Como criar e distribuir valor para os stakeholders

photo-by-vladimir-kudinov-cc0
Como criar e distribuir valor para os stakeholders (parte 1)

Por Fabian Salum*

No final dos anos 90, havia uma enorme preocupação ao redor do mundo a respeito do potencial efeito gerado pelo “bug do milênio”. A expressão foi adaptada da linguagem usada no ambiente de programação computacional, em que o termo bug – em tradução livre, “o inseto” – se referia a um tipo de vírus que poderia se instalar dentro dos sistemas operacionais dos computadores e, potencialmente, infetar bilhões de códigos e causar uma série de problemas nas máquinas controladas por estes sistemas.

A preocupação surgiu com uma constatação técnica: os programas instalados nos computadores eram configurados considerando apenas os dois últimos dígitos de cada ano, para ocupar menor espaço na memória física das máquinas daquela época. Como afirma Michael Hyatt, em seu livro The millennium bug: How to survive the coming chaos (1998), o potencial problema viria com a possível e equivocada interpretação da data 01/01/2000, no início do novo milênio, como se fosse do passado (01/01/1900).

O impacto causado pelo ritmo acelerado do processo de informatização nas organizações provocou transformações no ambiente de produção e na entrega de produtos e serviços. Esse contexto resultou da intensidade do processo de mudanças dentro das organizações que, simultaneamente, contemplou o papel efetivo de dois atores protagonistas, com abordagens complementares: a capacidade humana de inovar e o efetivo uso de tecnologias da informação.

No contexto da tecnologia aplicada às organizações, surgiram inovações incrementais (sem mudanças na tecnologia existente e no mercadoalvo de oferta), que mantêm os modelos de negócios existentes, e inovações radicais mais raras (a tecnologia existente e o conhecimento aplicados, potenciais mercados-alvo revisitados e mudados), que exigiam revisar e até mudar o modelo de negócio existente. A Figura 1 ilustra as alternativas estratégicas de inovação, derivadas de um direcionamento estratégico, que um corpo gerencial pode adotar.Figura 1


O QUE SÃO, DE FATO, MODELOS DE NEGÓCIOS? QUAIS AS RELAÇÕES ENTRE MODELOS DE NEGÓCIOS, ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E INICIATIVAS DE INOVAÇÃO?

Modelos de negócios podem ser considerados uma visão simplificada do entendimento amplo e complexo das funcionalidades de uma organização. Assim, ao fazer uso de modelos ilustrativos ou frameworks, é possível criar uma forma de leitura e interpretação abstrata, na qual os estrategistas e/ou gestores possam eliminar detalhes irrelevantes e, assim, permitir o alcance interpretativo (de forma resumida) da funcionalidade de parte de um projeto ou de toda a organização.

Simplificando o conceito, podemos afirmar que os modelos de negócios representam o elo entre a estratégia organizacional e sua execução, dentro de um ambiente ou contexto organizacional. Eles permitem, por exemplo, conectar os “aspectos estratégicos” e os “aspectos táticos” relacionados à execução de estratégias organizacionais. Em síntese, esse é o objetivo conceitual e o uso aplicado dos “modelos de negócios”.

Anteriormente, os modelos de negócios eram vistos como uma abordagem redundante em relação ao conceito de estratégias organizacionais. Mais recentemente, foram confundidos com iniciativas ou projetos de inovação. No entanto, a discussão e a conceituação dos modelos de negócios despertaram mais interesse quando começaram a ser vistos como algo distinto das estratégias organizacionais, o que permitiria analisar criticamente a funcionalidade da estratégia formulada e, possivelmente, a força de uma organização.

Com as pesquisas acadêmicas do professor Joan Enric Ricart, do IESE (Barcelona), os modelos de negócios surgiram como apoio para revisão e garantia de continuidade da geração de receitas. Segundo Ricart, “este construto não é concebido com componentes estruturais e funcionais rígidos. Seus componentes devem ser revalidados ao longo do tempo, de forma que continuem inter-relacionados e garantam a continuidade de geração de receitas, mesmo em função de novas decisões estratégicas ou novas realidades de contexto externo”.

Os modelos de negócios também surgem como proposta de apoio, no formato de uma ferramenta gerencial, capaz de oferecer aos gestores melhor percepção e compreensão das dimensões de gerenciamento de atividades pertencentes a uma estratégia organizacional. Nesse ponto, vale destacar que uma estratégia organizacional está numa posição deliberativa, comparada com qualquer tipo de iniciativa isolada de inovação. Em outras palavras, a inovação só acontece se houver um objetivo estratégico que direcione nesse sentido.

O termo “modelos de negócios” se tornou mais popular a partir de 2010, quando surgiu o Business Model Canvas, mais conhecido como Canvas, um tipo de framework ou ilustração que apoia a interpretação de um observador externo quanto ao modelo de negócio idealizado (novo negócio) e/ou praticado (negócio existente). A praticidade do Canvas ajuda empresas iniciantes a validar um conceito de negócio sem, necessariamente, investir tempo em detalhamentos e estudos aprofundados na configuração de um plano de negócios, por exemplo. Por suas características e difusão no mercado, o Canvas também tem sido considerado um modelo de inovação. É justamente aí que surgem as confusões conceituais.

Como criar e distribuir valor para os stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-2
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-3

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação. 
fabian@fdc.org.br

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

Comments

comments