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O que é governança corporativa e por que estar atento a ela?

O que é governança corporativa e por que estar atento a ela?

No fim do ano passado, a saída do CEO da Tesla, Elon Musk, da presidência do conselho da empresa despertou uma discussão no mercado. Pode o CEO de uma organização exercer ao mesmo tempo a presidência do conselho de administração? Na Amazon e no Facebook, com Jeff Bezos e Mark Zuckerberg respectivamente, essa situação de acúmulo de funções também ocorre, assim como em outras empresas de tecnologia. E, nos dois casos, o mercado contesta, com maior indignação em relação ao Facebook, já que a empresa de investimentos Trillium Asset Management chegou até mesmo a apresentar uma requisição de acionistas para que Zuckerberg deixasse a presidência do conselho. Até o momento, tal pedido não surtiu efeito. O motivo para a indignação está relacionado com a governança corporativa, já que a concentração de poder nas mãos de uma pessoa não é recomendável jamais por representar um risco para o negócio.

De acordo com a quinta edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, elaborado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), governança corporativa é o “sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”. Nesse sistema, ainda segundo o IBGC, o que importa é alinhar os interesses da companhia com a preservação e otimização do seu valor econômico de longo prazo, facilitando o acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão, sua longevidade e o bem comum.

Cada um dos agentes citados no parágrafo anterior tem sua razão de existir. Quanto ao conselho de administração, ele deve atuar como intermediário entre os acionistas e o CEO. Sua principal responsabilidade é acompanhar o trabalho do CEO, fiscalizar suas atividades. Quando o CEO exerce também essa função, essa lógica é rompida, o que pode resultar em desobediência aos princípios que garantem boas práticas de governança corporativa. Tais princípios estão presentes nos códigos de conduta elaborados pelas organizações. 

Princípios da governança corporativa

1) Transparência

A empresa está preocupada em disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam do interesse delas. A transparência vai além do que exige o dever de informação previsto nas leis e nos regulamentos. Não se restringe assim ao desempenho financeiro. Envolve também outros fatores, inclusive intangíveis, que norteiam a gestão e que estão, portanto, relacionados com o dia a dia da organização.

2) Equidade

É o tratamento justo e isonômico concedido a todos os sócios e demais stakeholders. Para que isso seja possível, a empresa deve levar em consideração os direitos, os deveres, as necessidades, os interesses e as expectativas de cada público envolvido com o negócio.

3) Prestação de contas ou accountability

Os agentes da governança, como sócios, diretoria e conselho de administração, devem prestar contas da sua atuação. Agir com clareza e tempestividade é o comportamento esperado. Cada agente deve justificar suas ações, atuando com diligência e assumindo as consequências dos seus atos e das suas omissões. 

4) Responsabilidade corporativa

Esses mesmos agentes de governança devem ter como norte a viabilidade financeira da organização, mas não a qualquer custo, motivo pelo qual as externalidades do negócio e das operações devem ser reduzidas. Com o aumento das externalidades positivas, é natural que os públicos interno e externo reconheçam a responsabilidade da organização. Para que esse processo ocorra, de elevação das externalidades positivas, os planos de ação devem levar em conta os diversos capitais (intelectual, humano, social, produtivo, ambiental e financeiro, por exemplo) no curto, médio e longo prazos 

5) Estatuto ou contrato social bem formulado

Antes de mais nada, vale a pena diferenciar estatuto de contrato social. Ambos são uma espécie de certidão de nascimento da pessoa jurídica. Só que o estatuto deve ser utilizado pelas sociedades em ações, pelas cooperativas e pelas entidades sem fins lucrativos. Já o contrato social diz respeito às demais sociedades, como as sociedades simples. Ambos complementam a legislação na medida em que estabelecem a forma de funcionamento da organização, o que inclui as atribuições de cada agente de governança. É preciso que sejam bem redigidos para que seu conteúdo faça diferença no dia a dia. 

