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Pessoas que geram alto desempenho

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Foto de Ronaldo Ramos

Por Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini*

A definição de uma organização de alto desempenho está estreitamente relacionada ao modo como maneja estrategicamente seu patrimônio material e humano. Todas essas empresas, de uma forma ou de outra, utilizam-se de estrutura, processos e pessoas para a execução de seus negócios.

A estrutura organizacional constitui o elo de ligação entre as orientações estratégicas da companhia e sua atuação no mercado. Pode ser definida como a autoridade é atribuída por meio das relações hierárquicas e de cooperação; como as atividades são especificadas e distribuídas; como a tecnologia é adquirida e utilizada; e, ainda, como a comunicação flui internamente entre os funcionários.

O processo empresarial é um trabalho contínuo e repetitivo, com uma série de passos sequenciais para gerar um resultado desejável. É um conjunto de atividades, que usa insumos mensuráveis, adiciona-lhes valor e produz uma solução para um cliente – que pode ser interno ou externo à organização. Na prática, o processo deve prever quem realizará cada atividade, quais ferramentas serão usadas, as instruções específicas para sua execução e o resultado esperado.

Entretanto, “quem faz as coisas acontecerem são pessoas de carne e osso, não cargos, títulos ou postos organizacionais”, como diz Jack Welch. Não adianta ter a estrutura mais clara e organizada e os processos mais bem definidos se os profissionais não estiverem engajados e comprometidos com o trabalho.

Algumas pesquisas, que consideram diversos setores, indicam que boa parte dos profissionais estão sempre planejando deixar o emprego, alguns estão ativando contatos e atualizando currículos, outros ainda não se sentem comprometidos e os de mais alta performance estão sendo procurados por companhias concorrentes, com propostas melhores. E não é considerada apenas a Geração Y, cuja inquietação é conhecida por todos.

Razões essas mais do que suficientes para que as organizações se concentrem em ter líderes eficientes. O papel dos administradores é fundamental para fazer com que cada indivíduo produza o que é esperado, alinhando suas expectativas pessoais com as da empresa.

Quando exercida com excelência, a liderança estimula o comprometimento dos profissionais, conduzindo-os ao alto desempenho, o que certamente gera resultados positivos e crescentes para a organização. Portanto, líderes são ativos-chave para as empresas, e seu desenvolvimento deve ser visto nesse contexto.

Um líder tem como função planejar as ações e a direção a ser tomada, organizar ou criar os processos, fazer com que funcionem e manter o controle de tudo, para assegurar os resultados pretendidos. Ele tem que ajudar sua equipe a enxergar o cenário, motivar seus colaboradores e estimular o empenho e o comprometimento de cada um. Utilizar ferramentas, conceitos e abordagens que incentivem a participação; não apenas repassar processos e soluções acabadas.

Líderes não nascem prontos. Algumas pessoas têm determinadas características fundamentais, como carisma, facilidade de relacionamento interpessoal, inteligência aguçada, disciplina, muita perseverança e integridade. Entretanto, as possibilidades de desenvolvimento são muitas e a empresa que espera um bom trabalho de seus gestores deve ter sua identidade bem definida e adequadamente transmitida.

Companhias que pretendem ter alta performance devem ficar atentas ao processo de formação de executivos, assim como ao de substituição e sucessão. Das 100 organizações listadas pela revista Fortune nos últimos tempos, 75% responsabilizam seus líderes por engajar os colaboradores. Quando os funcionários têm uma percepção favorável de seu líder, a produtividade aumenta significativamente.

Uma organização que almeja crescer de forma constante e consistente precisa exercitar a liderança diariamente, percebendo e acompanhando o desempenho de seus executivos e ajudando-os a exercer melhor o seu papel. Isso inclui processos de formação e ampliação da capacidade daqueles que atuam nessa importante função e dos que têm potencial para chegar a ela.

