Arquivo da tag: estratégia

A execução como estratégia

ceolab-a-execucao

 

Por Newton Garzon*

O sucesso de qualquer estratégia, nos dias de hoje, depende muito mais de uma execução rápida do que de um planejamento detalhado. No trabalho contínuo com organizações de grande e médio porte, no Brasil e no exterior – orientando-as no processo de formulação e implementação estratégica por períodos de três a cinco anos consecutivos –, foi possível observar a dinâmica desse processo e participar diretamente dele ao longo do tempo.

As exigências de um ambiente complexo e em constante mutação, agravado pelo crescimento exponencial dos concorrentes e substitutos, nos impõem novos desafios. Nesse contexto, trata-se como vantagem competitiva a capacidade da organização para estabelecer estratégias emergentes, em consonância e como resposta ao novo cenário de transformações.

Pesquisa anual da Consultoria Accenture, realizada com 436 presidentes de grandes empresas, revelou que a maior dificuldade enfrentada por dirigentes é a execução de um plano estratégico; e não sua elaboração. Apenas 30% dos entrevistados afirmaram serem capazes de responder rapidamente às demandas do mercado, para estarem à frente da concorrência. Isso explica a escassez de empresas bem-sucedidas nessa empreitada.

O futuro da competição vem sendo moldado por mudanças que alteram profundamente o comportamento de compra dos consumidores e os canais de distribuição conhecidos, fazendo desaparecer as cadeias de valor tradicionais. O próprio cliente já pode fazer seus pedidos e operações pela Internet – e até projetar o produto ou serviço que está comprando. Assim, o consumidor encomenda carro pelo computador, compra camisas sociais com monograma e sob medida e escolhe uma geladeira de duas cores e compartimentos internos adequados ao seu estilo de vida. O comércio eletrônico, as novas estratégias de marketing de acesso total e a criação de valor pelas comunidades estão modificando os padrões de concorrência entre as empresas e criando novas oportunidades.

Mas como estabelecer uma ponte entre os resultados desejados e o que realmente se alcança?

A disciplina na execução de uma estratégia lançada para atingir resultados requer líderes comprometidos e preparados. Coordenar esse processo é o principal papel do dirigente atual. A busca das respostas para a questão acima desafia pressupostos básicos e crenças essenciais baseados na aplicação de ferramentas e modelos.

E o mais importante: nossas observações se chocam com algumas verdades absolutas que norteiam as práticas gerenciais dependentes da capacidade de moldar e controlar.

A adequação às estratégias, além de ser a questão mais importante que as empresas terão de enfrentar, é um tema desconhecido no meio corporativo. Nenhuma outra disciplina na área de gestão tem tamanha defasagem de informações e bibliografia disponíveis. Tente fazer uma busca no seu site preferido de livros, com os termos “estratégia” ou “formulação estratégica”. Quantos resultados aparecem? Se for num site nacional, talvez umas 500 publicações. Em um site americano, você fica até zonzo com os mais de 312 mil títulos disponíveis. E sobre o termo “execução”, já tentou fazer a mesma pesquisa? Decepcionado?

Um estudo coordenado pelos professores Michael C. Markins e Richard Steele, publicado na Harvard Business Review em julho de 2005, revela que as empresas estão longe de obter um bom desempenho financeiro a partir de suas estratégias. Segundo os autores, o resultado insatisfatório pode ser atribuído a uma combinação de fatores, como planos malformulados, recursos mal-aplicados, falhas na comunicação e limitada responsabilidade por resultados (ver gráfico 1).

ceolab-exec
Gráfico 1 – Para onde vai o desempenho

O que emerge dos resultados dessa pesquisa é uma sequência de eventos que ocorrem mais ou menos assim: as estratégias são aprovadas, mas pouco comunicadas, o que torna quase impossível sua conversão em iniciativas e planos específicos de alocação de recursos. As áreas mais operacionais da organização não sabem o que fazer, como fazer e quando fazer. Até porque seu bônus anual está atrelado ao desempenho de curto prazo. Logo, os resultados previstos nunca se concretizam. E como ninguém pode ser punido por desempenhos futuros e pela “defasagem estratégica”, o ciclo se repete, às vezes por anos a fio, cercado de boas desculpas, justificativas e explicações. O processo atual de análise crítica das companhias não está voltado para a aprendizagem, mas sim para o objetivo de fechar um ciclo. Aquele indesejado ano é esquecido por completo, com argumentos convincentes para o resultado deficitário.

