Como criar e distribuir valor para os stakeholders – parte 2

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Como criar e distribuir valor para os stakeholders (parte 2)

Por Fabian Salum*

COMO SERÁ A DINÂMICA DE ADEQUAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES EXISTENTES E INICIANTES, NO CONTEXTO PÓS-CRISE?

Não podemos apenas reformular estratégias organizacionais, pois também é necessário revisar a modelagem de negócios. Afinal, as empresas finalizaram 2016 bem diferentes de como começaram o ano.

A revisão da literatura sobre Modelo de Negócios aponta outros frameworks tão funcionais quanto o Canvas, porém mais prudentes, com fundamentação teórica menos fragmentada e uma visão de modelo de negócio como elemento estratégico que vai além dos modelos de inovação. Entre esses frameworks, se destaca o “Escolhas e Consequências (E/C)”, proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010). Conceitualmente, o E/C afirma que os modelos de negócios são definidos pelas escolhas estratégicas, feitas por uma organização ou levando em consideração sua rede de relacionamentos, que explicam a criação e captura de valor. A Figura 2 ilustra o modelo conceitual proposto pelos autores.

O E/C se fundamenta, teoricamente, na corrente de estudos da organização industrial (OI), de onde Porter (1980) deriva a vertente do posicionamento estratégico, mais difundida entre acadêmicos e consultores. Embora nem toda organização possua uma estratégia definida e/ou explícita, os modelos de negócios estão presentes, quer a empresa os reconheça ou não. A operacionalização dos modelos de negócios é que vai garantir a criação contínua de valor, ou seja, os modelos devem revisar constantemente a inter-relação de seus componentes.

Segundo Casadesus-Masanell e Ricart (2010), modelos de negócios envolvem escolhas quanto aos ativos (tangíveis e intangíveis), políticas e estrutura de governança. A governança gerencia não apenas os ativos, como também as políticas internas da organização. Ambos, ativos e políticas, devem atender aos objetivos estratégicos e suas respectivas escolhas. E, por fim, as consequências das escolhas materializam a relação causal, que pode ser representada pelo framework E/C (Figura 3).

O framework E/C se alinha à vertente da estratégia mais disseminada na prática: a organização industrial, na qual se origina o posicionamento estratégico.

Portanto, todas as organizações se caracterizam por um conjunto de escolhas realizadas e suas respectivas consequências. A união desses conjuntos determina o estilo e perfil dos respectivos modelos de negócios. Nesse sentido, podemos concluir que modelagem de negócios é um tema estratégico nas organizações e não, como dizem muitos, um processo resultante de uma inovação. Mesmo porque a inovação dentro de uma organização só acontece se houver direcionamento e aprovação estratégica pelo corpo diretivo. Caso contrário, fica só na iniciativa e acaba morrendo! E então, quais serão suas escolhas estratégicas?

O CONTEXTO DE VALOR PARA AS ORGANIZAÇÕES

As dificuldades em se obter, com clareza, o conceito de “valor”, sustentado por uma teoria específica, propiciam debates na comunidade acadêmica há bastante tempo. Segundo Pitelis (2009), remontam a períodos longínquos da história e trabalhos propostos em obras de filósofos gregos, como Platão, Aristóteles e Xenofonte. Esse debate acabou sendo renovado por estudiosos e economistas clássicos, como Adam Smith, David Ricardo e Karl Marx.

O valor pode ser potencial ou percebido. Entende-se por valor potencial aquele identificado antes da realização de um valor monetário, ou seja, anterior a um pagamento feito. A percepção de valor apenas ligada a “preço” promove, invariavelmente, o surgimento de temas como a consciência do consumidor e a existência de produtos substitutos, oferecidos pela concorrência.

O valor percebido se aplica a todas as aquisições e não apenas àquelas realizadas pelo cliente final. Caso fosse considerado somente o argumento do ponto de vista do cliente final, teríamos o surgimento de outras abordagens no âmbito do marketing, da publicidade e das estratégias competitivas. Seria um equívoco seguir por essa direção, neste artigo.

