Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

Relações governamentais e liderança: uma comunicação especial

POR Guilherme Athia

Uma vez, perguntei aos meus pares quais eram os maiores desafios de suas carreiras. Todos citaram a comunicação com os líderes de suas empresas como um dos três mais importantes. Isso foi há muitos anos num delicioso jantar em São Paulo. Voltei para casa com aquele tema na cabeça. Anos depois, tive a mesma oportunidade de discutir esse ponto com outros vice-presidentes e diretores, e o retorno foi idêntico. Muitos deles, baseados aqui na Europa ou nos Estados Unidos, reportam-se à liderança da mesma nacionalidade, trabalham no mesmo fuso horário e, em muitos casos, no mesmo endereço. Fui ficando com a impressão de que o problema central da comunicação não era cultural ou operacional, mas era global e relevante.

Desde 1989, no início da carreira, já acreditava que nós deveríamos ter um lugar à mesa de reuniões. Essa visão continuou presente, e, em 1998, tive a chance de ser eleito diretor estatutário da Renault. Pude aprofundar o entendimento de estratégia de negócios ao colaborar diretamente no processo de decisão. Na Anfavea, via regularmente a relação entre a agenda setorial e seu impacto em cada empresa.  Em 2013, participei da criação do primeiro Programa Executivo de Relações Governamentais do Brasil, no INSPER, com foco em estratégia. Em 2014, fundamos o IRELGOV, cujo motto é “dialogar para transformar”. Nesses anos, percebi o quanto nós, profissionais de relações governamentais, somos orientados à prestação de serviços, principalmente para antecipar cenários, aconselhar os negócios e defender as nossas organizações.  Porém, temos esse desafio de comunicação interna. Como sermos vistos como uma área “normal” dentro das organizações, tal qual finanças, recursos humanos, vendas ou IT?

Acredito que nós somos os responsáveis por nossa própria comunicação. Por isso, comecei a nos comparar às áreas “normais” para checar estilos e conteúdos e assim evitar sermos vistos como “especiais”. Seguem abaixo algumas considerações:

  • As áreas “normais” têm indicadores de performance e/ou de resultado universais, adotados por empresas e analistas e, portanto, comparáveis e administráveis.
  • Elas usam jargão corporativo bem conhecido. Enquanto que nós usamos o complexo jargão político/regulatório, difícil de ser entendido fora de Brasília, Bruxelas ou Washington.
  • Elas são, em geral, mais diretas e objetivas, com seus reportes e apresentações diretamente conectados aos impactos financeiros, organizacionais e comerciais, entre outros. Nós temos mais dificuldades em apontar um cenário, uma estratégia e indicar o resultado esperado. Além disso, nós dependemos de outras áreas para medir o impacto na organização.
  • Essas áreas atendem frequentemente e diretamente os comitês executivos. Por outro lado, nós somos geralmente representados pelo jurídico ou administrativo.
  • Os representantes dessas áreas usam menos name dropping, assim como outros detalhes muitas vezes percebidos como ruídos ou até mesmo sinais de arrogância.

Em resumo, as áreas “normais” têm variáveis mais controláveis, pois há relações definidas de parceria com seus respectivos stakeholders, usam indicadores universais e seus líderes comunicam-se mais no estilo empresarial. Nós podemos “normalizar” mais facilmente pela comunicação.

Seguem algumas ideias, começando pela mais importante, a edição.

  • Use somente mensagens práticas, aquelas as quais a liderança deve saber para poder agir. Analise fatos e projeções usando o critério probabilidade e impacto.
  • Estime o impacto em conjunto com as áreas de planejamento estratégico e finanças. Proponha ações baseadas no retorno esperado.
  • Em todos os momentos, adote a linguagem de negócios para reter a atenção para os pontos centrais.

A comunicação com lideres globais é outro fator crítico. Algumas das características especiais da comunicação dos responsáveis por uma geografia são: saber conectar fatos relevantes com impacto de curto prazo, padrões com tendências, comparar cenários locais com os de outras regiões, propor ações locais que funcionam em sua geografia com padrões e iniciativas globais, e, o fundamental, evitar surpresas. Notícias ruins são parte do ofício, surpresas não são aceitáveis.

Pude testar essas ideias com pares em apresentações, painéis e conversas informais. O feedback foi sempre muito positivo, encorajando-me a evoluir nessa pesquisa. Alguns colegas pediram para dividir a apresentação com suas equipes. Mais pedidos de apresentações chegaram, incluindo em locais fora da Europa. Ficava constrangido por não poder atender, mesmo sendo possível ter uma segunda atividade profissional, essa deveria tomar apenas as noites e os finais de semana. Por vinte e dois anos fui professor de Pós-graduação, MBA e Programas Executivos.  Pois a vida cuidou disso e esse ano pude empreender, como consultor, e investir na minha carreira de Conselheiro, como fundador da Atlântico, conselheiro e membro do INSEAD IN-Board Academy, respectivamente. Com essas mudanças, pude usar não somente as noites e finais de semana para escrever e publicar este artigo.

