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Como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros?

Como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros?

A capacidade de comunicação é uma das principais habilidades exigidas do CEO. Para o sucesso da gestão do primeiro executivo, a interlocução com os conselheiros é imprescindível. A mentoria auxilia o CEO na comunicação com os diferentes perfis de conselheiros. Esse processo não é fácil certamente e exige preparo, além de boa dose de empatia, por parte do CEO. 

Há dois tipos de conselho: o consultivo e o de administração. O primeiro não é obrigatório, já que estamos falando de empresas de capital fechado, mas altamente recomendável, de acordo com instituições especializadas em governança corporativa como o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Contar com um conselho consultivo pode evitar problemas graves de gestão que não raramente levam a empresa à falência. 

Os conselheiros acompanham o dia a dia, analisam os resultados apresentados e avaliam o desempenho do CEO. De acordo com estudo da consultoria PwC, 54% das empresas familiares brasileiras não têm um plano de sucessão em vigor. Esse é um dos motivos que explicam a sobrevivência baixa – não apenas no Brasil como no mundo – depois da terceira geração de administradores. Somente 12% vão além da terceira geração, ainda segundo a pesquisa. Se o conselho consultivo fosse largamente adotado por essas empresas, essas porcentagens seriam maiores. 

Já os conselhos de administração, também chamados de boards, surgiram na década de 1980 nos Estados Unidos e na Inglaterra como forma de alinhar os interesses dos acionistas à gestão executiva. Falamos, portanto, de companhias de capital aberto, sociedades anônimas, instituições financeiras e seguradoras, que são obrigadas por lei a ter esses conselhos. No Brasil, a Lei das Sociedades Anônimas (de número 6.404/1976) criou essa obrigatoriedade e definiu cada uma das responsabilidades do conselho de administração. 

A legislação confere ao conselheiro a possibilidade de fixar a orientação geral dos negócios da companhia, de eleger, destituir e fixar as atribuições dos diretores, observando para isso o estatuto, de fiscalizar a gestão dos diretores, podendo examinar a qualquer tempo os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre os contratos celebrados ou em via de celebração e realizar quaisquer outros atos voltados para esse propósito. E a lei não para por aí: autoriza o conselheiro a convocar assembleia geral quando julgar conveniente, manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria, assim como atos ou contratos quando o estatuto exigir, entre outras possibilidades. 

Diferentes perfis de conselheiro

Embora existam conselheiros dos mais diferentes perfis, é possível apontar características em comum entre eles. A faixa etária costuma variar de 45 a 65 anos. São profissionais seniores que atuaram como CEO em algum momento da carreira. Enfrentaram assim os desafios impostos ao primeiro executivo. Alguns têm dificuldade de assumir o novo papel de representante dos sócios. Estão ainda muito ligados às atribuições próprias de um CEO, o que prejudica não apenas a sua atuação como a do conselho como um todo. 

“Como regra, o executivo é mão na massa. Ou seja, o CEO faz acontecer. Já o conselheiro é cobrado por sua capacidade de influenciar, de dar diretrizes, de apontar políticas, de contar com pensamento estratégico e de dar a orientação adequada aos executivos. Há realmente muitos profissionais que têm dificuldade de fazer a transição de um papel para o outro”, avalia o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, que ocupou o cargo de CEO por muitos anos em organizações como a Rio Tinto e hoje se dedica à prática da mentoria. 

O CEO deve ser capaz de identificar não apenas esse perfil de conselheiro que está enfrentando dificuldade na transição como outros perfis. “Há o conselheiro especialista, que considera saber tudo sobre determinado assunto, o conselheiro ocupado, que dificilmente chega à reunião com seus deveres cumpridos, como o estudo da matéria que será deliberada, o conselheiro indicado pelos sócios por motivos políticos e o conselheiro tarimbado, experiente, que combina características sociais e técnicas adequadas ao seu papel”, diz Ronaldo. 

