E se não existissem os Espelhos?

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Por Paulo Henrique Ferro*

Uma hipótese um pouco absurda, mas vamos por um momento imaginar que não existissem os espelhos ou qualquer objeto similar, foto, filme ou superfície espelhada etc.

Qual seria o impacto deste fato em nossas vidas?

Qual parte do seu corpo você sentiria mais falta de “não conhecer” como seria não ter uma noção do todo? Isto porque teríamos acesso a partes fragmentadas do nosso físico e dependendo da distância, com imagem de baixa qualidade. E como seria não ter ideia do seu rosto?

E o que dizer da aparência ou nossa imagem física que o mundo está vendo, como seria saber que todos vêem o que eu não vejo em mim com precisão?

No mínimo uma sensação de incômodo percorre a gente se mergulharmos nessa imaginação, concordam?

Tudo isto até agora está colocado no campo material, físico falamos do corpo da aparência. E se fizermos uma conexão desta situação com a seguinte situação, também hipotética.

Estou sozinho no mundo, não há outro Ser, e em perfeitas condições mentais e de consciência, e eu quero saber quem eu sou? Como eu sou? Como eu reajo? Qual é a minha essência? Como encontraríamos estas respostas?

Suspeito que uma boa parte das pessoas diriam, que uma vez consciente e em perfeitas condições mentais eu as coloco a funcionar e a resgatar e compilar lembranças de coisas que fiz, momentos que vivi e depois de uma boa reflexão eu conseguiria chegar às respostas para as perguntas acima, afinal quem me conhece mais do que eu mesmo? Parece que falta algo, Acho que se olharmos a situação do espelho temos uma pista. Falta um segundo elemento, como o espelho, para nos enxergarmos e termos um melhor conhecimento de como somos.

“As pessoas com as quais nos relacionamos são sempre um espelho refletindo nossas próprias crenças, e simultaneamente nós somos espelhos refletindo as delas. Assim o relacionamento é uma das mais poderosas ferramentas para o desenvolvimento” (Shakti Gawain).

Ainda que pareça carregada de lógica, a ideia acima traz aspectos complexos pois no relacionamento existe o outro, com suas convicções, preconceitos e valores. Como ajustamos isto para que a relação reflita quem eu sou realmente? Ou, será que devemos fazer ajuste?

Se aceitarmos que, apesar dos vieses que o outro tem, a percepção dele é realidade para ele, proponho que a consideremos tal como ela é, sem ajustes, considerações ou reparos por mais que isto possa nos parecer desalinhado com minha percepção, podemos assim, aceitar que o outro é o melhor “espelho” do Ser imaterial que vive dentro de cada um de nós.

No conjunto dos nossos relacionamentos essas percepções formarão um rico mosaico, através do qual podemos ter uma ideia bem precisa de como somos, nossos valores, nossas crenças, nossos desvios, enfim o que pode se transformar em um bom material a ser trabalhado no nosso autodesenvolvimento.

Abre-se aqui um vasto campo de desenvolvimento humano, hoje muito conhecido nas organizações como o Feedback. Entretanto este espelhamento pode se dar de outras formas e situações e estar introduzido em dinâmicas diferentes.

Duas dimensões são importantes a serem consideradas em um processo de feedback:

A primeira, é tratar a Intenção e a Forma.

Uma interação que revela fatos reais e verdadeiros mas feita com raiva ou desprezo causa mágoa.

Por outro lado um feedback oferecido distorcendo fatos e realidade, ainda que bem conduzido leva ao enfraquecimento do outro e à destruição se mal conduzido, agressivo e carregado de julgamentos.

O espaço a ser buscado nesse processo é a apresentação, com genuíno interesse no outro, de algo verdadeiro e observado por fatos e não suposições.

O segundo aspecto tem a ver com a percepção dos elementos envolvidos na relação.

Existem elementos sobre nós mesmos que desconhecemos e os outros também desconhecem, ao nos relacionarmos com outras pessoas este fato determina uma área desconhecida na relação, mas se o outro conhece uma faceta nossa e nós não, estamos como que cegos para algo que alguém vê.

A outra possibilidade ocorre com algo que conhecemos sobre nós, se encontramos alguém que também conhece aquele nosso aspecto, está definido um amplo campo de desenvolvimento, pois se ambos concordam sobre aquela questão uma conversa de ajuda pode colocar me na trilha de superação da questão que pode estar contaminando a relação.

A experiência tem mostrado que se atentarmos para essas duas dimensões e as levarmos em conta, e se lembrarmos alguns cuidados.

