Como gerir os riscos políticos: uma abordagem prática

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Por Maurício Del Buono Ramos*

Este artigo é o terceiro de uma série sobre o risco político e sua importância para a gestão estratégica empresarial. No primeiro, confirmamos a existência de riscos políticos, legislativos e regulatórios no Brasil e a potencialidade prejudicial para as atividades da empresa. No segundo, reforçamos como estes riscos são encarados e o quão despreparadas estão as equipes para gerir e superar esses desafios. Portanto, resta apenas entender de forma prática como gerenciar estes riscos. Primeiro devemos entender quem são os responsáveis pela análise política para depois entender como o trabalho é executado.

A equipe responsável pela análise política pode ser tanto interna quanto externa. Um departamento de relações governamentais é o responsável desta empreitada, geralmente consistindo de um diretor, gerente, coordenador e analista. O primeiro é o principal executivo do departamento, definindo as políticas e objetivos e conduzindo a elaboração e implementação do planejamento estratégico. Este é contratado pelo conselho e faz recomendações sobre estratégia corporativa e investimentos. Dependendo do tamanho do departamento pode ou não haver um gerente e coordenador como cargos distintos, estes são o elo entre os objetivos e a execução das tarefas. Por último, o analista realiza trabalhos técnicos, monitoramento e análises de impacto e antecipação de cenário.

Quando se opta pela escolha de uma equipe externa, o trabalho é realizado por uma consultoria política. É desta forma que a Parthenon Consultoria trabalha. Geralmente respondendo para o conselho ou para um C-level executive. O serviço é prestado de forma constante, com analises e relatórios semanais e mensais sempre monitorando e avaliando riscos, como também pode ser realizado como um estudo focado com um tema de contundência, por exemplo, uma análise dos riscos políticos de um país ou segmento de mercado.

Com nossa metodologia própria, temos o objetivo de compreender, identificar, avaliar, controlar e prestar consultoria estratégica para gerir os principais riscos políticos, regulatórios e legislativos para as empresas. Tudo isso baseado no ciclo do risco político na imagem abaixo:

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O ponto de partida é sempre a compreensão do cenário, momento sócio histórico e político do país, fazemos isso através de uma análise profunda da conjuntura política. Com isso em mãos seguimos para o mapeamento das principais políticas, discussões ou intenções que possam trazer algum risco para as atividades da empresa. Para isso passamos um pente fino no executivo, legislativo, ministérios e agências regulatórias. Mapeado os riscos, começamos a etapa de avaliação, levando em consideração a severidade e probabilidade. Depois seguimos para a mensuração destes riscos, quando confrontados com o planejamento corporativo, medindo a gravidade de seu impacto. Com essas informações em mãos partimos para o controle, ou melhor, o monitoramento dessas políticas, informando caso haja alguma atualização em nossa metodologia cíclica. Quando algum risco se torna iminente, ou deseja-se prever algum impacto futuro, fazemos um laudo de estratégia integrada como parte de gestão destes riscos, isto geralmente é realizado com ampla discussão com o CEO e os conselheiros.

No primeiro artigo levantamos provocações e indagações para o leitor refletir o quanto sua empresa está preparada para encarar acontecimentos políticos contundentes. Esperamos com este artigo final ter ajudado a responder essas perguntas e permitido ao leitor uma compreensão maior do funcionamento desta área. Para encerrar, convido o leitor a aplicar a leitura do ciclo político sempre que estiver revisando o planejamento estratégico. O sucesso só pode ser alcançado antecipando e controlando as imprevisibilidades.

Maurício Del Buono Ramos
*Formado em Sociologia e Política e um dos diretores da Parthenon Consultoria Política.
mauricio@parthenoncp.com.br
http://parthenoncp.com.br

 

 

CARF decide que é lícito planejamento tributário que reduz ganho de capital

Por Amal Nasrallah*  

A lei autoriza as pessoas físicas a transferiram às pessoas jurídicas, a título de integralização de capital, bens e direitos pelo valor constante da respectiva declaração de bens (arts. 23 da Lei nº 9.249, de 1995).