“Existe também o tendencioso, que sempre puxa os assuntos de deliberação para a especialidade dele, a fim de se sentir confortável e de se autopromover, não apresentando aquilo que se espera de um conselheiro: uma visão abrangente e holística do negócio”, complementa Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, assim como Ronaldo, exerceu a função de CEO por muitos anos.

Como a mentoria torna essa comunicação assertiva?

O CEO é treinado, por meio da mentoria, a combinar uma série de táticas e estratégias para obter sucesso na comunicação com os conselheiros. Sempre com o propósito de tomar a decisão correta em nome dos interesses da empresa. Como os perfis dos conselheiros são diferentes, uma mesma abordagem não vai funcionar. “Para ser capaz de moldar a comunicação conforme a necessidade, o CEO deve investir no seu autoconhecimento, na sua capacidade de acomodar ideias e interesses diversos”, afirma Ronaldo.

Em relação às empresas familiares, que, como vimos, devem optar pela formação de um conselho consultivo, o mentor do CEOlab Pedro Lins destaca que a mentoria ajuda nessa tarefa. “O trabalho objetiva separar os papéis exercidos na empresa daqueles colocados em prática no ambiente familiar. Esses dois mundos não podem se misturar”, analisa Pedro. “Percebemos que as pessoas tendem a confundir esses papéis, o que leva a desentendimentos constantes e a uma instabilidade que pode comprometer o negócio e as próprias relações familiares”, complementa o mentor. “Por meio de um conselho consultivo bem estruturado, esse e outros problemas encontrados nas empresas familiares podem ser evitados”, finaliza.

 

O que achou do post? Quer fazer alguma pergunta aos nossos especialistas sobre como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros? Ou sobre como a mentoria facilita a implementação de um conselho consultivo nas empresas familiares? Escreva agora mesmo no espaço de comentários!

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

O que é governança corporativa e por que estar atento a ela?

O que é governança corporativa e por que estar atento a ela?

No fim do ano passado, a saída do CEO da Tesla, Elon Musk, da presidência do conselho da empresa despertou uma discussão no mercado. Pode o CEO de uma organização exercer ao mesmo tempo a presidência do conselho de administração? Na Amazon e no Facebook, com Jeff Bezos e Mark Zuckerberg respectivamente, essa situação de acúmulo de funções também ocorre, assim como em outras empresas de tecnologia. E, nos dois casos, o mercado contesta, com maior indignação em relação ao Facebook, já que a empresa de investimentos Trillium Asset Management chegou até mesmo a apresentar uma requisição de acionistas para que Zuckerberg deixasse a presidência do conselho. Até o momento, tal pedido não surtiu efeito. O motivo para a indignação está relacionado com a governança corporativa, já que a concentração de poder nas mãos de uma pessoa não é recomendável jamais por representar um risco para o negócio.

De acordo com a quinta edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, elaborado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), governança corporativa é o “sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”. Nesse sistema, ainda segundo o IBGC, o que importa é alinhar os interesses da companhia com a preservação e otimização do seu valor econômico de longo prazo, facilitando o acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão, sua longevidade e o bem comum.

Cada um dos agentes citados no parágrafo anterior tem sua razão de existir. Quanto ao conselho de administração, ele deve atuar como intermediário entre os acionistas e o CEO. Sua principal responsabilidade é acompanhar o trabalho do CEO, fiscalizar suas atividades. Quando o CEO exerce também essa função, essa lógica é rompida, o que pode resultar em desobediência aos princípios que garantem boas práticas de governança corporativa. Tais princípios estão presentes nos códigos de conduta elaborados pelas organizações. 

Princípios da governança corporativa

1) Transparência

A empresa está preocupada em disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam do interesse delas. A transparência vai além do que exige o dever de informação previsto nas leis e nos regulamentos. Não se restringe assim ao desempenho financeiro. Envolve também outros fatores, inclusive intangíveis, que norteiam a gestão e que estão, portanto, relacionados com o dia a dia da organização.

2) Equidade

É o tratamento justo e isonômico concedido a todos os sócios e demais stakeholders. Para que isso seja possível, a empresa deve levar em consideração os direitos, os deveres, as necessidades, os interesses e as expectativas de cada público envolvido com o negócio.