Ao dar feedback:

  • Qualquer Feedback é melhor que nenhum.
  • Incluir o lado positivo e o negativo.
  • Aqui e agora são importantes (os efeitos se diluem no tempo).
  • Seja exato preciso e específico.
  • Diga o porque.
  • Torne a informação útil.
  • Descreva comportamento e não julgue comportamento.
  • Esteja atento em como a pessoa recebe a informação.
  • O objetivo é auxiliar quem recebe e não simplesmente apontar.

Ao receber Feedback:

  • Peça o tipo de Feedback que deseja.
  • Esteja aberto e pronto para acolhe-lo, e refletir a respeito.
  • Não se coloque na defensiva e nem justifique (lembre-se do espelho).
  • Peça esclarecimento para o bom entendimento.
  • Se não concordar avalie porque.
  • Não se contente com o genérico, peça detalhes.
  • Evite polemica ou polarizações de posições.
  • Faça uma reflexão do porque a realidade de quem está dando o Feedback é aquela, o que está na essência do descompasso do que você está ouvindo com o que você pensa a respeito.

Se assim procedermos há uma boa chance de sucesso.

Ao adicionarmos a estes cuidados uma preparação antecipada (para dar e receber), um momento e local propício e protegido de interrupções e perturbações, um registro ainda que simples das conversas e repeti-la com alguma frequência, a chance é boa de que seja uma ocasião impar para o autodesenvolvimento de ambos.

Há um grande número de fontes de Feedback, a maioria fora do ambiente corporativo, e são fontes de muita riqueza para o processo.

Tudo isto faz sentido para você?

Proponho que você passe em revista estes cuidados e veja em que você pode melhorar. Tente algumas interações, avalie e ajuste, não é uma camisa de força.

Voltaremos ao assunto em próximos artigos, aguardem.

“We all need people who will give us feedback. That’s how we improve” (Bill Gates).

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

 

Saúde mental no trabalho: empresas devem estar atentas

Saúde mental no trabalho: empresas devem estar atentas

Todos os dias, no ambiente de trabalho, um determinado colaborador parece estar estranho, alheio, distante. O distanciamento em relação à equipe é claro. Há sinais evidentes de esgotamento que podem ser percebidos por todos: pelo líder da área e pelos colegas. Esses são sintomas que podem indicar burnout, síndrome que foi incluída na Classificação Internacional de Doenças da OMS (Organização Mundial da Saúde) e que se caracteriza por ser resultado do estresse crônico no local de trabalho. Com a burnout, a saúde mental no trabalho fica comprometida e passa a exigir acompanhamento médico – podendo até mesmo resultar em afastamento.

Em algumas organizações, o presenteísmo é monitorado. Esse fenômeno ocorre quando o colaborador está fisicamente presente no ambiente de trabalho, sem que a mente esteja. Essa “presença não presente”, descrita no parágrafo anterior, implica em um desempenho muito abaixo do esperado ou do mínimo exigido.

“A burnout [que pode ser a causa do presenteísmo] não ocorre do dia para a noite. O colapso do sistema afetivo-emocional é resultado de um nível de exigência elevado que se mantém por muito tempo. A exposição crônica a situações que não são solucionadas satisfatoriamente é uma das explicações. O trabalho exige, por exemplo, resultado que não posso entregar, apesar de tentar insistentemente”, explica o psiquiatra e psicoterapeuta Henrique Bottura, mentorado do CEOlab. 

A ameaça de demissão e um ambiente de conflito ou de competição intensa são outros motivos que podem desencadear a burnout. Há evidências de que um bom ambiente contribui para a saúde mental no trabalho e representa o primeiro e mais importante passo para que os colaboradores possam desenvolver plenamente suas habilidades e capacidades.    

De acordo com uma análise publicada pelo jornal Valor Econômico, produzida com base no levantamento Kantar Inclusion Index, um em cada três funcionários sofre com questões envolvendo saúde mental. O estudo tem abrangência global e contou com a participação de 18 mil funcionários de 14 países, incluindo o Brasil. Entre os sintomas mencionados estão estresse, perda de energia e fadiga. 

Geração Y 

Outro levantamento, realizado no Estados Unidos pela Blue Cross Blue Shield Association (BCBSA), descobriu que os millennials – também chamados de Geração Y – são menos saudáveis do que acreditam. Quem pertence a esse geração nasceu entre os anos de 1979 e 1995. Na comparação com outras gerações, os millennials são mais afetados por doenças de saúde ligadas ao comportamento, com os mais altos índices de depressão e hiperatividade. Para a Geração Y, a saúde mental no trabalho representa um desafio, já que, com base nesses dados, as chances de burnout parecem ser maiores. 