Centro de Governança Corporativa 

Recentemente, a Nasdaq Inc. criou um núcleo dedicado a estimular as boas práticas de governança corporativa. Sua avaliação está fundamentada em seis áreas: composição da diretoria, tecnologia da informação, gerenciamento de capital humano, preocupação com o meio ambiente e com a sustentabilidade do negócio, engajamento do investidor e esforços de comunicação.

O primeiro relatório do Centro de Governança Corporativa da Nasdaq, que analisou as empresas do índice S&P 100 a partir das suas declarações de procuração (aquelas exigidas de uma empresa ao solicitar votos dos acionistas) e dos seus sites de sustentabilidade, fez as descobertas abaixo.

– 92% divulgam periodicamente para os investidores relatório de atividades;

– 80% das companhias mencionaram que meio ambiente e sustentabilidade são prioridades do negócio;

– 53% enfatizam a importância da diversidade e da inclusão;

– 48% destacam a cultura da companhia e os seus valores.

 

Ficou com alguma dúvida sobre governança corporativa? Ou quer complementar nosso conteúdo? Fique à vontade para escrever no espaço de comentários!

 

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais. 

Reflexão sobre a Importância da Mobilização e do Engajamento para a Competitividade Sustentável

Sustainability Environmental Conservation Ecology Concept

Por Pedro Lins*

O que é e o que significa mobilizar e engajar para a Competitividade Sustentável/Sustentabilidade?

A mobilização e o engajamento para a Competitividade Sustentável (CS)/Sustentabilidade deve ser analisada em dois aspectos dentro de uma empresa: primeiro, em relação à própria empresa e, segundo, em relação aos seus colaboradores.

No primeiro aspecto, podemos dizer que uma empresa mobilizada e engajada com a CS/Sustentabilidade não foca seus investimentos e empreendimentos no retorno “exclusivamente” financeiro, ou seja, não tem o lucro financeiro como seu único bottom line. Ela tem consciência do seu papel no sistema macroeconômico, dessa maneira, enfoca as ações do(s) seu(s) negócio(s) visando a transformar seus desafios/ameaças em oportunidades e/ou vantagens competitivas, além de inserir em sua estratégia corporativa os quatro pilares da Competitividade Sustentável (econômico, social, ambiental e cultural), para a sua sustentabilidade e perenidade em curto, médio e longo prazo.

Já no segundo aspecto, o dos colaboradores, uma empresa só será considerada “mobilizada/engajada” na CS/Sustentabilidade se os seus colaboradores também o tiverem. Não existe uma empresa Competitiva e Sustentável se quem a constrói, acionistas, executivos e colaboradores também não estiverem mobilizados/engajados no desenvolvimento e na sustentabilidade do negócio. E uma ferramenta eficiente para o desenvolvimento desta mobilização/engajamento é a implantação do programa de Projeto/Prática de Sustentabilidade Pessoal (PSP) dentro das empresas.

Nesse sentido, uma empresa mobilizada/engajada com a Competitividade Sustentável /Sustentabilidade é aquela que tem na sua gestão o compromisso de gerenciar e melhorar os seus Resultados Econômicos, os seus Impactos Ambientais, as suas Implicações Sociais e a Salvaguarda Cultural de suas atividades em âmbito Local, Regional, Nacional e/ou Global.

– Quais são os primeiros passos para mobilizar as pessoas a se tornarem engajadas na Competitividade Sustentável/Sustentabilidade da sua empresa/negócio?

O primeiro passo é ter a mente aberta, para enxergar a empresa/negócio de uma maneira mais ampla e não levar em consideração exclusivamente o resultado presente do economic bottom line, tendo consciência de que sua empresa não chegará ao futuro se ela perder competitividade e mercado para seus produtos e/ou serviços. Diante dessa nova perspectiva, deve-se perguntar: “Que tipo de empresa eu quero ter/ser no futuro?” Para responder a pergunta, é necessário estar capacitado e desenvolver competências e habilidades que contribuam nos processos de tomadas de decisão de sua empresa/negócio, levando-se em conta os quatro pilares da Competitividade Sustentável em suas operações/atividades. Um passo importante no desenvolvimento dessas competências é entender como funcionam os diversos modelos para ser competitivo e sustentável, além entender a inexistência de um “caminho único” para atingir seus objetivos.