Empresas e colaboradores devem enfrentar juntos os problemas e, para isso, precisam ter uma linguagem comum, que seja do entendimento de todos. É aí que a comunicação ganha força estratégica. O colaborador deve receber a informação, na própria empresa, antes que ela circule fora dela. Lembrar-se da comunicação somente nos momentos de crise não cria diálogo e traz rupturas. Uma postura franca, aberta e autêntica aumenta as chances de sucesso na implantação de estratégias.

Pesquisas realizadas pela consultoria internacional Watson Wyatt, em vários países, indicam que os líderes mais eficientes são os que têm habilidade para utilizar os canais formais e informais de comunicação. Quando bem conduzidos, esses canais colaboram para acelerar a tomada de decisões.

Diante dos resultados da pesquisa, façamos algumas reflexões:
• Nossas estratégias são elaboradas para serem implementadas?
• Como efetivamente ajustamos nossas estratégias às mudanças do ambiente?

Em vez de colaborar para a proliferação de ferramentas e técnicas normativas, desenvolvemos um conjunto de ideias integradas, que sejam úteis aos dirigentes na compreensão das causas básicas do problema.

Discuta premissas

O plano estratégico é mais que um documento elaborado pela alta administração, divulgado por meio de cópias confidenciais numeradas e atualizado anualmente sem o questionamento das premissas e pressupostos. Deve ser um processo que envolva todos os níveis gerenciais, comunicado de forma ampla e livre, sempre aberto ao questionamento.

A utilização dessa abordagem cria uma atmosfera organizacional em que os colaboradores desenvolvem o desejo de coparticipação e envolvimento, criando um sentimento de coautoria.

Quando a equipe entende bem os fundamentos e os motores do desempenho, não é mais necessário que o gestor administre detalhes. O grupo sabe de sua responsabilidade e do que precisa repassar aos dirigentes, que exigem um trabalho em conjunto.

Senso de propriedade

Na verdade, muitos executivos de topo estão decidindo sozinhos, com base em dados abstratos, como também conduzem as operações. Isso leva os gerentes de linha de frente a se retraírem e, passivamente, começam a ter uma atitude de conformidade e obediência.

Outros executivos assumem uma postura mais subversiva, procurando meios de vencer dentro do “sistema”, mediante a distorção de números/fatos e a manipulação de informações, efetivando acordos paralelos. Em ambos os casos, o relacionamento entre as pessoas e a organização se torna, cada vez mais, patológico e mutuamente destrutivo.

Essas empresas precisam, urgentemente, repensar seu estilo organizacional. Para que serve um organograma? Ele demonstra como a empresa identifica e cria vantagem em relação aos concorrentes? Ou quais os seus produtos e serviços? Como a companhia se posiciona no mercado? Ele revela os processos e atividades críticas da organização? Mostra quais as principais relações em sua cadeia de valor? A resposta a todas essas perguntas é um “não”.

A única utilidade do organograma é demonstrar a relação de poder dentro das corporações. Essa mentalidade produz “silos”, chegando a criar outras empresas dentro da mesma organização, quase repúblicas independentes.

O modelo compartimentado transforma departamentos em feudos e reduz o desempenho de toda a empresa. O principal motivo é que ninguém administra os espaços em branco do organograma, ou seja, as conexões entre as áreas e departamentos, onde o mesmo processo se passa e, de fato, cria valor.