Por outro lado, a lei também autoriza que os bens e direitos do ativo da pessoa jurídica, que forem entregues ao titular ou a sócio ou acionista, a título de devolução de sua participação no capital social, poderão ser avaliados pelo valor contábil (art. 22 da Lei nº 9.249, de 1995).

Vale dizer, a lei utiliza o mesmo critério para integralização de capital social, e para devolução dos bens e direitos aos sócios ou acionistas.

Pois bem, com base nisso, alguns têm feito o seguinte planejamento fiscal: quando se decide alienar um bem ou direito transferido à pessoa jurídica, se faz uma redução do capital da sociedade restituindo-se o bem ou direito alienado ao sócio ou acionista pelo valor contábil. Com esse procedimento, não há qualquer tributação.

Posteriormente o bem ou direito é alienado na pessoa física, cuja tributação do ganho de capital é feita à alíquota que varia de 15% a 22,5%, muito inferior à alíquota aplicável à pessoa jurídica, que corresponde a 34% (IRPJ e CSLL).

Os contribuintes que fazem essa operação e logo alienam o bem ou direito, têm sido autuados, sob a acusação de planejamento abusivo com a intenção de reduzir a tributação sobre o ganho de capital.

Contudo, a maioria das decisões do CARF têm legitimado a operação, cancelando as autuações e excluindo a multa que é de 150% (aplicada nos casos de abuso).

Nesse sentido o Acórdão nº 1401-002.307 – Data da Sessão 15/03/2018

“REDUÇÃO DE CAPITAL. ENTREGA DE BENS E DIREITOS DO ATIVO AOS SÓCIOS E ACIONISTAS PELO VALOR CONTÁBIL. SITUAÇÃO AUTORIZADA PELO ARTIGO 22 DA LEI Nº 9.249 DE 1995. PROCEDIMENTO LÍCITO.
Os artigos 22 e 23 da Lei nº 9.249, de 1995, adotam o mesmo critério tanto para integralização de capital social, quanto para devolução deste aos sócios ou acionistas, conferindo coerência ao sistema jurídico.

O artigo 23 prevê a possibilidade das pessoas físicas transferir a pessoas jurídicas, a título de integralização de capital social, bens e direitos pelo valor constante da respectiva declaração ou pelo valor de mercado.

O artigo 22, por sua vez, prevê que os bens e direitos do ativo da pessoa jurídica, que forem entregues ao titular ou a sócio ou acionista, a título de devolução de sua participação no capital social, poderão ser avaliados pelo valor contábil ou de mercado.
Quando os bens, tanto na integralização quanto na devolução de participação no capital social, forem entregues/avaliados por montante superior ao que consta da declaração da pessoa física ou valor contábil da pessoa jurídica, a diferença a maior será tributada como ganho de capital (Inteligência dos artigos 22, § 4º e 23, § 2º, da Lei nº 9.249, de 1995).

Não seria lógico exigir ganho de capital quando os bens e direitos fossem entregues pelo valor de mercado na integralização de capital social e não se admitir a devolução destes, aos acionistas, pelo valor contábil.

INTERESSE PROTEGIDO E NORMA INDUTORA DE COMPORTAMENTO.
É juridicamente protegido o procedimento levado a efeito pelas Companhias e seus acionistas por meio do qual se devolve a estes, pelo valor contábil, bens e direitos do ativo da pessoa jurídica (art. 22, caput, da Lei nº 9.249, de 1995).
Diante do fato de que o acesso a recursos junto ao mercado financeiro, de que necessitam as empresas, está ligado, em parte, ao capital social das Companhias, a regra que permite a devolução da participação acionária pelo valor contábil, sem que isto implique em custo tributário ao titular dos recursos, se constitui em norma indutora de comportamento que tem por finalidade aumentar o capital social das empresas, garantindo a devolução destes aos sócios acionistas, pelo valor contábil, sem exigência de tributação neste ato.

