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A importância do legado na era da transformação digital

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Por Paulo Henrique Ferro*

É fato que as tecnologias emergentes estão contribuindo e influenciando diretamente as formas de consumo e o comportamento das pessoas.

Os movimentos sociais, as novas tendências, os estilos de vida e as experiências de consumo, ocupam novos espaços e trazem outra roupagem para os hábitos cotidianos. É a era da Quarta Revolução, do compartilhamento e da diversidade.

Os questionamentos sobre a pauta são vários, pois as transformações têm impacto direto no campo do trabalho, no uso dos recursos do planeta, nas formas de comunicação e interação das pessoas, no aprendizado, nas relações governo e organização, nas empresas globais e nos arranjos da economia.

Não podemos negar que a transformação digital tem atuado na solução de diversas causas e nas dores do mundo moderno. Porém, o desafio maior tem sido a falta de preparo do ser humano para lidar com a velocidade da tecnologia. É muito comum ver a disrupção atropelando aspectos morais e éticos, sem refletir sobre as consequências. Em virtude disso, a nossa responsabilidade diante da transformação digital vem aumentando exponencialmente. Isso converge para o assunto que irei explorar ao longo do texto: o legado. Acredito que ele nos traz uma dose de segurança para agir diante dos movimentos disruptivos.

O legado tem a força de enquadrar essas ações na perspectiva de um processo que está além daquilo que enxergamos. Ele é a parte intangível da obra do ser humano. É o complemento da experiência e da vivência; e não do aprendizado. O legado deve ser nossa grande obra, o resumo do que fazemos para o outro e para o mundo.

Desde a revolução industrial, nos ensinaram que a competição é a máquina do crescimento. Do crescimento material e não do crescimento como ser humano, acredito. O desenvolvimento humano supõe a existência e a potencialização da relação construtiva com o outro. Da compreensão das necessidades de cada um.

Assim nasce a colaboração.

Na prática, os desenhos organizacionais são definidos para criar uma empresa dirigida pela competição ou pela cooperação. Enquanto as organizações verticais são mais tendentes a competição, as estruturas horizontais abrem espaço para a colaboração, facilitado a contribuição.

Quando entramos no nível das relações e da intervenção do ser humano na empresa, compreendemos os espectros mais sutis que a circundam. É neste estágio que os sinais do legado se tornam evidentes e que o CEO deve atuar para criar algo novo. Por outro lado, no nível da Identidade da empresa, o legado se mostra por inteiro, por meio dos ritos e dos valores, impactando fortemente a organização.

Explorar a prática da mentoria nessa dimensão enriquece as discussões sobre o papel e a contribuição do executivo para o legado. A organização traz pistas para que ele se posicione no entendimento de sua atuação.

Para tanto, a existência de um legado supõe a aceitação de que você o recebeu e agrega sua contribuição para as próximas gerações. O legado, por sua vez, não deixa de existir. Ele passa por reparos ou uma simples ressignificação, mas ele se perpetua!

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

Benchmarking: parâmetro para avaliar desempenho

Foto de Ronaldo Ramos

*Por Danilo Cury

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”, Peter F. Drucker (1909-2005), “o homem que inventou a administração”, segundo a Business WeeK.

Em uma tradução livre, benchmarking significa “assinalando o nível”. Prefiro a definição do “mestre dos mestres”, Peter F. Drucker: “a comparação do próprio desempenho com o melhor desempenho do setor ou, ainda, com o melhor desempenho em qualquer atividade.”

É a ferramenta mais eficiente para se obter informações sobre a produtividade. “O benchmarking pressupõe, acertadamente, que as atividades de qualquer organização podem ser realizadas sempre de uma forma eficiente. Pressupõe, ainda, que ser tão bom quanto o líder é um pré-requisito essencial para ser competitivo. Oferece ferramentas poderosas de diagnósticos, de maneira que se possa medir e administrar o fator de produtividade total.”

Benchmarking é um processo contínuo e dinâmico de avaliação dos produtos, serviços e métodos de trabalho das organizações que são reconhecidamente as representantes das melhores práticas, com o objetivo de comparação de desempenhos e identificação de oportunidades na empresa em que está sendo realizado o processo. Trata-se de uma forma estruturada, etapa a etapa, com o objetivo de se avaliar os métodos de trabalho no mercado e compará-los com os da companhia em questão.

É um processo permanente, que requer atualizações constantes e uma análise cuidadosa para se chegar às decisões mais corretas. Exige o envolvimento de todos os níveis da empresa. Leva ao teste constante das ações internas em relação aos melhores padrões externos. É um exercício de descoberta e aprendizagem do que há de melhor, até a projeção de um ótimo desempenho futuro.

Ninguém é o melhor eternamente. “Copiar” modelos implica estar sempre perto do topo, economizando tempo e trabalho. No entanto, as reproduções nunca são idênticas aos originais. Precisamos aplicar ajustes e aprimoramentos a todo momento, para que a cópia inicial transforme-se em outro modelo, melhor que o anterior.

Benchmarking é uma ferramenta importantíssima, mas pouco utilizada nas pequenas e médias empresas. Nos faz pesquisar, entre outras coisas, os fornecedores, a reconhecer os que oferecem o melhor produto pelo menor preço, aqueles que podem nos empurrar um equipamento caro e descartável e outros com garantia de um bom pós-venda – assistência técnica, matéria-prima e atualizações.