3) Prestação de contas ou accountability

Os agentes da governança, como sócios, diretoria e conselho de administração, devem prestar contas da sua atuação. Agir com clareza e tempestividade é o comportamento esperado. Cada agente deve justificar suas ações, atuando com diligência e assumindo as consequências dos seus atos e das suas omissões. 

4) Responsabilidade corporativa

Esses mesmos agentes de governança devem ter como norte a viabilidade financeira da organização, mas não a qualquer custo, motivo pelo qual as externalidades do negócio e das operações devem ser reduzidas. Com o aumento das externalidades positivas, é natural que os públicos interno e externo reconheçam a responsabilidade da organização. Para que esse processo ocorra, de elevação das externalidades positivas, os planos de ação devem levar em conta os diversos capitais (intelectual, humano, social, produtivo, ambiental e financeiro, por exemplo) no curto, médio e longo prazos 

5) Estatuto ou contrato social bem formulado

Antes de mais nada, vale a pena diferenciar estatuto de contrato social. Ambos são uma espécie de certidão de nascimento da pessoa jurídica. Só que o estatuto deve ser utilizado pelas sociedades em ações, pelas cooperativas e pelas entidades sem fins lucrativos. Já o contrato social diz respeito às demais sociedades, como as sociedades simples. Ambos complementam a legislação na medida em que estabelecem a forma de funcionamento da organização, o que inclui as atribuições de cada agente de governança. É preciso que sejam bem redigidos para que seu conteúdo faça diferença no dia a dia. 

Centro de Governança Corporativa 

Recentemente, a Nasdaq Inc. criou um núcleo dedicado a estimular as boas práticas de governança corporativa. Sua avaliação está fundamentada em seis áreas: composição da diretoria, tecnologia da informação, gerenciamento de capital humano, preocupação com o meio ambiente e com a sustentabilidade do negócio, engajamento do investidor e esforços de comunicação.

O primeiro relatório do Centro de Governança Corporativa da Nasdaq, que analisou as empresas do índice S&P 100 a partir das suas declarações de procuração (aquelas exigidas de uma empresa ao solicitar votos dos acionistas) e dos seus sites de sustentabilidade, fez as descobertas abaixo.

– 92% divulgam periodicamente para os investidores relatório de atividades;

– 80% das companhias mencionaram que meio ambiente e sustentabilidade são prioridades do negócio;

– 53% enfatizam a importância da diversidade e da inclusão;

– 48% destacam a cultura da companhia e os seus valores.

 

Ficou com alguma dúvida sobre governança corporativa? Ou quer complementar nosso conteúdo? Fique à vontade para escrever no espaço de comentários!

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais. 

2 formas de pensar e agir dentro da caixa para inovar fora dela

2 formas de pensar e agir dentro da caixa para inovar fora dela

POR Rodrigo Belloli

Existe um recurso “dentro da caixa” comum a todas organizações que, em geral, ainda tem grande potencial a ser desenvolvido para gerar lucro. Por mais que quase todas empresas já entendam esse recurso como elemento central para geração de valor, parece, na prática, que podemos fazer muito mais com relação às PESSOAS.

Pessoas são os grandes conectores estratégicos em uma organização. Conectam ideias, relações, percepções, decisões e EXECUÇÃO.

Traçando um paralelo com o campo da tecnologia e sua força em criar diferencial competitivo, podemos dizer que cada Pessoa possui um algoritmo extremamente complexo e de altíssimo potencial de processamento integrado a uma base de dados de muitos terabytes de memória. De certa forma assim funciona o Cérebro Humano, e, para nossa felicidade, cada indivíduo possui o seu. Porém como aumentar o desempenho dos Cérebros de uma organização e, por consequência, melhorar resultados? Ou pelo menos como progredir na utilização de sua capacidade de realizar conexões, resolver problemas complexos e criar soluções assertivas e aplicáveis?