Temos que valorizar a profissão de relações governamentais, pois ela é estratégica para as organizações. Governo é considerado por CEOs em pesquisas da McKinsey e da PwC como o segundo stakeholder com maior poder de impacto, perdendo apenas para consumidores. (1) De acordo com a 19ª Pesquisa Anual Global de CEOs da PwC, “o excesso de regulamentação continua a ser a principal preocupação para os negócios, enquanto a incerteza geopolítica, a volatilidade da taxa de câmbio, a disponibilidade de déficits fiscais/dívida e aumento da carga tributária também são nuvens no horizonte”. (2)

Ao verificar essas pesquisas, fica evidente que o ponto da comunicação não é fruto de uma percepção interna da liderança de que nossa área não é crítica para as organizações. Outro dado que comprova a nossa importância é o investimento em relações governamentais. Os números de entidades registradas para se relacionarem com a Comissão Europeia são bem precisos: 11.837 inscritos no registro em 1/10/2018. Pela diversidade das representações, observa-se também que a prática de relações governamentais é compartilhada por diferentes tipos de organizações, incluindo outros governos. Essa concorrência por acesso, tempo, credibilidade e defesa de interesses só aumenta, diminuindo o espaço individual. Isso faz com que governos se comuniquem mais com entidades de indústria, cadeias produtivas, e coalizões especiais. É preciso, portanto, um claro entendimento interno sobre o impacto organizacional e setorial, relação de poder nas cadeias, conhecimento das práticas e cultura dos parceiros, e, principalmente, sobre a estratégia de longo prazo.

Isso me leva a outro ponto crítico, a comunicação é uma via de duas mãos. Poderemos agir mais estrategicamente se soubermos o pipeline de produtos, o calendário de lançamentos e descontinuação, o plano de fusões e aquisições, os investimentos e desinvestimentos futuros, as estratégias de expansão geográficas e de portfólio, as trocas no conselho e C-Level, entre outros pontos relevantes. Entendo que as relações governamentais devam ter o mesmo acesso a informações do que o jurídico e as relações com investidores. Sei que é preciso conquistar esse espaço, demonstrando os riscos não percebidos e as oportunidades não aproveitadas quando não há acesso a toda a informação interna. Em nossa atividade, os ciclos são geralmente longos; acordos comerciais, reformas trabalhistas e fiscais, registro de patentes, medidas de proteção a inovação são exemplos de processos que podem levar muitos anos. É assim também com certos projetos de lei com impacto muito específico a uma organização, que podem esperar muitos anos antes de irem ao plenário. Como último exemplo de que atuamos muito no longo prazo, lembro a formação e manutenção de uma rede ativa de relacionamento, a construção da reputação de seu time e de suas propostas, o entendimento dos agentes envolvidos e as estratégias e ações de cada interesse-chave.

Para finalizar, lembro que cada uma das propostas mencionadas sobre a comunicação com os líderes merece um maior detalhamento e uma discussão mais aprofundada. Por isso, comprometo-me a publicar um novo artigo pelos próximos doze meses. Além desse tema, proponho discutirmos também: o papel do profissional de relações governamentais, a formação de equipes performáticas, KPIs e carreiras internacionais. A melhor forma de construir esse conteúdo é contando com a sua participação. O objetivo é ter uma visão compartilhada, com profissionais brasileiros, europeus e americanos colaborando conjuntamente. Portanto, convido você a participar de uma pesquisa mensal que não vai tomar mais do que dez minutos do seu tempo e que poderá ser respondida pelo celular. Tanto seus nomes quanto suas respostas serão confidenciais, e ninguém terá acesso naturalmente às informações individuais. Os resultados serão compartilhados entre os participantes. Espero, inclusive, encontrar para um café todos que participarem.

(1) McKinsey. About the author(s). Contributors to the development and analysis of this survey include André Dua, a principal in McKinsey’s New York office, and Kerrin Heil and Jon Wilkins, a consultant and principal, respectively, in the Washington, DC, office.

(2) © 2016 PwC. All rights reserved. ‘PwC’ refers to the PwC network and/or one of more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.

 

Sobre o autor

Guilherme Athia é um experiente executivo de Relações Públicas e Governamentais e membro de conselhos, com carreira internacional de mais de trinta anos em telecomunicações, automotivo, tabaco, artigos esportivos e consultoria nas Américas, na Europa, no Oriente Médio e na África. Em paralelo, foi professor de MBA e de programas executivos por vinte e dois anos.

Guilherme é graduado em Administração de Empresas com Mestrados em Marketing e em Relações Internacionais, este pela Fletcher School—TUFTS University, Boston. Possui dupla Certificação em Conselhos pelo INSEAD e treinamento avançado em União Europeia pelo College of Europe.

Ele fundou a ÁPICE – a Associação Brasileira de Produtos Esportivos, o IRELGOV, o Instituto de Relações Governamentais e também o primeiro curso de Relações Governamentais do Brasil no INSPER. É atualmente consultor internacional pela Atlantico.be e membro de conselhos na Europa, continente em que reside e atua desde 2014.

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