“Quando falamos em geração, temos que tomar cuidado. A tendência é olhar para as mais novas como problemáticas. É preciso lembrar que a Geração Y atravessa neste momento a fase mais exigente da vida, de cobranças maiores, o que por si só traz muita pressão”, diz Bottura. O médico também destaca a questão tecnológica. “A evolução tecnológica mudou nossa relação com tudo. Por causa dela, a Geração Y está exposta a desafios em todas as áreas da vida, especialmente no trabalho, que não foram enfrentados por qualquer outra geração”, finaliza.

O que sua empresa faz para contribuir com a saúde mental no trabalho? Fique à vontade para deixar seus comentários. 

 

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Programa de mentoria: quais são as técnicas utilizadas pelo mentor?

Programa de mentoria: quais são as técnicas utilizadas pelo mentor?

As técnicas utilizadas pelo mentor tornam produtivo o programa de mentoria. “As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. “A primeira fase é fundamental. Sem ela, é difícil seguir. Essa etapa de exploração mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar”, explica.

Confira abaixo a segunda parte da entrevista. Clique aqui para ler a primeira parte.  

Blog do CEOlab: Quais são as técnicas utilizadas pelo mentor para que o trabalho de mentoria seja bem-sucedido? 

Paulo Ferro: O início do processo se dá com uma boa conversa sobre qual é a dor do mentorado. Quem procura mentoria almeja respostas para suas perguntas. Nem sempre a resposta direta é aquilo que o mentor faz. Seu trabalho é provocar a reflexão para que o mentorado encontre alternativas ou opções. 

O primeiro passo é a exploração cuidadosa do contexto a fim de descobrir os motivos pelos quais levaram o profissional à mentoria. As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta. Pergunta fechada tem pouco potencial, pouco poder, já que as respostas são objetivas. Precisamos de perguntas abertas, que dão insumos para nosso trabalho. A primeira fase, a de exploração, é fundamental porque mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar. Sem ela, é difícil seguir.

A segunda etapa do processo é a conversa. Com base nesse mapa fornecido pela fase exploratória, mentor e mentorado chegam a um acordo sobre a agenda de temas. Importante observar que as conversas não se resumem a exposições por parte do mentor de uma experiência de vida ou de uma convicção. Elas buscam a todo momento a empatia, com foco na necessidade do mentorado. Por isso, a importância da primeira fase, a exploratória, que permite o entendimento real das necessidades do mentorado. Temos que entregar aquilo que o mentorado necessita, e não simplesmente aquilo que conhecemos. 

Por fim, ainda como parte das técnicas utilizadas pelo mentor, temos a preocupação de atender a essa necessidade, que pode estar relacionada com a habilidade multidisciplinar sobre a qual comentei anteriormente. A necessidade pode representar um campo do conhecimento nebuloso para o mentorado. O mentor deve estar preparado para navegar em torno dessas questões. A conversa empática tem relação com isso. A empatia é quando eu entendo a necessidade do outro e vou em busca de atender à sua necessidade. 

Não só na fase de exploração como também na de conversa empática, a pergunta é um fator-chave porque mobiliza o mentorado a pensar, a refletir e a se conduzir dentro da questão, da busca do autoconhecimento. 

Blog do CEOlab: O que o mentorado deve fazer para aproveitar o programa de mentoria? Quais atitudes são esperadas dele? 

Paulo Ferro: Em primeiro lugar, já na primeira sessão, mentor e mentorado devem verificar se existe química entre eles. Muitas vezes, personalidades diferentes atrapalham esse relacionamento. A primeira conversa é importante para verificar se vão conseguir abrir esse canal de comunicação, que precisa ser livre, sincero e seguro. 

É imprescindível que o mentorado coloque a mentoria em lugar de destaque na sua agenda. O mentorado deve se sentir à vontade para falar sobre aquilo que desejar. Também é importante que exponha com clareza aquilo que quer – a questão ou o tema. Claro que o mentorado terá descobertas ao longo do processo. Pode ser que tudo aquilo exposto no início mude completamente depois, mas deve haver sempre um ponto de partida. 

Destaque por fim para a importância do insight, que tem muito poder quando vem à mente. Caso o insight não seja transformado rapidamente em algo concreto, ele perde essa força inicial e pode sumir entre os pensamentos. É gratificante para o mentor ver seu mentorado aplicando insights no dia a dia. O lema deve ser o seguinte: refletir, experimentar e checar/mensurar no dia a dia para discutir depois os resultados na sessão de mentoria.

Ficou com dúvida sobre as técnicas utilizadas pelo mentor? Faça suas perguntas no espaço de comentários!

Sobre o CEOlab

Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.

Programa de mentoria: quais são as principais habilidades estimuladas?

Programa de mentoria: quais são as principais habilidades estimuladas?

