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A sustentabilidade como valor compartilhado

Foto de Ronaldo Ramos

Por Ronaldo Ramos*

O conceito de sustentabilidade, que surgiu há cerca de 40 anos pela preocupação com o meio ambiente, agora enfrenta o desafio de tornar-se um valor compartilhado por todos, empresas, profissionais, consumidores, cidadãos e governos. Um propósito que extrapole o meio corporativo e se espalhe pela sociedade. O significado ampliou-se ao longo do tempo e reuniu as seguintes dimensões: ecologicamente responsável, economicamente viável, socialmente justo, culturalmente diverso, renovável, reciclável, eficiente do ponto de vista da exploração dos recursos naturais, do consumo consciente e do uso respeitoso.

Nada mais importante e crucial para a sobrevivência das empresas que acompanhar e incluir a sustentabilidade no desenvolvimento da governança, dos seus profissionais e dos seus resultados. Mas como aplicar este conceito ao dia a dia, à ação mais corriqueira de uma companhia? Que medidas devem ser tomadas para que este valor seja incorporado por seus colaboradores de forma sustentável? Como garantir sua realização e a inclusão dos investimentos no orçamento da corporação?

Normalmente, a sustentabilidade é limitada a um determinado empreendimento. Antes de implementá-lo, são verificadas as condições ambientais e socioculturais da região, para beneficiar ou compensar a comunidade pelas alterações no local necessárias ao projeto e, mais do que isso, como o empreendimento pode ser desenhado de forma a considerar os anseios e os valores culturais, religiosos, ancestrais e ambientais da população. Um desafio central consiste em identificar os inputs de sustentabilidade mais afinados com a estratégia do negócio, apresentando-os nos comitês de diretoria, incorporando-os às operações e permeando o conceito e a prática por todos os níveis da empresa e seus stakeholders.

Para ampliar a adoção efetiva da sustentabilidade, a maior dificuldade das empresas brasileiras é a falta de referência em relação ao retorno dos projetos. Na segunda edição do estudo “O Estado da Gestão para a Sustentabilidade no Brasil”, realizado pela Fundação Dom Cabral em 2014, os resultados sugerem que não houve mudanças significativas no estágio de sustentabilidade em que as corporações se encontram, e o principal desafio observado em 2012 ainda é válido: diminuir a distância entre o discurso e a prática.

Como não realizam as ideias sustentáveis, as companhias desconhecem os benefícios financeiros e a eficiência que podem trazer para o processo de produção e para toda a cadeia, incluindo sua longevidade e a facilidade de renovação de licenças de operação proporcionada por elas. Governo e cidadãos têm o dever de entender e aplicar o conceito em suas iniciativas, participando das audiências públicas para a implantação de empresas e projetos, como parte da educação fundamental para cobrar a sustentabilidade. A partir dessa postura, podemos pressupor que um incentivo do Estado para a efetivação dos projetos de sustentabilidade poderia alavancar as empresas em sua gestão interna e no relacionamento com a sociedade. Já que, ao contrário da transparência, é fundamentada no pensamento sistêmico e de longo prazo.

Estamos na era da administração compartilhada e a sustentabilidade deve ser vista sob a perspectiva de toda a cadeia de valor. A busca pela excelência operacional também precisa ser entendida e estimulada pelo empresário nacional como forma de se destacar e diferenciar suas práticas e produtos no mercado global. Uma companhia que deixa de introjetar valores sustentáveis terá dificuldades no processo de internacionalização.

Segundo especialistas de RH, a empresa deve gerenciar os funcionários de modo sustentável, visando ao seu bem-estar, promovendo saúde e segurança, equilíbrio trabalho-vida, diversidade e inclusão, igualdade de gênero, recompensas justas, salário digno, promoção de desenvolvimento, comunicações internas positivas, diálogo aberto e envolvimento com a comunidade. A abordagem de temas relacionados ao conceito deve estar arraigada ao próprio negócio. É uma tarefa que assume comunicar bem os valores e a missão da própria companhia.