Como uma das fundamentações mais citadas na literatura, na descrição do que é “valor”, o trabalho produzido por Bowman e Ambrosini (2000) merece destaque. Esses autores afirmam que enquanto o “valor” é criado por membros de uma organização, a “captura de valor” é determinada pela relação de poder percebida entre os atores econômicos.

Já a proposta de definição de valor apresentada por Pitelis se fundamenta na ótica do usuário de um produto ou serviço. O autor propõe que ele seja considerado como valor percebido, já que pode ser derivado de aspectos como: raridade, apelo estético e uma percepção satisfatória do preço versus aquilo que se oferece, ou ainda uma combinação desses aspectos.

Valor é um conceito central em pesquisas focadas na gestão estratégica, como preconizam autores como Garcia-Castro e Aguilera. Assim, a principal distinção deve ser feita entre o valor criado para os shareholders (acionistas ou provedores de capital) e o valor total criado pela organização e suas partes interessadas (stakeholders).

Se o ponto central é a percepção do usuário, quanto à melhoria de processos e resultados, podemos afirmar que o valor percebido pode ser afetado pela resultante da eficiência, efetividade e inovação na produção de um bem ou serviço, podendo levar a uma redução de custo. Nesse sentido, a redução de custos pode influenciar no valor percebido, normalmente afetado pela redução de preços ou aumento da diferenciação.

Avançando um pouco mais nesse contexto, outro conceito importante é o de “criação de valor”. Para melhor entendimento desse conceito, frequentemente visto como a razão de ser dos modelos de negócios, retornamos ao trabalho de Bowman e Ambrosini, que introduziram dois tipos de categorias de valor, evitando assim a tendência
da literatura, de uso do termo “valor” para se referir a diferentes fenômenos. Esses autores afirmam que devemos empregar e entender a distinção entre “valor de uso” e “valor de troca”.

O “valor de uso” se refere às qualidades específicas dos produtos, percebidas pelos clientes em relação a suas necessidades. Por exemplo: a aceleração e o estilo (design) de um carro, ou a textura e o sabor de uma fruta, são aspectos de julgamento dos clientes. Em outras palavras, o julgamento sobre o “valor do uso” é algo subjetivo que pertence aos clientes, individualmente, através de sua percepção.

Já o entendimento de “valor de uso” no contexto organizacional é proposto por Lepak e Smith como qualidade específica de um novo trabalho, tarefa, produto ou serviço, que pode ser percebida pelos usuários de acordo com suas necessidades.

Dando continuidade à corrente conceitual proposta por Bowman e Ambrosini (2000), a segunda rotulagem para distinção e entendimento do termo “valor” é apresentada ao contextualizar o termo “valor de troca”. Ele se refere ao preço ou quantidade monetária que se entrega quando ocorre a troca de um bem, ou seja, o produto é vendido pelo produtor a um comprador.

Da mesma forma, porém no contexto organizacional, Lepak e Smith oferecem uma definição incremental de “valor de troca” – é o valor monetário, realizado em determinado momento, quando ocorre o intercâmbio de uma nova tarefa, bem, serviço ou produto. Ou, ainda, é a quantia paga pelo usuário, ao vendedor, pelo “valor de uso” da tarefa, trabalho, produto ou serviço.

Essas definições sugerem que a criação de valor depende da quantidade relativa de valor, subjetivamente realizada por um agente ou usuárioalvo (comprador), que é o foco desta criação de valor. Seja o usuário-alvo um indivíduo, a organização ou a própria sociedade, essa realização de valor subjetivo deve, pelo menos, se traduzir na disposição, deste usuário, de trocar um valor monetário pelo valor recebido (Lepak e Smith).

Como criar e distribuir valor para os stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-2
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-3

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação. 
fabian@fdc.org.br

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