O conceito de Design Centrado no Humano – DCH (ou em inglês, Human-Centered Design) parece ser um grande exemplo neste sentido. Essa metodologia ganhou destaque internacional pelo diferencial competitivo que gerou aos empreendimentos do Vale do Silício e tem muito a ver com pensar dentro da caixa: a caixa que representa cada indivíduo ou grupo de pessoas que cria, erra, aprende, utiliza, sendo impactado de alguma forma por todo tipo de problema e solução que as organizações administram.

Pensar e agir dentro da caixa é mais simples, mais barato, mais rápido e crucial para alcançar o que está fora dela.

 

Seguem abaixo duas formas de atuação “dentro da caixa”, que, além de sua capacidade de alavancar resultados, tendem também a impulsionar bem-estar e estimular um ciclo virtuoso de ganha-ganha:

 

1) Exercer EMPATIA de forma estruturada através de Design Thinking para aumentar efetividade no DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS e assertividade na construção de soluções

Design Thinking não é coisa só do Vale do Silício ou então uma ferramenta complexa que somente equipes do Uber, AirBnb, Waze ou Google conseguem utilizar. Design Thinking é um modelo mental centrado no usuário que pode ser usado por um dono de food truck, um analista que prepara planilhas de Excel, um vendedor que precisa oferecer uma nova solução ao seu cliente, um comprador ao desenvolver um novo fornecedor, um líder que necessita engajar seu time e assim por diante.

Design Thinking tem muito a ver com pensar e agir dentro da caixa. Tem a ver com investir tempo e energia para diagnosticar um problema de forma completa, avaliando todos os seus aspectos, sendo investigativo e exaustivo no entendimento amplo do problema e suas implicações aos indivíduos para que, ao final, a solução criada tenha grandes chances de ser realmente desejada, viável e aplicável. E então produzir o retorno esperado de forma efetiva e com baixo risco.

Ações exemplificativas: Exercer ao máximo a famosa EscutAtiva. Perguntar aos vários envolvidos sobre seus pontos de vista. Por quê? Investigar. Experimentar. Errar. Por quê? Aprender. Voltar a perguntar em outras áreas ou fora da empresa também. Por quê? Reavaliar. Voltar a experimentar. Sim, esse processo demanda tempo, energia e tem seus riscos. O papel da liderança é chave e precisa ter grande cuidado em suportar o contexto certo para que tudo isso possa acontecer no dia a dia, atentando-se a aspectos de cultura e tendo resiliência. Mas, ao final, as chances de sucesso para a solução criada serão muito maiores.

Infelizmente não existe atalho para resultados consistentes.

 

2) Desenvolver CONFIANÇA e segurança psicológica para motivar colaboração e criatividade

– A Neurociência e o Google já demonstraram de forma embasada e aplicada que ambientes com alta confiança e segurança psicológica melhoram desempenho. Pesquisas lideradas pelo renomado neuroeconomista Paul Zak, da Universidade de Claremont – Califórnia, mostram que pessoas em empresas com alta confiança reportam 76% mais engajamento, 50% mais produtividade e 74% menos estresse, comparadas àquelas em locais de baixa confiança. Estudos internos do Google evidenciaram que o sucesso na formação de Times de Alto Desempenho está diretamente relacionado a ambientes com segurança psicológica.

– A ocitocina, hormônio produzido no cérebro, é uma substância natural que estimula a colaboração e criatividade. Quanto maior o sentimento de confiança e segurança psicológica, mais ocitocina o cérebro produz. Quando combinada a um senso de propósito comum, o efeito se multiplica potencializando felicidade e melhores resultados. Estudos robustos da neurociência já conseguem demonstrar tudo isso e estão disponíveis para qualquer um que queira entender mais a respeito. Infelizmente, muito conteúdo ainda disponível somente em inglês.