O programa de mentoria não é uma solução fechada que pode ser utilizada em todas as situações. “Há um entendimento equivocado de que exista um padrão de CEO e que, portanto, possa ser aplicado a qualquer empresa ou a qualquer contexto”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, ao longo da sua carreira, ocupou diversos cargos de liderança. “É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra empresa familiar. As experiências exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas. Sendo assim, o programa de mentoria tem como característica a especificidade”, explica Paulo.

Confira abaixo a primeira parte da entrevista. No próximo post, você lerá a continuação.   

Blog do CEOlab: Quais são as principais habilidades exigidas de um CEO atualmente?

Paulo Ferro: As habilidades, a personalidade, incluindo o temperamento, e tudo aquilo que se relaciona com o CEO devem ser adequados à empresa para a qual ele está prestando seus serviços. É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra uma empresa familiar. As experiências vivenciadas exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas. Há ainda o CEO, como disse anteriormente, que se reporta a uma família proprietária de um negócio. Em cada um desses casos, há particularidades que não podem ser desprezadas.

Característica comum a todas essas situações é a necessidade de entendimento ou de alinhamento entre o CEO e a chamada instância superior. Chamo de instância superior todos aqueles que estão acompanhando o trabalho do CEO, observando e fiscalizando suas ações. Pode ser o conselho, o presidente do conselho, a família proprietária ou um grupo de controladores. Deve haver entre CEO e instância superior o entendimento de qual seja o objetivo do negócio a partir da demanda/expectativa traçada. 

Algumas habilidades, no entanto, são comuns aos CEOs modernos e não dependem da natureza ou do tamanho da empresa. O CEO deve ser multidisciplinar e cosmopolita. Isso significa que precisa transitar bem entre todas as áreas da empresa, como a financeira e a de produtos/mercado, e demonstrar segurança para quem está avaliando seu trabalho. Mais importante do que isso: deve ser apaixonado pelo cliente. Antes de ser apaixonado pelo acionista, o CEO deve ser apaixonado pelo cliente. É seu trabalho entender aquilo que o cliente quer e/ou pretende, analisando seus movimentos com precisão e descobrindo o viés ou a tendência que o mercado está sinalizando. É isso que dará segurança para o CEO tomar decisões na organização.

O CEO tem que ser bom nas relações com as pessoas, com todos os tipos de público, não apenas os internos. Deve começar esse trabalho pela própria organização para depois partir para todos os outros públicos, com destaque para os clientes. E cada uma dessas comunicações tem características próprias, motivo pelo qual cada público deve ser compreendido. Por fim, o CEO deve ter senso de urgência, a capacidade de fazer uma leitura muito rápida para agir com destreza, especialmente em momentos críticos.

Blog do CEOlab: Como o programa de mentoria trabalha/estimula essas habilidades?

Paulo Ferro: O primeiro passo do programa de mentoria é ajudar o mentorado a identificar as necessidades que precisam ser trabalhadas. Como vimos, essas habilidades variam bastante, já que não existe um modelo padrão de CEO. Imagine o CEO ou a CEO que esteja mudando de setor ou de tipo de empresa. Ele ou ela precisa ter cuidado para não aplicar as mesmas soluções na organização para a qual passou a trabalhar. O mentor, recorrendo ao seu conhecimento e à sua experiência, tem condições de auxiliar seu mentorado a encontrar as melhores soluções para esse novo momento da carreira.

Não são apenas habilidades que devem ser adicionadas. É preciso manter aquelas que continuam sendo indispensáveis. Quem ocupa o cargo de CEO tem habilidades reconhecidas pelo mercado. Certamente, elas tiveram peso para o alcance dessa posição. O profissional só não pode exagerar na dose. Como o CEO se sente à vontade com suas habilidades, a tendência é se ancorar nelas e, em alguns momentos, apenas nelas. É papel do mentor aconselhar seu mentorado a não se apoiar somente nessas habilidades, já que o universo do CEO é e sempre será amplo. 

Blog do CEOlab: Como a mentoria fortalece emocionalmente o CEO para enfrentar os desafios do dia a dia? 

Paulo Ferro: Estimulando o mentorado a sair da zona de conforto para entrar na desafiadora zona de vulnerabilidade. Pesquisas indicam que as pessoas se desenvolvem na vulnerabilidade, na incerteza, e não na segurança. Essas experiências – quando vencidas – produzem mudanças positivas, incluindo maior equilíbrio emocional. 

O mentor deve ser cuidadoso e corajoso nesse trabalho, já que está propondo que seu mentorado se exponha, que se coloque em situações complicadas a fim de lidar melhor com elas. Para que esse processo seja bem-sucedido, é importante que o mentorado esteja atento ou observador de si mesmo para que consiga extrair o aprendizado.

Ficou com dúvida sobre como funciona o programa de mentoria? Faça suas perguntas no espaço de comentários!

Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.