Ademais, o fato de os acionistas planejarem a redução do capital social, celebrando contratos preliminares de que tratam os artigos 462 e 463 do Código Civil, com cláusulas suspensivas, visando a subsequente alienação de suas ações a terceiros, tributando o ganho de capital na pessoa física, se constitui em procedimento expressamente previsto no direito brasileiro.

No caso concreto, não se pode confundir os contratos preliminares feitos entre os titulares das ações e o contrato definitivo que foi o instrumento que materializou e conferiu validade e eficácia na transação feita entre os titulares das ações e a empresa adquirente”.

Amal Nasrallah
*Advogada tributarista
anasrallah@uol.com.br
http://tributarionosbastidores.com.br

Como as empresas encaram os riscos políticos?

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Por Maurício Del Buono Ramos*

Em uma tentativa de entender a ausência de análises de riscos e cenários políticos como parte integrante de estratégias corporativas, algumas pesquisas propuseram alguns motivos pelos quais empresas evitam encarar esse desafio.

Como mencionado no artigo anterior, a cada dia, em média, 18 leis são protocoladas, sendo que em sua maioria são rejeitadas por sua inconstitucionalidade. Fato preocupante se levarmos em conta a necessidade do conhecimento e respeito à constituição por parte de representantes eleitos. Além disso, em média, por dia, são redigidas mais de 500 normas, principalmente em agências de controle. Destas, quase 80% são normas tributárias, as quais necessitam de constante monitoramento.

Inúmeros atos políticos, sejam através de nomeações, medidas provisórias ou outras medidas governamentais podem refletir radicalmente na economia, oscilando câmbios, oportunidade de investimentos, bolsa de valores e notas de classificação de risco.

E nesta complexidade, as empresas acabam encarando estes riscos de três formas. A primeira é a abordagem apocalíptica – “socorro, estamos todos perdidos”. Nesta, ignora-se os riscos, pois são tão complexos e temerosos que não se pode fazer nada a respeito. A segunda abordagem é para pegar vácuo, como se diz no automobilismo – “deixem os grandes liderarem”. Nesta abordagem a empresa navega atrás de outras grandes empresas ou líderes do segmento com mais recursos (supostamente) para lidar com a política. Confortam-se ao saber se os grandes estão seguros com determinada estratégia, eles também estarão. E, por último, há a abordagem do especialista – “temos um especialista na empresa”. Geralmente este especialista já foi candidato por algum partido, ou tem algum familiar que já foi assessor, e por isso deve saber o que está acontecendo na política.

Estas formas de encarar a política estão abaixo da competência administrativa de muitas empresas. Assim, para os gestores mais determinados, oferecemos um quarto cenário – a análise de riscos políticos da Parthenon. Um cenário para prosperar deve incluir um planejamento de avaliação e gestão de riscos políticos. É necessário reconhecer as limitações, gerenciar riscos, entender e avaliar cenários presentes e futuros, ter uma visão dinâmica e estratégica, ter uma equipe flexível, criativa e com conhecimento e experiência comprovados.

Segundo a pesquisa Aon global risk management survey (pesquisa de gerenciamento de riscos), a qual avaliou centenas de empresas no mundo, concluiu que o maior risco percebido por empresas é o dano à reputação e marca. Mas entre os dez maiores riscos percebidos, estão o risco regulatório/legislativo e o risco geopolítico. No gráfico seguinte percebemos o quão preparados estão as empresas para lidar com esses riscos as empresas. De 2015 para 2017 os empresários consideram que estão menos preparados para lidar com esses riscos políticos, os quais são avaliados como mais incertos e perigosos.

Assim, consideramos o Cenário D, o cenário ideal para a sua empresa prosperar em uma política de incertezas. No próximo artigo descreverei mais sobre o processo e a metodologia para encarar este desafio. Quaisquer dúvidas, escreva para a Parthenon Consultoria Política.

