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Como criar e distribuir valor para os stakeholders – parte 2

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Como criar e distribuir valor para os stakeholders (parte 2)

Por Fabian Salum*

COMO SERÁ A DINÂMICA DE ADEQUAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES EXISTENTES E INICIANTES, NO CONTEXTO PÓS-CRISE?

Não podemos apenas reformular estratégias organizacionais, pois também é necessário revisar a modelagem de negócios. Afinal, as empresas finalizaram 2016 bem diferentes de como começaram o ano.

A revisão da literatura sobre Modelo de Negócios aponta outros frameworks tão funcionais quanto o Canvas, porém mais prudentes, com fundamentação teórica menos fragmentada e uma visão de modelo de negócio como elemento estratégico que vai além dos modelos de inovação. Entre esses frameworks, se destaca o “Escolhas e Consequências (E/C)”, proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010). Conceitualmente, o E/C afirma que os modelos de negócios são definidos pelas escolhas estratégicas, feitas por uma organização ou levando em consideração sua rede de relacionamentos, que explicam a criação e captura de valor. A Figura 2 ilustra o modelo conceitual proposto pelos autores.

O E/C se fundamenta, teoricamente, na corrente de estudos da organização industrial (OI), de onde Porter (1980) deriva a vertente do posicionamento estratégico, mais difundida entre acadêmicos e consultores. Embora nem toda organização possua uma estratégia definida e/ou explícita, os modelos de negócios estão presentes, quer a empresa os reconheça ou não. A operacionalização dos modelos de negócios é que vai garantir a criação contínua de valor, ou seja, os modelos devem revisar constantemente a inter-relação de seus componentes.

Segundo Casadesus-Masanell e Ricart (2010), modelos de negócios envolvem escolhas quanto aos ativos (tangíveis e intangíveis), políticas e estrutura de governança. A governança gerencia não apenas os ativos, como também as políticas internas da organização. Ambos, ativos e políticas, devem atender aos objetivos estratégicos e suas respectivas escolhas. E, por fim, as consequências das escolhas materializam a relação causal, que pode ser representada pelo framework E/C (Figura 3).

O framework E/C se alinha à vertente da estratégia mais disseminada na prática: a organização industrial, na qual se origina o posicionamento estratégico.

Portanto, todas as organizações se caracterizam por um conjunto de escolhas realizadas e suas respectivas consequências. A união desses conjuntos determina o estilo e perfil dos respectivos modelos de negócios. Nesse sentido, podemos concluir que modelagem de negócios é um tema estratégico nas organizações e não, como dizem muitos, um processo resultante de uma inovação. Mesmo porque a inovação dentro de uma organização só acontece se houver direcionamento e aprovação estratégica pelo corpo diretivo. Caso contrário, fica só na iniciativa e acaba morrendo! E então, quais serão suas escolhas estratégicas?

O CONTEXTO DE VALOR PARA AS ORGANIZAÇÕES

As dificuldades em se obter, com clareza, o conceito de “valor”, sustentado por uma teoria específica, propiciam debates na comunidade acadêmica há bastante tempo. Segundo Pitelis (2009), remontam a períodos longínquos da história e trabalhos propostos em obras de filósofos gregos, como Platão, Aristóteles e Xenofonte. Esse debate acabou sendo renovado por estudiosos e economistas clássicos, como Adam Smith, David Ricardo e Karl Marx.

O valor pode ser potencial ou percebido. Entende-se por valor potencial aquele identificado antes da realização de um valor monetário, ou seja, anterior a um pagamento feito. A percepção de valor apenas ligada a “preço” promove, invariavelmente, o surgimento de temas como a consciência do consumidor e a existência de produtos substitutos, oferecidos pela concorrência.

O valor percebido se aplica a todas as aquisições e não apenas àquelas realizadas pelo cliente final. Caso fosse considerado somente o argumento do ponto de vista do cliente final, teríamos o surgimento de outras abordagens no âmbito do marketing, da publicidade e das estratégias competitivas. Seria um equívoco seguir por essa direção, neste artigo.