Ações exemplificativas: Abordar os conflitos como um colaborador e não como um adversário. Não buscar culpados. Escutar com atenção genuína. Estar aberto a mudar de opinião e praticar a curiosidade. Reconhecer e valorizar as contribuições dos outros. Tratar os erros como uma forma natural de aprendizado e desenvolvimento. Colaborar sem esperar algo em troca. Exercer a empatia e confiar primeiro. Controlar o ego. Pedir ajuda e demonstrar vulnerabilidade. Liderar pelo exemplo, baseando-se em inteligência emocional, com respeito, coerência e consistência com a cultura da empresa.

Boa parte do investimento necessário são doses diárias de humildade e honestidade intelectual.

 

Sem dúvida, o termo “pensar e agir dentro da caixa” pode ser interpretado de vários modos, já que não existe uma definição formal para o mesmo. Neste artigo, a ideia foi usá-lo como provocação sobre o paradigma de que é necessário pensar fora da caixa para inovar. Claro que a criatividade disruptiva é importantíssima e pode alavancar novas receitas aos negócios. Entretanto, na prática, ainda se vê grande potencial de gerar valor focando no “feijão com arroz”, só que “gourmetizado à moda do Vale do Silício”. Em temas como empatia, engajamento, simplificação, colaboração, alinhamento entre estratégia e cultura, EXECUÇÃO, entre outras coisas, dentro da caixa HUMANA de qualquer empresa.

Na Pinturas Ypiranga, empresa familiar com 60 anos de história e mais de 1.000 funcionários especializada no segmento de prestação de serviços em manutenção de grandes indústrias, estamos conduzindo o nosso processo de Transformação Estratégica orientados por essas formas de pensar e agir. Com certeza, tem sido um grande desafio, mas alinhamentos regulares e convicção de propósito têm ajudado bastante a evoluir.

 

Referências:

Plataforma de Conteúdo IDEO.Org – DesignKit: HCD – Human-Centered Design.

Livro “Design Thinking. Uma Metodologia Poderosa para Decretar o Fim das Velhas Ideias.” Autor: Tim Brown, CEO da IDEO, uma das consultorias mais respeitadas de design e inovação do mundo.

Livro “Trust Factor. The Science of Creating High-Performance Companies.” Autor: Paul Zak, Director of the Center for Neuroeconomics Studies.

Artigo Harvard Business Review “High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It”. Autor: Laura Delizonna, PhD, is an executive coach, instructor at Stanford University, international speaker, and founder of ChoosingHappiness.com.

 

Rodrigo Belloli

Diretor na Pinturas Ypiranga, Mestre em Estratégia pelo INSPER, MBA pela Fundação Dom Cabral. Acredito que a liderança empática é capaz de produzir resultados e bem-estar, uma combinação muitas vezes vista como improvável.

cultura de alta produtividade

O que o CEO deve fazer para criar uma cultura de alta produtividade?

Assegurar que os colaboradores estejam motivados é o primeiro e mais importante passo para criar uma cultura de alta produtividade. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados. Os pesquisadores descobriram ainda que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Ou seja, o estudo relaciona o nível elevado de engajamento dos colaboradores com o aumento da produtividade.

Esses resultados positivos só são atingidos se a elevação do engajamento for alçada pelo CEO à prioridade da sua gestão. Os negócios, independentemente da atividade econômica, devem estar baseados em um sistema de gestão direcionado para suprir as necessidades dos colaboradores. Para que haja engajamento, as relações devem ser positivas, o reconhecimento deve estar presente, além de não poderem faltar conversas constantes sobre desempenho e oportunidades para desenvolvimento pessoal.

Ainda de acordo com a Gallup, a afirmação “há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento” disponível na pesquisa de campo feita pela consultoria é aquela que melhor separa os colaboradores altamente engajados daqueles não engajados. Em outras palavras, caso não haja essa pessoa ou essas pessoas, o engajamento fica comprometido.    

Nesse mesmo sentido vão as pesquisas realizadas anualmente pela consultoria britânica de recursos humanos Aon. Entre os fatores que mais contribuem para deixar as equipes satisfeitas com o trabalho está a identificação com a liderança. Segundo o levantamento mais recente, os funcionários querem estar próximos das decisões estratégicas e, para isso, contam com seus líderes. Para a Aon, está claro que funcionários motivados produzem mais e contribuem de forma decisiva para o avanço da companhia.