– Quais os benefícios individuais, coletivos e corporativos?

Para os colaboradores, o principal benefício de se desenvolver uma PSP é fazer uma grande diferença em suas vidas pessoais e profissionais com pequenas ações. Exemplo: ao definir um objetivo pessoal (PSP) – reduzir meu impacto na utilização de recursos finitos (água) ou na emissão de resíduos (lixo) – e trabalhar para alcançá-lo, desenvolverá uma atividade que beneficiará não ele somente como cidadão, mas toda a sociedade.

Já o principal benefício para a empresa/negócio é que ela passará a aprimorar suas melhores práticas para garantir o seu crescimento sustentado e sustentável e da sua perenidade, além de desenvolver um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes, com a chance de, num espaço de tempo curto, tornar-se história.

– Qual a importância da Competitividade Sustentável/Sustentabilidade?

A dimensão da Competitividade Sustentável/Sustentabilidade ganha especial atenção exatamente pela premência do tema no atual cenário mundial, tanto no âmbito da sociedade civil como na esfera privada e governamental. Hoje em dia, já não se concebe uma empresa/negócio que não esteja atenta aos diversos componentes de sua atuação e de seus respectivos impactos em sua área(s) de influência. Aprimorar as melhores práticas para garantir a continuidade e perenidade sustentável surge como imperativo para o nosso tempo. Nesse sentido, a geração e articulação de conhecimento em gestão, aplicável e em sintonia com a CS/Sustentabilidade, é imprescindível para que uma empresa/negócio estabeleça e implemente padrões internacionais de governança, compliance, accountability, qualidade, sistemas, processos etc., em todas suas áreas de atuação: internas e externas, bem como de seus stakeholders.

– Há uma evolução nos indicadores de CS/Sustentabilidade para essa percepção?

Sim, existe uma grande evolução nos indicadores de CS/Sustentabilidade, inclusive em grandes bolsas de valores, como o Dow-Jones Sustainability Index e o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa de valores de São Paulo, passando pela SAC (Sustainable Apperal Coalition), como nos Indicadores da Parceria para o Crescimento Sustentável (PCS) da Fundação Dom Cabral (FDC). Esse último desenvolvido para auxiliar as empresas/negócios a criar seus próprios indicadores, os quais devem ser levantados para auxiliar nos processos de tomada de decisão.

– Quais as dicas?

Aquelas empresas/negócios/organizações que querem aderir à Competitividade Sustentável/Sustentabilidade devem ampliar sua visão e utilizar seus conhecimentos, habilidades e competências para enfrentar os novos desafios que o mercado apresentará nos próximos anos/décadas. Possibilitando, assim, que seus negócios atinjam um nível de desenvolvimento econômico, social, ambiental e cultural.

Dessa maneira, é fundamental que a Competitividade Sustentável/Sustentabilidade integre as estratégias corporativas dessas organizações.

Pedro Lins
*Pedro Lins é consultor em Competitividade Sustentável/Sustentabilidade
pedrolins@fix-cs.com

É preciso liderar a distribuição do futuro

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Por Ronaldo Ramos*

“O futuro está aí – só não está plenamente distribuído.” A frase do visionário William Gibson, autor da trilogia Sprawl – que inspirou os filmes Matrix –, é motivo extenso para debate independentemente da época. Em nossa realidade, pode significar a redistribuição, em um cenário de consumo excessivo e recursos naturais escassos, no qual o compartilhamento das riquezas e bens torna-se fundamental para a prosperidade do planeta e da humanidade.

A ficção retratou a queda da Nação como modelo, pessoas modificadas por próteses de membros ou biochips, cidades inteiras situadas em órbitas espaciais, lutas pelo poder entre grandes corporações e uma espécie de alucinação coletiva digital, a Matrix, acessada por computadores, na qual a humanidade inteira está conectada. Uma sociedade movida a prazeres e totalmente dominada por máquinas criadas exclusivamente para produzir ilusões de que uma nova vida, aquela utopia que sonhamos, pode ser vivida.