Como uma das fundamentações mais citadas na literatura, na descrição do que é “valor”, o trabalho produzido por Bowman e Ambrosini (2000) merece destaque. Esses autores afirmam que enquanto o “valor” é criado por membros de uma organização, a “captura de valor” é determinada pela relação de poder percebida entre os atores econômicos.

Já a proposta de definição de valor apresentada por Pitelis se fundamenta na ótica do usuário de um produto ou serviço. O autor propõe que ele seja considerado como valor percebido, já que pode ser derivado de aspectos como: raridade, apelo estético e uma percepção satisfatória do preço versus aquilo que se oferece, ou ainda uma combinação desses aspectos.

Valor é um conceito central em pesquisas focadas na gestão estratégica, como preconizam autores como Garcia-Castro e Aguilera. Assim, a principal distinção deve ser feita entre o valor criado para os shareholders (acionistas ou provedores de capital) e o valor total criado pela organização e suas partes interessadas (stakeholders).

Se o ponto central é a percepção do usuário, quanto à melhoria de processos e resultados, podemos afirmar que o valor percebido pode ser afetado pela resultante da eficiência, efetividade e inovação na produção de um bem ou serviço, podendo levar a uma redução de custo. Nesse sentido, a redução de custos pode influenciar no valor percebido, normalmente afetado pela redução de preços ou aumento da diferenciação.

Avançando um pouco mais nesse contexto, outro conceito importante é o de “criação de valor”. Para melhor entendimento desse conceito, frequentemente visto como a razão de ser dos modelos de negócios, retornamos ao trabalho de Bowman e Ambrosini, que introduziram dois tipos de categorias de valor, evitando assim a tendência
da literatura, de uso do termo “valor” para se referir a diferentes fenômenos. Esses autores afirmam que devemos empregar e entender a distinção entre “valor de uso” e “valor de troca”.

O “valor de uso” se refere às qualidades específicas dos produtos, percebidas pelos clientes em relação a suas necessidades. Por exemplo: a aceleração e o estilo (design) de um carro, ou a textura e o sabor de uma fruta, são aspectos de julgamento dos clientes. Em outras palavras, o julgamento sobre o “valor do uso” é algo subjetivo que pertence aos clientes, individualmente, através de sua percepção.

Já o entendimento de “valor de uso” no contexto organizacional é proposto por Lepak e Smith como qualidade específica de um novo trabalho, tarefa, produto ou serviço, que pode ser percebida pelos usuários de acordo com suas necessidades.

Dando continuidade à corrente conceitual proposta por Bowman e Ambrosini (2000), a segunda rotulagem para distinção e entendimento do termo “valor” é apresentada ao contextualizar o termo “valor de troca”. Ele se refere ao preço ou quantidade monetária que se entrega quando ocorre a troca de um bem, ou seja, o produto é vendido pelo produtor a um comprador.

Da mesma forma, porém no contexto organizacional, Lepak e Smith oferecem uma definição incremental de “valor de troca” – é o valor monetário, realizado em determinado momento, quando ocorre o intercâmbio de uma nova tarefa, bem, serviço ou produto. Ou, ainda, é a quantia paga pelo usuário, ao vendedor, pelo “valor de uso” da tarefa, trabalho, produto ou serviço.

Essas definições sugerem que a criação de valor depende da quantidade relativa de valor, subjetivamente realizada por um agente ou usuárioalvo (comprador), que é o foco desta criação de valor. Seja o usuário-alvo um indivíduo, a organização ou a própria sociedade, essa realização de valor subjetivo deve, pelo menos, se traduzir na disposição, deste usuário, de trocar um valor monetário pelo valor recebido (Lepak e Smith).