A cultura dos “silos” força os gerentes a resolverem assuntos que poderiam ser tratados por seus subordinados, que assumem menor responsabilidade do que efetivamente deveriam. Em vez de dividido de cima para baixo, pense em criar um novo modelo de baixo para cima, com as iniciativas pessoais dando origem a equipes de projetos, que, se bem-sucedidas, evoluem para departamentos. Afinal, o problema já conhecido da desmotivação da linha de frente – que passou por várias tentativas de solução anteriores, todas sem sucesso – talvez encontre uma solução. Nada mais trágico no mundo organizacional do que o fracasso de uma grande empresa; principalmente quando a maioria do setor operacional percebia a ameaça iminente, enquanto a alta administração não se conscientizava do problema ou estava insegura em relação a ele. A direção está cada vez mais obcecada por números, que somente refletem as decisões, ações e posicionamentos passados, esquecendo de sintonizar as “vozes do mercado”. Os executivos devem respeito pelas ideias provenientes das bases.

A confiança é o elemento evidente na criação do senso de propriedade. O forte elo de confiança entre gerentes e executivos experientes proporciona o contexto para a iniciativa individual, enquanto o sentimento de segurança compartilhado entre eles garante o trabalho em equipe e maior cooperação entre as áreas.

A confiança é reconhecida mais facilmente na transparência e abertura dos processos gerenciais, que proporcionam às pessoas o senso de envolvimento e participação.

Monitore resultados

Para executar com sucesso qualquer estratégia, a gerência precisa tomar milhares de decisões operacionais e colocá-las em ação. Empresas sintonizadas com o ambiente monitoram o desempenho em tempo real, para ajustar processos e posicionamentos. Ou seja, são proativas no processo e dispensam as cansativas reuniões de “autópsia” no final do mês.

O acompanhamento em tempo real permite aos executivos localizar e remediar falhas no plano e em sua execução.

O monitoramento contínuo do desempenho é particularmente importante em setores altamente voláteis, nos quais eventos que fogem ao controle de qualquer pessoa podem tornar o plano irrelevante. Além disso, uma avaliação prévia e bem contextualizada dos resultados, junto à discussão sobre as tendências de mercado, melhora e ajusta a qualidade do plano estratégico, tornando-o muito mais realista e viável.

Iniciativa pessoal

Talvez tenhamos outro conflito com algumas verdades absolutas. Não devemos incentivar o trabalho em equipe? Ao contrário do que se imagina, os modelos racionais estabelecidos estão criando um ambiente em que as pessoas capazes são esmagadas e constrangidas pelas próprias organizações, que não foram concebidas para aproveitar sua energia e competência.

As organizações estão sofrendo da síndrome do subdesempenho satisfatório. Fragmentados em estruturas organizacionais, reféns de caixinhas no organograma, sufocados pelos apoios burocráticos, isolados dos recursos vitais e carentes de incentivos e de motivação na busca de oportunidades emergentes ou para o desenvolvimento de novas ideias criativas. Os gerentes da linha de frente, em vez de trabalhar para a realização de algo que não ocorreria espontaneamente, estão em geral absorvidos em longas jornadas de trabalho, apenas para assegurar o inevitável.

A inspiração da iniciativa pessoal exige que as pessoas estejam imbuídas de um sentimento de propriedade em relação às suas tarefas. O alinhamento das atitudes de cada profissional com a trajetória estratégica geral da organização deve ser balanceado, para não gerar um “caos empreendedor”; exige que o senso de propriedade seja complementado com uma forte autodisciplina, pois dessa forma o controle não é algo imposto de cima para baixo, e sim uma cultura que sustenta o processo de execução.

A alta direção precisa manifestar abertamente a sua tolerância em assumir riscos e aceitar o fracasso. É num ambiente desse tipo que as pessoas se tornam efetivamente confiantes para tomar iniciativas, pois se sentem com liberdade e segurança para exercer a criatividade. Os erros são inevitáveis, mas deve ficar claro que a promoção de um meio tolerante em relação ao “fracasso bem-intencionado” não significa a aceitação de um ambiente livre de risco e permissivo com o baixo desempenho.

Em muitas organizações, o plano estratégico é pouco mais do que um acordo negociado, fruto de barganhas quanto a metas e projeções financeiras. O planejamento é em parte um processo político, em que os executivos pedem projeções de lucro mais baixas em curto prazo (para garantir um bônus anual mais elevado para si mesmos) e a alta direção pressiona por melhores resultados no longo prazo (para satisfazer o conselho e outras partes interessadas).