*Consultora de Desenvolvimento de Pessoas e Coach
carmo@navitasconsult.com.br

A conquista da credibilidade

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Foto de Ronaldo Ramos

Por Walter Mendes*

Tive a oportunidade, neste início de ano, de conhecer o funcionamento de uma entidade muito singular: o Takeover Panel do Reino Unido. Ele foi criado em 1968, com incentivo do Banco da Inglaterra e de entidades do mercado acionário inglês, para disciplinar as operações de tomadas de controle (takeovers). Esses eventos são muito difíceis de ser regulamentados, dada a diversidade de formas e detalhes envolvidos, fruto da criatividade do mercado.

Por isso, o Takeover Panel foi idealizado como entidade independente, livre das amarras da atuação estatal. Se a independência torna a atuação mais ágil, permitindo acompanhar a evolução do mercado, a eventual fragilidade desse modelo de organização é a falta de enforcement (capacidade de fazer acontecer), que normalmente deriva da autoridade governamental.

Entre tantas particularidades, chama atenção o fato da instituição ter funcionado tão bem entre 1968 e 2006, sem qualquer base na legislação ou vínculo estatal. Sua autoridade se firmou por meio do compromisso assumido pelos agentes de mercado no momento da sua criação, pela tradição (tão cara àquele país) e, principalmente, pela credibilidade conquistada com a qualidade do seu trabalho.

Em 2006, a compatibilização da legislação societária do Reino Unido às normas da Comunidade Europeia incorporou o Takeover Panel à legislação, que ganhou poderes estatais. No entanto, nada mudou nos procedimentos da entidade, que manteve apenas suas sanções reputacionais, como sempre fez.

Na época da revisão da legislação, houve um debate no parlamento sobre a possibilidade de incorporar o takeover Panel à FCA, a poderosa autoridade financeira governamental, mas a decisão foi conceder-lhe os poderes estatais, sem alterar seu caráter independente. Afinal, o bom senso recomenda não mexer em time que está ganhando.

O Takeover Panel conquistou sua credibilidade como árbitro qualificado do mercado pela reconhecida competência de seu corpo técnico, consistência das decisões, postura flexível, educativa, ágil e absolutamente confiável. Em 46 anos de atuação, nunca houve qualquer caso de vazamento de informações.

Para manter essa qualidade, internamente a entidade funciona com intensa troca de informações entre os técnicos, para a difusão de experiências e decisões tomadas por consenso, evitando a divulgação de opiniões pessoais ou divergentes. Vale ressaltar a importância do sistema de secondees: profissionais de alto nível disponibilizados por entidades do mercado para prestar serviço por dois anos no Takeover Panel, que voltam para suas empresas de origem ao fim do período. Cerca de 25% do corpo técnico é composto por esses profissionais, em diversos cargos, inclusive nos mais importantes. Atualmente, por exemplo, o diretor geral do corpo técnico é um secondee, que voltará em junho para o Banco de Investimento onde trabalhava.

Esse sistema fortalece a interlocução com o mercado, oxigena a estrutura e evita a síndrome da “torre de marfim”: o isolamento da instituição, tão comum em órgãos governamentais. Da parte do pessoal permanente, a maioria com mais de 10 anos de instituição, a convivência com esse sistema significa um constante exercício de humildade e prática da priorização do interesse coletivo. Essa postura low profile tem sido um fator essencial para manter o prestígio e a confiabilidade da instituição. Parece o inverso do que vemos em grande parte das empresas e órgãos oficiais no Brasil.

Usualmente, temos em nosso país a postura equivocada de acharmos que somos muito diferentes do restante do mundo. As experiências de outros povos nem sempre seriam válidas aqui. Derivado desse pensamento e de certo complexo de inferioridade, próprio de uma nação que viveu isolada durante muito tempo, por vezes achamos não estar preparados para replicar as boas experiências “de fora”.

Na verdade, a vantagem de chegar atrasado para as mudanças é poder escolher os melhores exemplos, utilizando as lições alheias em seu benefício e queimar etapas. O exemplo de organização, postura e funcionamento do Takeover Panel do Reino Unido é daqueles que merece ser estudado e replicado no Brasil. Como, aliás, tem sido feito ao longo dos últimos 46 anos em países também diferentes: Austrália, China (Hong Kong), África do Sul, Quênia, e, desde de 2006, todos os membros da Comunidade Econômica Europeia.

*Especialista em gestão e start-ups
walter.mendes.of@gmail.com

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