Como criar e distribuir valor para os stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-2
http://ceolab.net/blog/como-criar-e-distribuir-valor-para-os-stakeholders-parte-3

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação. 
fabian@fdc.org.br

Significado é valor

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Por Victor Romano* e Sergio Lacarte

Um carrão, como se diz.
Para entrar já impressiona; parece que você está subindo num altar.
Os bancos… ah, que bancos!
Acomodar-se naquilo equivale a ganhar um abraço pra lá de caloroso.
E a fragrância que o couro exala?
Pura sensação de riqueza.
Os materiais e o acabamento, nos mínimos detalhes, evocam uma origem de sofisticação e tradição.
O espaço interno, leitor?
Tão sensacional, mas tão sensacional, que perguntar ao dono foi inevitável:
_ Tem lavabo?
A resposta positiva seria uma homenagem e tanto ao nonsense.
Mas não é o caso.
De qualquer maneira, com ou sem lavabo, o fato é que toda marca tem o poder de estimular nosso imaginário.
Os britânicos, por exemplo, conseguiram como ninguém no planeta, criar uma imagem de sofisticação, requinte e tradição para certas marcas de automóvel.
São marcas que sugerem um nível para além da excelência.
Imagine-se numa roda de amigos, onde você, depois de ouvi-los contar vantagem sobre suas Mercedes e BMWs, dispara um comentário qualquer sobre seu Rolls Royce… Ou Aston Martin, ou seu Bentley, enfim.
Muito provável que você provoque instantes de “silêncio ensurdecedor” naquele bate papo.
Mas uma coisa é certeza: você se distinguiu, se colocou num patamar acima dos mortais ali presentes.
Porque essas marcas foram construídas com esse intuito, mesmo: sinônimo de tradição e sofisticação absolutas.
Atenção!
Este é um exemplo de um fenômeno que acontece em todos os níveis, numa sociedade de consumo: a relação do homem com as marcas.
Não nos relacionamos com a natureza dos produtos, mas sim, com marcas e seus significados.
Estreitar essa relação entre os agentes de uma transação comercial – seja ela uma transação B2C ou B2B – se dá na medida em que o agente que compra valoriza mais a marca da sua empresa ou do seu produto, em relação às demais.
E aí, se dispõe a pagar mais por ela.
Por isso, cada vez mais os empresários têm pensado na questão da construção de valor para suas marcas.
E você, tem pensado nisso?

Victor Romano
*Gestão, desenvolvimento e consultoria de marca
victor.romano62@gmail.com

Quebrando barreiras organizacionais – parte 2

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Quebrando barreiras organizacionais (parte 2)
Como potencializar a competitividade com estratégias inovadoras

Por Fabian Salum*, Gabriel Andrade, Luis Liguori e Wilson Cruz.
[Acesse aqui a primeira parte deste artigo]

Soluções inovadoras e transversais
As dificuldades no tratamento de soluções inovadoras pareciam amenas. Apenas pareciam, pois à medida que avançavam as atividades promovidas nos encontros presenciais, previamente agendados com a equipe da FDC e IBM, o funil que testava as etapas e as soluções apresentadas convergia cada vez mais para uma solução transversal ou cross company, como foi dito em reunião presencial do time, para um dos apoiadores e entusiastas do projeto: Matthias Messer, Head do Corporate Scouting Freudenberg, com sede em Weinheim, Alemanha. A preocupação agora não era mais com a quantidade de ideias geradas, mas, sobretudo, com sua aplicabilidade no mercado, custo de investimento e potencial retorno ou ainda rentabilidade para o negócio Freudenberg.

Mas o programa não parava por aí. Visando mensurar o retorno financeiro e testar a adaptabilidade dos projetos em uma perspectiva mais prática, os grupos de trabalho, por meio do Business Model Canvas, desenvolveram modelos de negócio em intensos e aprofundados debates. O programa ganhava forma e, mais do que isso, surgiam soluções cada vez mais palpáveis.

No entanto, faltavam alguns fundamentos essenciais nos projetos de inovação, como chegar a realizar testes ou protótipos, além de determinar o modo de criação de um canal para validação das ideias propostas com os clientes. Buscava-se materializar ou tangibilizar essas soluções, como forma de transforma-las em projetos de inovação e não apenas ideias soltas.