Incentivos fortes e apropriados, que encorajem os gerentes a perseguir as oportunidades de mercado, em combinação com uma responsável alocação de recursos internos, podem estimular a busca de maior retorno para a organização.

Os executivos de linha de frente são os olhos e os ouvidos da empresa e, ao mesmo tempo, a voz do cliente. Eles sabem o que seu público-alvo quer antes de tudo, mas também têm a missão de transformar estratégias em ação. O grande problema é que costumam ser meros implementadores operacionais, atendendo somente às demandas dos processos internos, em vez de se concentrarem nas oportunidades externas.

Empresas fortes na execução dão destaque também ao desenvolvimento, mas têm um tremendo potencial não aproveitado em sua equipe, subestimam os talentos e subutilizam as aptidões do seu pessoal. O objetivo do líder é construir um lugar em que se desfrute de liberdade criativa e desenvolva o verdadeiro senso de realização – um ambiente que desperte o melhor de cada um. Os atuais modelos organizacionais nos induzem a utilizar no trabalho apenas parte de nossa capacidade individual.

Precisamos aprender a reconhecer e explorar esta capacidade ociosa, que cada pessoa traz para a corporação todos os dias.

Com a aceleração da dinâmica da concorrência, o patrimônio humano das organizações talvez seja a única forma verdadeiramente sustentável de vantagem competitiva. Acreditamos que as pessoas são dotadas de uma curiosidade inata e estão imbuídas da motivação natural para agir e aprender. Portanto, devemos aproveitar a engenhosidade das equipes e recompensar os empreendedores internos para que sejam importantes agentes de desenvolvimento. Isso pode ser feito com a introdução de novas ideias e métodos de processos, além de outras atividades inovadoras que estimulam a competitividade e o crescimento da empresa.

*Especialista em administração de negócios e professor associado da Fundação Dom Cabral
newton.garzon@gmail.com

Distribuição desproporcional de lucro nas limitadas

distribuição-desproporcional

Foto de Ronaldo Ramos

Por Amal Nasrallah*

Uma das características da sociedade limitada é a contratualidade, ou seja, as relações entre os sócios podem pautar-se nas disposições de vontade destes, sem maiores rigores. Sendo a sociedade limitada contratual (não institucional), a margem para negociações entre os sócios é maior. Por isso, a distribuição desproporcional de lucro é possível, além de ser isenta de Imposto de Renda e de contribuição previdenciária se atendidos alguns requisitos.

Nesse aspecto, o artigo 1.007 do Código Civil Brasileiro permite que os sócios da sociedade limitada contratem a proporção que caberá a cada um na distribuição dos lucros, razão pela qual não precisa ser correspondente às cotas societárias.

De fato, dispõe o artigo 1.007 mencionado, que “salvo estipulação em contrário, o sócio participa dos lucros e das perdas, na proporção das respectivas quotas (…)”. Disso se depreende que o Código Civil aceita e legitima a distribuição desproporcional à participação de cada sócio no capital social, desde que todos recebam parcela do lucro.

Certo é que a norma consta no capítulo relacionado às sociedades simples, mas se aplica também às sociedades limitadas, uma vez que (i) na falta de regras que disciplinem a sociedade limitada, aplicam-se àquelas das sociedades simples, e (ii) na falta de normas das sociedades limitadas e das simples, o contrato social poderá prever a aplicação supletiva da Lei nº 6.404/76 (Lei das S/A), conforme art. 1.053 do Código Civil.

Em vista disso, na sociedade limitada, a política de distribuição dos lucros pode ser transacionada de acordo com a vontade dos sócios, preferencialmente, por meio de cláusula do contrato social, o que evita questionamentos. Ainda mais se o documento eleger a aplicação supletiva da Lei das S/A, que contém o instituto do dividendo mínimo obrigatório (art. 202, §2º).

O Departamento Nacional do Registro do Comércio (DNRC) deixa claro que concorda com a estipulação livre dos sócios sobre a distribuição dos lucros na limitada, por força do artigo 997, VII, do Código Civil, que estabelece: “a sociedade constitui-se mediante contrato escrito, particular ou público, que, além de cláusulas estipuladas pelas partes, mencionará a participação de cada sócio nos lucros e nas perdas.”