Uma das maiores pesquisas anuais do mundo dos executivos de sustentabilidade, “Estado dos Negócios Sustentáveis 2013”, aponta que o RH é justamente uma das funções corporativas menos engajadas quando se trata de sustentabilidade. A área de Finanças classificou-se como a de menor engajamento, não muito atrás de Desenvolvimento de Produtos, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Planejamento Estratégico e Marketing. Essa falta de preocupação dos principais setores das empresas reflete o atual estágio de subdesenvolvimento do valor sustentável.

Embora os CEOs considerem que o engajamento com os consumidores seja o fator de maior motivação para acelerar os investimentos em sustentabilidade, eles geralmente estão em descompasso com a motivação para a compra de produtos e serviços sustentáveis. Estudo global da Accenture revela que apenas um terço dos consumidores considera o fator sustentabilidade.

Para ter pensamento e administração pioneiros, empresas que pretendem ser sustentáveis precisam de líderes inteligentes, criativos, comprometidos e apaixonados, que cultivem a “cultura do propósito”. As melhores pessoas não se contentam com políticas de arrecadação e doações. Elas querem ver um significado em seu trabalho e à sua volta. A cultura do propósito pode ser desmembrada em três blocos: competências, características e atributos culturais. Também requer energia, resiliência, abertura e um quadro de profissionais verdadeiramente engajados nestes objetivos.

Pelo código de melhores práticas de governança corporativa publicado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em 2010: “Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.”

Cabe ao Conselho de Administração orientar o processo de definição das ferramentas e os indicadores de gestão, inclusive remuneração, de modo a vincular os temas da sustentabilidade às escolhas estratégicas. Essa postura deve ser disseminada ao longo de toda a cadeia produtiva, sendo indispensável a participação do poder público e da população para a evolução econômica responsável da sociedade. O desafio individual está em repensar nossos hábitos e costumes no sentido de dar passos pequenos e certeiros em direção ao futuro sustentável.

*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net

Conselheiro consultivo como opção de amadurecimento empresarial

. Conselheiros consultivos atuando como mentores de gestores e sócios podem apoiar um processo adequado de transição para uma governança corporativa mais rigorosa.
. Podem promover caminhos de transmissão de poder entre gerações, onde o sócio controla a velocidade da transição.
. Há diversas formas de recrutamento de conselheiros, mas é importante que o conselho seja planejado e modelado em termos das habilidades, forma de trabalho e objetivos.
. As principais categorias de habilidades, na minha opinião, são:
1. conselheiro consultivo generalista
2. mentor de sócios, que simula o comportamento de um sócio sem o vínculo emocional com o negócio.
3. mentor de executivo, mais voltado para o rigor e a disciplina na execução.
4. independência para fazer recomendações que podem ou não ser aceitas e implementadas.
5. capacidade de entender o negócio em seus elementos principais e aprofundar-se no conhecimento, independente de seu “glamour”.
6. capacidade de trabalhar “sem manual de instruções”.

Autoridade formal ou pessoal?

Com frequência ouvimos queixas de profissionais bem capacitados, sobre a distancia que existe entre a atual responsabilidade que percebem ter ou pelas quais são cobrados no desempenho de suas funções e a autoridade formal que lhes é conferida pela organização.
Costumo então abordar a questão de que de fato a autoridade formal é apenas uma das formas de autoridade dentro da organização, e que não devemos subavaliar a força da autoridade informal, exercida normalmente através das redes de relacionamento pessoal.
A grande chave do exercício desta autoridade informal é a capacidade de influenciar crenças, linhas de pensamento e decisões, provocando questionamentos sobre ações de outros grupos, ou mesmo de superiores hierárquicos, exercida por meio de reconhecida credibilidade pessoal, seja técnica, emocional, estratégica, ou mesmo de facilitar a convergência, formando alianças baseadas na confiança mútua.
Isso leva tempo e requer abertura e humildade.Foto de Ronaldo Ramos

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