Para isso, os grupos de trabalho desenvolveram planos de ação que focavam, prioritariamente, em atividades desenvolvidas para viabilizar o amadurecimento das soluções. Líderes e co-líderes foram definidos para cada grupo, visando atribuir mais responsabilidades, agilidade e delegação das frentes de trabalho para alcançar maior produtividade para o grupo, bem como controlar prazos previstos para as ações determinadas.

O que vimos dali por diante foram ideias materializadas e validadas pelos projetos de inovação, por meio de testes realizados e compartilhados com todos os envolvidos. Os resultados desses testes, físicos ou não, foram apresentados e contribuíram para a alavancagem dos projetos relativos ao alcance de produtividade para as empresas do grupo. O programa alcançava seus primeiros ganhos tácitos, no que se refere aos resultados inicialmente mensurados e compartilhados. O que não descaracteriza o que já se sabe dentro das organizações, já que as dificuldades de um projeto de inovação podem ser cruciais para alcançar a viabilidade das soluções. Nesse aspecto, a disciplina e resiliência são habilidades internas ou componentes que um grupo heterogêneo deve possuir, de forma bem amadurecida.

A seleção e desenvolvimento técnico das soluções apresentavam encaminhamentos muito satisfatórios diante do trabalho desenvolvido até então. Por outro lado, um tema emergia como fundamental para viabilizar os projetos, do ponto de vista financeiro – a apresentação interna e final para o Board ou comitê de executivos do Grupo Freudenberg América do Sul, que já tinha data e agenda marcadas. Com a perspectiva de resultados concretos junto a grandes clientes, de nada adiantava o trabalho desenvolvido até então se não fosse financiado e apoiado internamente para que pudesse alcançar ganhos de escala e aplicabilidade. Para isso, foi introduzida a técnica de apresentações de alto impacto e o conceito de Elevator Pitch – muito utilizado para apresentações estruturadas em curto espaço de tempo a públicos-alvo –, e trabalhada com os participantes, pelos professores da FDC com apoio da equipe da IBM, no último evento presencial. Os conceitos compartilhados serviram como fase preparatória. Dessa forma, os participantes tiveram acesso ao último conteúdo previsto pela FDC em termos de método de trabalho, técnicas de pesquisa e desenvolvimento de projetos inovadores e, por fim, ferramentas que pudessem potencializar e sintetizar as apresentações com foco em alto impacto.

Potencial de crescimento de até 10 vezes no faturamento de uma determinada empresa em um segmento de negócio e redução de até 40% nos custos de manutenção de máquinas e equipamentos são alguns exemplos de resultados materializados e possibilitados pelo desenvolvimento de projetos inovadores desenvolvidos no programa Innovating Together com a FDC e a IBM.

Porém, mais do que tratar de assuntos voltados para a inovação ao longo de quase seis meses de trabalho ininterruptos, contar com o apoio de empresas como a IBM, que se dedicam a desenvolver respostas para as novas demandas da sociedade, permitiu que o desenvolvido e alcançado pelos participantes do Grupo Freudenberg América do Sul se tornasse um verdadeiro legado.

Esse resultado deve ser divulgado cada vez mais, trazendo a inovação de forma concreta, factível e tática tanto para as empresas do grupo Freudenberg, como para outras organizações de diferentes setores. Isso só será possível se for tratado de forma processual e sistêmica, e não apenas como um projeto esporádico. Essa é mais uma evidência de que o conhecimento e a prática andam de mãos dadas para superar os desafios e as dificuldades enfrentadas pelas empresas, quando o assunto é baixa produtividade ou custos de operação elevados. O projeto inovador desenvolvido pela Fundação Dom Cabral se propôs e comprovou que veio para quebrar barreiras organizacionais, antes consideradas imutáveis ou intransponíveis.