Nesse aspecto, a Receita Federal já emitiu solução de consulta (Solução de Consulta Disit 6 – nº 46 de 24 de Maio de 2010) mencionando que: “estão abrangidos pela isenção os lucros distribuídos aos sócios de forma desproporcional à sua participação no capital social, desde que tal distribuição esteja devidamente estipulada pelas partes no contrato social, em conformidade com a legislação societária.”

Na mesma solução de consulta, ficou consignado que não incide a contribuição previdenciária sobre os lucros distribuídos aos sócios “quando houver discriminação entre a remuneração decorrente do trabalho (pró-labore) e a proveniente do capital social (lucro) e tratar-se de resultado já apurado por meio de demonstração do resultado do exercício, o DRE, e que, também, “estão abrangidos pela não incidência os lucros distribuídos aos sócios de forma desproporcional à sua participação no capital social, desde que tal distribuição esteja devidamente estipulada pelas partes no contrato social, em conformidade com a legislação societária”.

*Advogada tributarista
anasrallah@uol.com.br

Pesquise e mantenha seus contatos pessoais

pesquise-e-mantenha-seus-contatos

Foto de Ronaldo Ramos

Por Danilo Cury*

Nos dias de hoje, tudo que se faz fica registrado para a posteridade, e o fluxo de informações tem uma velocidade impressionante, impossível de acompanhar em tempo real. A Internet realmente mudou o mundo. É possível acessar dados sobre qualquer pessoa, empresa ou organização. Essa facilidade deve ser aproveitada da melhor maneira, principalmente na hora de fazer um negócio. Pesquisar na Web virou pré-requisito para a seleção de profissionais e o estabelecimento de parcerias corporativas.

Hoje, ninguém tem mais privacidade, o que é um aspecto negativo dos novos tempos, do qual não podemos mais fugir. E, por isso mesmo, é preciso proteger suas informações da melhor maneira possível, com firewall, antivírus e acesso somente por redes Wi-Fi confiáveis – as públicas são um atrativo para hackers de todas as idades. Devemos tirar o máximo de proveito disso. Antes de uma reunião, consulta a um médico ou advogado, devemos pesquisar sempre. Ganhamos tempo, o assunto se desenvolve com mais facilidade e os resultados são melhores. Claro que os “filtros” são fundamentais quando se trata de Internet. É recomendado confirmar as informações obtidas em pelo menos três fontes diferentes.

Por outro lado, a velocidade do fluxo de dados também acelerou a vida das pessoas. É possível trabalhar praticamente de qualquer lugar. Basta ter um smartphone, um tablet ou um notebook. Nesse aspecto, precisamos nos disciplinar para criar horários profissionais e pessoais, ou ficaremos conectados o tempo todo. E isso não faz bem à saúde.

Apesar da facilidade proporcionada pela Internet, não podemos ficar limitados a ela. Consultar as pessoas, pedir indicações, conversar “olho no olho”: o mundo social existe para nos beneficiar e deve ser valorizado. Informações de pessoas conhecidas e respeitáveis podem valer mais que cem pesquisas na rede. Devemos estar sempre abertos a novas ideias e opiniões. Assim, desbloqueamos a criatividade e nos tornamos capazes de solucionar qualquer problema. Muitas vezes, as melhores soluções surgem a partir das ideias mais malucas.

Esse é um pequeno roteiro para o dia a dia nos negócios, que tem uma complexidade cada vez maior. Vamos utilizando as ferramentas tecnológicas para nos adiantar, beneficiar e prevenir, mas precisamos manter contato com as pessoas e para evoluir profissionalmente e pessoalmente. É o caminho para sermos bem-sucedidos na vida atual.

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

A competitividade sustentável e a harmonia de interesses

Competitividade sustentavel 2

Foto de Ronaldo Ramos

Por Pedro Lins*

A sociedade moderna vem discutindo a respeito do que hoje denominamos “Sustentabilidade”. Ainda assim, o seu conceito não é claramente percebido e tampouco entendido mesmo por quem nele atua. Diante das ambiguidades que sua definição pode ter, ainda há espaço para diferentes interpretações, algumas, inclusive, incompatíveis entre si. Com seu entendimento mais ambientalista, torna-se imprescindível revisarmos e ampliarmos nossa visão de sustentabilidade.

