Como criar e distribuir valor para os stakeholders – parte 3

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Como criar e distribuir valor para os stakeholders (parte 3)

Por Fabian Salum*

CRIAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE VALOR AOS STAKEHOLDERS 

Segundo Lepak et al., a teorização sobre a criação de valor não é bem entendida, mesmo sendo um conceito central na literatura de gestão e organizações. Em contrapartida, os autores contribuem para o gap de entendimento, sugerindo uma explicação para criação de valor, como variável que depende da quantidade relativa de valor que é subjetivamente percebida pelo usuárioalvo ou comprador, foco da criação de valor.

A comprovação e o reconhecimento do crescente interesse pelo conceito de criação de valor são registrados por Rumelt, que aborda as diferentes interpretações entre os autores e áreas de conhecimento. Em sinergia, Lepak et al. complementam, ao afirmar que esse é um conceito amplo que pode ser visto de diferentes perspectivas, seja pelos clientes finais, acionistas, funcionários, fornecedores ou demais stakeholders. Já Brito e Brito (2012) sugerem que, ao se tratar do conceito de criação de valor, é necessário delimitar o escopo e a referência a ser utilizada.

O que se percebe, na revisão da literatura, é que o processo de criação de valor, seguido pelo compartilhamento do valor criado, causa efeitos em várias dimensões do desempenho organizacional. O que nos permite concluir que a criação de valor está ligada à compreensão das inter-relações funcionais entre os ativos e os recursos que uma organização possa deter. Quando bem-sucedida, essa articulação gera valor, ainda sob a ótica de aspectos internos da organização, caracterizando-se como uma vantagem competitiva.

Segundo o professor Besanko, compreender as fontes de criação de valor requer o entendimento da razão de existir da organização e dos fundamentos de sua economia. Deve-se também levar em conta o que gera benefícios ao consumidor. Esse conhecimento é a garantia de que os benefícios de produtos ou serviços, percebidos pelo consumidor, atendem melhor suas necessidades do que potenciais substitutos.

Para projetar as possibilidades de criação de valor, é preciso saber diferenciar criação de valor de vantagem competitiva. A criação de valor é resultado das condições comerciais favoráveis no mercado de produtos. Afinal, mudanças na demanda de mercado ou nas condições tecnológicas podem ameaçar o modo como uma empresa desenvolve seus produtos e, consequentemente, cria valor.

Reposicionando o foco deste artigo, de analisar a organização como fonte de criação de valor, a abordagem de Porter (1985) considera que um novo valor é criado quando a empresa desenvolve ou cria uma nova maneira de fazer as coisas, usando novos métodos, tecnologias, formas e/ou matérias-primas, ou seja, práticas que materializem a intenção de inovar e inventar.

Assim, quando analisamos uma organização, as atividades de inovação e invenção impactam diretamente no processo de criação de valor, pois consideramos a validação de qualquer atividade que proporcione maior nível de benefícios novos e apropriados para os clientes-alvo, permitindo assim que eles estejam dispostos a pagar mais.

A predisposição por pagar mais é uma das componentes do valor criado. O valor criado (VC) é a resultante do benefício (B), identificado pelo consumidor, menos o custo de fabricação do produto (C), ou seja, VC= B – C, em que a resultante obtida – valor criado – deve ser dividida entre consumidor e produtor. Quando o resultado é positivo, se caracteriza como excedente do consumidor e representa a porção do valor criado que o consumidor “captura”. O lucro do produtor (LP) é resultante da equação em que o preço (P), subtraído do custo de produção do produto (C), resultará na parte que poderá ser embolsada pelo produtor. Se realizarmos uma análise reversa, somando o excedente do consumidor (B-P) ao lucro do produtor (P-C), teremos o valor criado, expresso como a soma do excedente do consumidor e o lucro:

VC = (B-P) + (P-C)
VC = B-C

Nenhum produto pode ser viável sem criar valor econômico positivo. Se a resultante de (B-C) fosse negativa, não haveria preço que os consumidores estivessem dispostos a pagar pelo produto, que cobrisse os custos de fabricação, impossibilitando assim a geração de lucro para o produtor e respectiva cadeia produtiva. Em outras palavras, o produto não conseguiu gerar excedente do consumidor porque não despertou nele a predisposição de pagar por algo que lhe propiciasse algum tipo de benefício (B).

Na Figura 4, podemos observar a descrição ilustrativa de um produto hipotético de armários em aço. Nesse exemplo, o custo de produzir um lote de 100 armários é de $40 moedas (ou C=$40), mas a máxima predisposição a pagar ou o willings to pay, pelo comprador, é de $100 moedas (ou B=$100) pelo lote de 100 armários produzidos.
figura-4

A diferença entre a predisposição a pagar pelo comprador e o custo de fabricação do produtor é o valor criado que, nesse caso, é igual a $60 moedas (ou B-C= $60). Continuando com a explicação da figura, analisaremos os retângulos do lado direito do valor máximo de predisposição a pagar. O valor criado pode ser identificado como igual à soma do excedente do consumidor e do lucro do produtor. Exemplificando, o fornecedor estabelece um preço de $65 moedas para a venda do lote de armários e, como a predisposição para pagar é de $100 moedas, o excedente do consumidor será de $35 moedas. Por fim, o preço (P) determina quanto do valor criado o fornecedor absorve com lucro e quanto os consumidores assumem de excedente pelo interesse e predisposição a pagar pelo produto que lhes oferece benefícios.

Uma provável redução do custo de fabricação é uma real possibilidade de aumento direto do lucro da empresa e da criação de valor. Como exemplo, práticas inovadoras direcionadas a esse fim, dentro de uma organização, poderiam propiciar resultantes favoráveis à redução do custo de fabricação, permitindo assim oferecer maior nível de novos benefícios que poderiam ser apropriados pelos usuários finais, aumentando a predisposição deles a pagar.

Os professores Adner e Zemsky, do INSEAD, são categóricos em dizer que o elemento-chave numa análise de valor adicionado é a precisa especificação do valor criado por uma organização. Esses autores propõem uma abordagem das interações competitivas com a metodologia de valor adicionado, da mesma forma proposta por Brandenburger e Stuart (1996), na qual assumem que a habilidade de uma organização em capturar valor é governada pelo seu valor adicionado. Uma das primeiras etapas críticas na análise do valor adicionado é identificar o valor criado por uma organização em determinado momento. Isso porque essa análise é uma função variável, que sofre influência ao longo do tempo e pode impulsionar a rentabilidade das organizações.

Por fim, o “valor criado” é aquele que a empresa acredita poder ofertar para benefício e uso do consumidor, em relação à mais próxima e melhor alternativa de oferta que ele possa ter como opção de compra, vinda de um concorrente, ou pior, não permitir que a compra aconteça.

Como criar e distribuir valor para os stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-2
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-3

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação. 
fabian@fdc.org.br

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