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Maurício Del Buono Ramos
*Formado em Sociologia e Política e um dos diretores da Parthenon Consultoria Política.
mauricio@parthenoncp.com.br
http://parthenoncp.com.br

Lidar com cargo de maior responsabilidade é muito difícil?

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Por Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini*

Como o assunto mais citado na minha pesquisa sobre Desafios da Liderança foi sobre como lidar com cargo de maior responsabilidade, decidi rever um post escrito em 2011. Fiz alguma atualização, claro, mas basicamente não houve grandes mudanças nos comportamentos esperados de um novo líder.

“Bem, depois de muito trabalho e esforço, você foi promovido a chefe da equipe da qual fez parte até ontem. Você entra no seu espaço diferenciado dos demais, sente-se orgulhoso, recompensado pela dedicação e empenho com que se destacou dos outros. Cadeira confortável? Mesa maior? Uma sala fechada? Maravilha! E agora? Como vai ser com seus camaradas, seus companheiros de almoço, de piadas sobre o chefe, de reclamações e fofocas? Pensa que é fácil? Não é mesmo.

A primeira coisa que você deve ter notado é que agora você tem um papel diferente dentro da organizacão. Você foi escolhido para liderar essa equipe, para obter o melhor de seus subordinados, agora você é o responsável por trazer os resultados. Bem, sua carreira de executivo iniciou e ela é diferente de sua carreira de subordinado. Você foi chamado para essa posição porque seu chefe reconheceu em você capacidade de mobilizar pessoas e motivá-las a produzir aquilo que a empresa precisa para atingir suas metas.

Não pense que, porque chegou a essa posição tudo está resolvido. Lembre-se que nos primeiros momentos você é um cara sob observação e os olhos de todos estão sobre você. Há um período de iniciação em que você terá de ser aceito pelos seus próprios pares, além da própria equipe. Não precisa ficar assustado com isso, todos os outros executivos passaram por esse período e, se você não tivesse mostrado capacidade, certamente não teria sido promovido.

Apenas aceite que esse período existe e não tente dar a impressão de que sabe tudo a respeito de liderar essa equipe somente porque fez parte dela. Não se acanhe em fazer perguntas, em buscar respostas claras sobre o que sua chefia espera de você, peça opiniões e sugestões aos subordinados. Afinal, gerir uma equipe exige que, além de conhecimento técnico você precisa ser capaz de controlar as tensões do grupo e manter o time focado em missão, valores, metas, indicadores de desempenho, agenda…

Você terá que ser capaz de antecipar problemas, identificar opções, desenvolver estratégias, estabelecer metas e planos de ação. Vai ter que organizar a distribuição de tarefas, facilitar a ação das pessoas, fazer correções de rota quando necessário.

Você terá que limitar as fofocas, mesmo que seus subordinados sejam seus super-amigos. E, se alguma chegar a você, lembre-se de, antes de tomar decisões, achar um jeito de separar o que é fato do que é fruto de opiniões ou sentimentos. Aprenda a ouvir os diversos lados envolvidos, de forma delicada para não ofender ninguém e para que seus velhos amigos não pensem que o cargo lhe subiu à cabeça.

Lembre-se que, para você se sair bem, é necessário criar alianças e parcerias com chefes, pares e com sua equipe. Você não precisa saber tudo de tudo, saiba o essencial e saiba quem tem as respostas para as diversas questões do seu dia-a-dia. Busque ajuda de outros gerentes se precisar e, principalmente de seu chefe, pois ele está tão interessado quanto você no seu triunfo.

Não pense que é necesário mudar sua personalidade, tratar friamente seus amigos só porque virou chefe deles. Existem muitas maneiras delicadas de sair fora de uma fofoca ou de uma conversa boba. Aos poucos as pessoas percebem que seu papel mudou e começam a tratá-lo como chefe, sem com isso deixarem de ser seus amigos. E daqui a pouco você vira Diretor…”

Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini
*Consultora de Desenvolvimento de Pessoas e Coach
carmo@executivasechiques.com

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