Isso significa, principalmente, considerarmos a mais recente abordagem do tema, com o conceito da Competitividade Sustentável e os quatro pilares integrados que o apoiam: o econômico, o social, o ambiental e o cultural. Esse conceito pode ser definido como o compromisso das empresas (privadas, públicas e sociais) de gerenciar e melhorar o seu Resultado Econômico, o seu Impacto Ambiental, as suas Implicações Sociais e a Salvaguarda da Cultura de suas atividades nos âmbitos empresarial, local, regional e global.

Todos esses pilares da Competitividade Sustentável são igualmente relevantes e devem ser levados em conta pelas organizações de uma maneira equilibrada; não devem competir entre si. Nesse sentido, a CS entende que os quatro vetores são interdependentes e, portanto, as empresas (privadas, públicas e sociais) devem ser administradas de tal forma a otimizar a criação de valor para todos eles, entrelaçando-os, sem uma sobreposição por relevância. Mesmo assim, pode haver conflitos e dilemas entre esses aspectos e cabe aos seus gestores buscar soluções para eles.

Uma empresa que coloca em sua estratégia corporativa a Competitividade Sustentável é capaz de criar uma harmonia de interesses, na qual é fundamental o alinhamento do propósito da organização com o dos stakeholders: colaboradores, investidores e fornecedores – todos cooperam e se engajam voluntariamente, ou seja, sem coerção externa, para criar valor para os clientes. Essa governança visa a criar estratégias de negócios não centradas apenas nos resultados econômicos, mas em todos os pilares da Competitividade Sustentável.

Temos também um movimento que procura incentivar as empresas privadas e as organizações públicas e sociais a protagonizarem ainda mais ativamente a busca por um mundo mais sustentável, chamado Blue. Ele coloca os indivíduos em seu centro, isto é, a forma como tratamos a nós mesmos e como lidamos uns com os outros. Unindo, assim, um conjunto de preocupações mais amplo. Para isso, é preciso melhorar a qualidade vida dos profissionais, envolver o maior número de pessoas possível e aumentar a sua iniciativa nas atividades.

Ainda é grande o número de líderes empresariais que aprendem desde o início de suas carreiras que é no retorno “exclusivamente” financeiro que seus empreendimentos têm de focar, sendo a competitividade do mercado a grande propulsora do desenvolvimento de seus negócios. Se quisermos alterar essa visão, as lideranças mundiais precisam comandar as ações. Existe um consenso entre os CEOs: a economia e os negócios não estão fazendo o suficiente para reverter o quadro de deterioração econômica, ambiental, social e cultural, bem como falta um propósito maior e de objetivos a curto, médio e longo prazos para os negócios.

Dessa maneira, o grande desafio é alterar o atual paradigma vigente do “economic bottom line” para o “quadriple bottom line”, sem comprometer o resultado presente, e preservando o retorno futuro das empresas. Na verdade, quando leva-se em consideração apenas o resultado presente do Economic Bottom Line, as companhias não chegarão ao futuro pela perda de competitividade e pela ausência de mercado para seus produtos e/ou serviços. Elas serão história, não futuro.

Um passo importante para a aquisição das competências necessárias é entender como funcionam os diversos modelos para ser competitivo e sustentável, além de saber que não existe um caminho único. Os líderes devem utilizar seus conhecimentos e habilidades para enfrentar os novos desafios que o mercado apresentará nos próximos anos/décadas.

Tanto a Competitividade Sustentável como o Blue incentivam que se faça o melhor por você mesmo, por sua família, pelo seu negócio, sua região, seu país e – por que não – pelo planeta Terra. Sem negar que, ao mesmo tempo, fazemos parte de uma sociedade capitalista moderna.

Para serem Competitivas e Sustentáveis, as empresas precisam ter: Prosperidade Econômica, Equidade Social, Vitalidade Cultural e Sustentabilidade Ambiental.

*Pedro Lins é consultor em Competitividade Sustentável/Sustentabilidade
pedrolins@fix-cs.com

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...