As lideranças do mundo dos negócios, da política, do terceiro setor, de sindicatos ou de grupos comunitários têm um papel decisivo no desempenho de suas organizações. O posicionamento que assumem perante a sociedade e diante de assuntos polêmicos, a forma como interagem com as pessoas, o tempo de resposta diante de uma crise iminente são alguns dos fatores que podem ser decisivos para a formação da reputação e da imagem de uma instituição.

A partir de uma análise etimológica, entretanto, descobrimos que um líder, além de assumir a responsabilidade por determinado setor ou atividade, é também uma pessoa que exerce influência sobre o comportamento, o pensamento ou a opinião das pessoas – para o bem ou para o mal. E isso passa, inevitavelmente, por uma boa comunicação.

Segundo Harsey, 1986, a partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as metas da organização.

“Há que se considerar, também, que os acontecimentos dramáticos que se observa universalmente, quer se trate da deteriorização da condição física, psíquica e cultural de grande parte da humanidade, da violência, dos conflitos que minam todos os patamares da sociedade, das ameaças que planam sobre o equilíbrio ecológico e do globo e do estado de confusão que reina ao nível dos valores morais e éticos, exigem imperiosamente que nos interroguemos, com maior rigor, sobre as consequências do triunfo do economismo de vista curta e sobre as finalidades da empresa, instituição que acabou por se transformar no pivô em torno da qual todas as outras instituições gravitam.”
Alain Chanlat

Nunca precisamos tanto de solidariedade como agora, e de que forma o CEO pode fazer o seu trabalho de maneira consistente? Preservar mercado? Manter os consumidores dentro de determinadas faixas de poder aquisitivo? As responsabilidades do CEO se confundem com as do cidadão e, portanto, não podemos mais abrir mão de considerar diversos parâmetros durante a elaboração dos planos estratégicos.

Normalmente, nos preocupamos muito com a qualidade da informação e do conteúdo acadêmico de nossos ciclos de planejamento estratégico e de execução em busca de excelência operacional. Esquecemos de refletir sobre a qualidade do elemento humano que vai desenvolver o planejado e suas diversas dimensões de percepção na vida e no trabalho.

Na sustentabilidade, o ciclo de vida do produto é apenas um dos elementos. E os outros? Por quanto tempo os efeitos colaterais da produção e do uso do produto permanecerão? E de seus resíduos? E os efeitos sobre os consumidores e empregados? Sou dono ou inquilino? Do Planeta? Do País? Da comunidade onde vivo? Das comunidades de consumidores e colaboradores? Dos vizinhos?

Líderes empresariais e intelectuais sofisticados já sabem disso; começam a surgir elementos promissores de um novo modelo. Ainda não temos, no entanto, um marco geral para nortear essa iniciativa — e a maioria das empresas continua presa a uma mentalidade de “responsabilidade social” na qual questões sociais estão na periferia, não no centro.

Recente pesquisa da universidade de Georgia, nos Estados Unidos, mostra que 25% dos lucros de uma empresa podem ser atribuídos à gestão do CEO. Nos anos 1960 e 1950, esse número ficava entre 6% e 8%. Mas quais aspectos tornaram maior a importância do CEO?

Em primeiro lugar, mesmo em um ambiente de negócios onde o conselho e outros altos executivos têm influência crescente, o CEO dá o tom da organização e tem o poder de decisão de contratar ou reter profissionais-chave. Hoje, ele também pode promover mudanças importantes em questão de semanas. Há 50 anos, o mundo não se movia com tamanha velocidade. Aliado a isso, a tendência de diminuição dos níveis hierárquicos favoreceu a rapidez da tomada de decisão dentro da organização.