Uma organização de qualquer setor ou porte pode e deve usar o benchmarking, sempre de forma ética e de acordo com os códigos de conduta das companhias envolvidas no processo. A partir de determinados critérios, é uma das melhoras formas de se estabelecer metas, além do grande efeito motivacional que gera nas equipes.

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

Os fundamentos e os códigos circulantes

Foto de Ronaldo Ramos

Por Danilo Cury*

Assim como um indivíduo, toda empresa tem a sua própria cultura, que vai se formando através do tempo. Atuamos e reagimos a partir de fundamentos estabelecidos em nossa infância e códigos de conduta, que adquirimos no decorrer da vida. Esses códigos podem mudar conforme as experiências e a evolução do conhecimento. Devemos manter os princípios-base – honestidade, lealdade e engajamento – e, ao mesmo tempo, ter maleabilidade para enfrentar as mais diversas situações.

As empresas protegem seus pilares para que o melhor serviço possível seja garantido, de forma eficaz, a um preço acessível. Os resultados são fundamentais para a sobrevivência da companhia e a geração de lucros, que devem ser reinvestidos preferencialmente no negócio, para seu crescimento e diversificação. A sustentabilidade e a ética precisam ser seguidas com a mesma importância da legalidade.

Bem ou mal, vivemos a Era da tecnologia e temos que nos acostumar a isso. Hoje, um telefone pode acumular mais informações que um centro de computação eletrônica com 1.500 m2 e computadores enormes de 35 anos atrás. O governo consegue saber mais sobre a nossa vida que nós mesmos. É possível localizar uma pessoa em qualquer lugar do planeta.

Vivemos a Era da falta de privacidade. Além disso, no Brasil, enfrentamos uma enorme burocracia desde o Império. Para sobreviver profissionalmente, é preciso adaptar-se, com base na experiência e no conhecimento adquirido, que também precisa ser sempre reciclado. O que era viável há 6 meses pode deixar de ser hoje. Tudo isso visa, além da sobrevivência, ao aumento da produtividade e o consequente crescimento da empresa.

As lideranças, formais ou não, devem ser proativas, otimistas e conciliadoras, de forma a criar um ambiente harmonioso de trabalho. Várias pesquisas mostram que este é o fator fundamental para se conquistar e manter bons colaboradores, mais que a própria remuneração. Existe o momento e a maneira certa de corrigir erros de conduta, tirar a equipe do imobilismo e gerar maior empenho. Enfim, precisamos estar sempre imbuídos de um espírito empreendedor e de tranquilidade para evoluirmos na vida pessoal e profissional, entre os fundamentos e os códigos circulantes. Mas uma coisa nunca vai mudar: um dia de cada vez, precisamos viver hoje! “Carpe Diem!”

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

A capacidade de entregar

Foto de Ronaldo Ramos

Por Ronaldo Ramos*

Ao discutir um projeto ou uma tarefa com superiores e colegas, procure identificar os passos importantes que devem ser tomados antes da aceitação do trabalho e das obrigações relacionadas a ele. Avalie a complexidade da tarefa e os recursos necessários. Há conhecimento técnico adequado? Como será feita a coordenação? Como executar o planejamento? Como gerenciar a expectativa dos seus clientes? Sua visão das etapas, controle e entrega do trabalho precisa ser completamente transparente.

É fundamental identificar se os recursos requeridos estarão realmente disponíveis no prazo, custo e quantidade necessários. Para isso, invista seu tempo em estudar e definir bem o escopo do projeto, assim como identificar riscos potenciais de uma alteração e as possíveis mitigações. Caso alguma regra ou método mude durante a realização da tarefa, como também as expectativas dos clientes, ou os recursos sejam transferidos para outro projeto, a qualidade do produto ou serviço final e a sua imagem ficam comprometidas.

Durante o planejamento e a negociação do prazo de entrega, é preciso prever espaços, recursos e tempo extra para corrigir eventuais desvios. Os clientes devem ser informados constantemente sobre a evolução do trabalho, para não serem “pegos de surpresa” na última hora, e evitar reações emocionais pelo sentimento de “traição”. O feedback e a clareza na gestão do processo favorecem resultado e clima de diálogo adequado às expectativas.

Ter atenção aos detalhes na execução do planejamento é pré-requisito para um projeto de sucesso. Um escopo aceito sem sua avaliação minuciosa pode deixá-lo na linha do trem! Mas a busca pela perfeição também pode atrapalhar o cumprimento dos prazos e orçamentos, além de estressar a equipe. Negocie sempre: a qualidade ideal, a desejada e a possível, com o tempo e as ferramentas oferecidos. Não existe resultado perfeito!

Desenvolva em seu time a capacidade de “fazer certo na primeira vez”, com cuidado e atenção, evitando desperdícios e retrabalho. Cuide bem do “caminho crítico”. Este, sim, não pode escapar do controle nem atrasar.

Se houver conflitos, negocie prioridades. De preferência, de forma explícita e detalhada, por meio de cronogramas e mapas de utilização global dos recursos. Itens como grau de importância, urgência e impacto no resultado não podem faltar. Com um bom diálogo, planejamento transparente e argumentos coerentes, o trabalho estará no caminho certo para o retorno projetado.

*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net

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