O desafio está em como criar e manter esse cenário de alto engajamento. O que o CEO deve fazer para garantir que seus colaboradores estejam motivados? Uma das estratégias do momento, a chamada “strenghts-based organization”, trabalha com os pontos fortes de cada profissional. Algumas das empresas que mais crescem no mundo reformularam seus sistemas, suas políticas e seus procedimentos com base em uma mentalidade de estímulo às potencialidades de cada profissional.

Nesse contexto, a empresa permite que cada profissional identifique, desenvolva e use seus talentos naturais com o propósito inicial de aumentar sua satisfação do trabalho, o que inevitavelmente levará a uma evolução sensível do nível de produtividade corporativa. Com essa estratégia de estímulo aos pontos fortes, ainda de acordo com o estudo da Gallup, as lojas de uma companhia, cujo nome não foi revelado, geraram, no período de mensuração, crescimento das vendas 66% maior do que as lojas que utilizaram a estratégia tradicional.

Veja abaixo como trabalhar a estratégia que privilegia as potencialidades de cada profissional a fim de alcançar em sua empresa a tão buscada cultura de alta produtividade.

1) Empoderamento

Antes de mais nada, os colaboradores devem ser educados a encontrar seus pontos fortes. Não é de hoje que as empresas sabem que os profissionais, ainda que desempenhem as mesmas atividades, têm habilidades próprias. Essas especialidades ou especificidades são valiosas para qualquer companhia por duas razões principais: o próprio colaborador se sente único, o que traz um sentimento de reconhecimento, e a organização pode descobrir soluções de negócio que eram até então inimagináveis. Nesse processo, a autonomia tem papel relevante. De nada adianta estimular as potencialidades e não permitir que os colaboradores desenvolvam e implementem soluções que possam alterar os produtos e os serviços oferecidos pela organização.

2) Liderança

Para que o empoderamento seja bem-sucedido, os líderes precisam ter a sensibilidade de identificar as habilidades dos colaboradores. Algumas organizações criam um grupo de liderança com o propósito de auxiliar os líderes e seus times nos esforços de construção e de manutenção de uma estratégia voltada para os pontos fortes.

Pode ser que nem mesmo o colaborador saiba ao certo quais são suas habilidades. Por isso, a proximidade é fundamental no relacionamento entre líder e colaborador. Empresas que possuem uma cultura de alta produtividade sabem que as experiências que inspiram e encorajam os colaboradores são locais – elas ocorrem geralmente nos grupos de trabalho.

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3) Engajamento

Organizações engajadas possuem líderes engajados. Para eles, é muito claro que os resultados do negócio só podem ser alcançados com uma força de trabalho engajada. Nesse cenário, a comunicação deve ser aberta, o que significa transparência nas relações. A organização deve trabalhar de forma incansável para identificar e remover barreiras que distanciem os líderes dos membros da sua equipe ou ainda os próprios membros das equipes. A diversidade, com equipes de trabalho tendo profissionais de habilidades distintas, funciona e facilita a identificação dos pontos fortes de cada profissional.

4) Desenvolvimento

Os sistemas de avaliação de desempenho devem ser reformulados. Em uma estratégia de valorização das potencialidades, o que resulta em uma cultura de alta produtividade, os profissionais são avaliados e recompensados por aquilo que eles fazem de melhor. Dessa forma, não há uma avaliação única que possa ser aplicada a todos. Só que antes de avaliar, a companhia precisa assegurar que os empregados sabem o que é esperado de cada um deles nessa nova realidade. A organização precisa se certificar também que os funcionários têm todas as ferramentas e todos os recursos para realizar seu trabalho da melhor forma. E o mais importante: os colaboradores, como falamos no tópico de liderança, precisam sentir que seus supervisores estão por perto.

O que você achou do post? Sua organização tem uma cultura de alta produtividade? Estamos curiosos para ler seus comentários!

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