Outro aspecto é a estrutura de remuneração para altos executivos, que incentiva o risco. Isso encoraja os CEOs a tomarem muitas decisões, na esperança de serem recompensados por uma boa remuneração variável. A pesquisa, de autoria do professor de administração Tim Quigley, analisou o desempenho de companhias americanas nos últimos 60 anos. Foram isolados aspectos como as condições econômicas do período, diferenças entre setores e o histórico de cada empresa.

O capitalismo é um veículo inigualável para a satisfação das necessidades humanas, o aumento da eficiência, a criação de emprego e a geração de riqueza. Só que uma concepção estreita do capitalismo impediu que a atividade empresarial explorasse todo seu potencial para enfrentar os grandes desafios da sociedade. As oportunidades sempre estiveram aí, mas foram negligenciadas.

Zygmunt Bauman no seu trabalho Modernidade Líquida (2001) faz um pertinente estudo das transformações de nossa época e que passaria da “solidez” de um capitalismo “pesado” para a fluidez de um capitalismo “leve” que movimenta os moinhos do hiperconsumo. As metáforas entre “sólido” e “líquido” são muito mais profundas do que aparenta, sendo possível criar uma distinção entre estes dois momentos díspares.

O consumo colaborativo baseia-se em um conceito simples: alavancar valor de ativos que não estão sendo totalmente explorados por seus donos. Um dos programas de pesquisa da University of Innsbruck busca identificar modelos de negócio inovadores enquanto é criado valor para a comunidade. Nesse contexto, estudou o compartilhamento de ativos, o que foi a base para o artigo do MIT Sloan Management Review sobre o tema.

Sem dúvida um conceito com menor foco no consumo e maior foco na troca tem um impacto reduzido nos recursos naturais, tornando-o um negócio que contribui para a sustentabilidade. Isso mesmo, o conceito é explorado como um negócio e, portanto, pode tornar-se uma oportunidade para empresas e investidores.

De acordo com o artigo, uma pesquisa da PricewaterhouseCoopers revelou que o mercado global de produtos e serviços compartilhados, ou de consumo colaborativo, poderá chegar a US$ 335 bilhões em 2025. Além disso, esse mercado tem apresentado um rápido crescimento nos últimos anos.

As consequências de meus atos serão por mim acompanhadas pelo período médio atual de 100 anos de idade, sendo ativo na carreira até, quem sabe, 75 ou 80 anos. Meus conhecimentos e minha qualidade de execução precisam abranger esta longevidade, mesmo sendo o CEO à frente de uma organização por um tempo infinitamente menor, em torno de 5 anos mais ou menos. Em vista disso, quem é o planejador e o que ele considera como seu horizonte?

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

O Líder do Futuro e a Competitividade Sustentável

Por Pedro Lins*

Como desenvolver uma nova geração de líderes preocupada com a Competitividade Sustentável?

 Image courtesy of Suwit Ritjaroon at FreeDigitalPhotos.net

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Desde a concepção do termo “Desenvolvimento Sustentável”, no documento intitulado Nosso Futuro Comum, publicado em 1987 pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU, as empresas, as organizações da sociedade civil e os governos iniciaram um extenso debate. Conhecido como Relatório de Brundtland, incitou questões como “realizar o desenvolvimento que procura satisfazer nossas necessidades atuais, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”.

Esses debates quase sempre são focados em: “O que fazer”; “Por que fazer”; e “Como fazer”. Mas muito pouco é abordado sobre “Quem fará” e “Para que fazer”.

Uma das primeiras considerações que me vêm à cabeça é: “Para que os líderes do futuro devem se preocupar com o Desenvolvimento Sustentável, ou melhor, com a Competitividade Sustentável?” A resposta é muito simples: porque serão eles que viverão no futuro.

Infelizmente, ainda não conseguimos conscientizar esta nova geração de líderes sobre seu papel no desenvolvimento e na competitividade sustentável das empresas e organizações. Pois o que eles ainda aprendem, na maioria das escolas de administração, é basicamente desenvolver seus negócios com foco apenas no retorno financeiro que seus empreendimentos devem ter, considerando a competitividade como o grande propulsor do crescimento. E o lucro é seu único botton line.

