas detém 69% da participação no IPCA-15, significando que o seu peso no cálculo é maior do que qualquer outro item. Neste grupo, as maiores altas foram vistas em Goiânia, Curitiba e São Paulo, em que as altas ultrapassaram 2,0%, isto quer dizer que diversos alimentos sejam eles consumidos em domicílio ou às saídas para restaurantes ficaram mais caras de um mês para o outro.

O grupo Transportes apresentou variação de 0,17%, uma aceleração na taxa de crescimento quando comparado ao mês de junho, explicada por ordem de impacto pela alta no preço das passagens aéreas (+19,05%), ônibus interestadual (+3,69%); pedágio (+1,98%); etanol (+1,22%); conserto de automóvel (+0,85%); emplacamento e licença (+0,77%), impactando principalmente na queda e postergação da procura por viagens intermunicipais, para diferentes estados e países.

Contrariamente à alta do grupo Alimentação e Bebidas e dos Transportes, a maioria dos demais grupos de produtos e serviços pesquisados evidenciou desaceleração de junho para julho.

Vale mencionar, importantes declínios de alguns itens que contribuíram para conter a taxa do mês. São eles: energia elétrica (-1,65%); hotel (-1,26%); seguro voluntário de veículos (-1,23%); gasolina (-1,11%); automóvel usado (-1,02%); automóvel novo (-0,63%).
Se tratando de energia elétrica, o item caiu 1,65%, sendo influenciada pela redução no valor das contas de luz de Curitiba (-9,16%), onde as tarifas ficaram 13,83% mais baratas (desde 24 de junho); em São Paulo (-2,48%), uma das concessionárias reduziu 7,30% das tarifas (vigorando desde 04 de julho); e Porto Alegre (-0,83%), onde, também uma das concessionárias reduziu 7,50% nas tarifas (desde 19 de junho).

Quanto aos índices regionais, o maior registrado foi em Goiânia, com +0,91%, pressionado pela alta de 3,41% nos alimentos, na taxa de água e esgoto, com +4,07% (reajuste em vigor desde 1º de julho). Em contrapartida, o menor índice foi em de Porto Alegre com 0,20%.

O IPCA-15 nos permite ter uma ideia de qual será o resultado do IPCA bem como, planejar os gastos mensais de acordo com a elevação/desaceleração dos preços de cada item que compõe o índice.

Cristiane Mancini
*Economista/Economist
cristiane_mancini@yahoo.com.br

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