Dessa maneira, é de fundamental importância que as escolas, as empresas e os governos motivem, engajem e comprometam esta nova geração de líderes a tomarem o conceito de Competitividade Sustentável como a base para um futuro sustentável.

A Competitividade Sustentável é o compromisso das empresas em gerenciar e melhorar o seu resultado Econômico, o seu Impacto Ambiental, as Implicações Sociais e a Salvaguarda Cultural de suas atividades em âmbito empresarial, local, regional e global. Dessa forma, possibilita que pessoas, empresas e nações, agora e no futuro, atinjam um grau de desenvolvimento social, ambiental, econômico e cultural. Podem, assim, dispor ao mesmo tempo do uso sustentável de seus recursos naturais, humanos e financeiros aos quais têm acesso, sem impossibilitar que gerações futuras utilizem esses mesmos recursos; a base do desenvolvimento sustentável.

Neste ponto, trabalho com um grupo de profissionais, que busca conscientizar a nova geração de líderes sobre o seu papel no futuro do Planeta. Como estrutura, utilizamos a evolução sobre os conceitos, partindo da Caridade até a Competitividade Sustentável. Um dos principais programas visa a proporcionar que Líderes do Futuro possam vivenciar o que é desenvolver um negócio competitivo e sustentável.

Assim, há nove anos desenvolvi o “Brazilian Field Seminar – BFS” em parceria com a professora Kristen McCormack da Boston University (BU). É uma experiência ao vivo, no qual, durante duas semanas, 20 alunos do MBA da BU fazem uma viagem pelo Brasil, para conhecer e estudar diferentes perspectivas de como fazer negócios nos três setores (público, privado e social). No BFS, eles visitam, em média, 20 empresas dos três setores, e têm a oportunidade de utilizar seus conhecimentos para avaliar diferentes maneiras de fazer negócios competitivos e sustentáveis. Todo ano o time é muito heterogêneo, com alunos de vários países e interesses. A diversidade permite a esses jovens líderes conviver intensamente com outros tipos de pensamentos e perspectivas.

Acreditamos que, ao dar uma oportunidade de viver outras realidades, culturas e maneiras de fazer negócios, os alunos podem e aprimoram suas próprias formas de pensar. Além de considerar o quadriple botton line, a base da Competitividade Sustentável.

Dentre dezenas de experiências, desde vários trabalhos desenvolvidos pelos jovens na colaboração de projetos sociais, ambientais, culturais e econômicos no Brasil, dois casos foram marcantes. Um aluno de um país do leste europeu, herdeiro de um banco, ao final da viagem ao Brasil, me confidenciou a transformação da sua visão de negócio – já que ele nunca havia entrado em uma favela, sem imaginar a maneira como aqueles empreendedores tocavam seus negócios, em um ambiente tão desfavorável. Dessa maneira, ele decidiu reiniciar sua carreira no banco da família, com uma nova perspectiva no desenvolvimento do negócio, que seria focado não somente no economic bottom line, mas na Competitividade Sustentável.

O segundo foi um aluno que, na época, tinha 49 anos e era capitão da Polícia de Boston, com mais de 200 oficiais sob o seu comando. Apesar de nunca ter feito uma viagem ao exterior, esse policial conheceu uma realidade inédita e, a partir dela, criou um novo approach, mais humano e respeitoso, em relação aos habitantes ilegais da sua área de jurisdição. O que, segundo ele, melhorou muito o relacionamento entre autoridade e sociedade.

Acredito que a educação vivencial seja a melhor forma de oferecer aos futuros líderes a oportunidade de desenvolver seus conhecimentos, contribuir para a formação de seu caráter, sua ética e sua honestidade. Assim, quando assumirem seus papéis à frente de empresas, organizações e governos, eles estenderão seu objetivo para o bem da humanidade, em vez de unicamente visar ao resultado financeiro.

*Pedro Lins é consultor em Competitividade Sustentável/Sustentabilidade, CEO – FIX-CS e professor Associado da FDC
pedrolins@fix-cs.com

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