[Acesse aqui a primeira parte deste artigo]

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação.
fabian@fdc.org.br

 

 

Quebrando barreiras organizacionais

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Quebrando barreiras organizacionais
Como potencializar a competitividade com estratégias inovadoras

Por Fabian Salum*, Gabriel Andrade, Luis Liguori e Wilson Cruz.

Com 167 anos de atuação, o Grupo Freudenberg, de origem familiar alemã, desenvolve tecnologias de ponta, produtos e serviços para mais de 30 segmentos de mercados, atuando em 57 países em todo o mundo. A companhia investe continuamente em inovação com o objetivo de se diferenciar para impulsionar resultados, seja por meio de produtos ou serviços. Números, cálculos, supervisão de processos de fabricação e elaboração de planos de manutenção são alguns exemplos das rotinas praticadas por seus técnicos e engenheiros.

O Grupo Freudenberg América do Sul procurou a Fundação Dom Cabral, este ano, visando promover a inovação e a sustentabilidade de forma sistêmica em suas empresas na região. No Brasil, são oito companhias ativas que oferecem aplicações tecnológicas em variados setores, como o têxtil, óleo e gás, alimentício, construção civil, automobilístico, entre outros. Desde 2012, São Paulo é sede do Freudenberg Regional Corporate Center América do Sul (FRCC SA), contato central para as empresas do grupo com operações na Argentina, Chile, Colômbia e Venezuela, o que reforça a importância da região em suas estratégias.

Para materializar o desafio proposto pelos executivos membros do Board e do comitê estratégico da região, a FDC aceitou o convite, em parceria com a IBM, e desenvolveu a proposta de estabelecer um plano para orientar a Freudenberg América do Sul no alcance dos objetivos estratégicos determinados pela sua sede em Weinheim, Alemanha. O projeto foi batizado com o slogan mundial do grupo – Innovating together.

O professor Fabian Salum, da FDC, coordenador do projeto, idealizou um escopo de trabalho com cinco etapas macro, orientadas para a capacitação do time convidado a representar as empresas do grupo. O desenvolvimento em conjunto de soluções inovadoras para problemas enfrentados pelas diversas empresas foi a tônica que conduziria todos os debates nos encontros do projeto.

O desafio começava ali, mas pairava uma inquietação nas discussões de bastidores entre os representantes das empresas e os professores – a incerteza de bons resultados ao final do trabalho, algo muito comum no desenvolvimento de projetos com foco em inovação, pois o risco é uma variável sempre presente nesse contexto.

Desenvolvimento do projeto
O projeto Innovating Together Brasil começou com uma etapa conceitual para fundamentação e nivelamento de todos os participantes. Já no primeiro encontro presencial foram apresentados conteúdos sobre os temas mais importantes para o desenvolvimento do projeto: Estratégias para o Crescimento Sustentável das Organizações, Inovação com Foco na Indústria 4.0, Digitalização e Learning Machine e Sustentabilidade na prática e na rotina das organizações. Nessa etapa do projeto, a abordagem conceitual tratou do que há de mais relevante e atual, proporcionando debate e inquietações. Como destacou um dos participantes: “Esses conceitos e exemplos foram como um soco no meu estômago; saio daqui muito sensibilizado com o fato de que existem novos conteúdos e aplicabilidades ao meu alcance”.

Também foi explorado o que há de mais atual sobre inteligência cognitiva, pelo Diretor de Tecnologia da IBM, engenheiro Luís Liguori. Convidada a participar não apenas das discussões, a IBM promoveu uma imersão dos participantes em seu laboratório de Design Thinking em São Paulo, o único da América Latina. A experiência em laboratórios denominados Think Lab impulsiona, sobretudo, as dinâmicas de desenvolvimento de produtos e soluções em redes, o que seria cada vez mais presente no projeto dali em diante.

A partir dos insumos conceituais proporcionados pelas abordagens e debates dos temas de estratégia, inovação e sustentabilidade, os grupos de trabalho partiram para a fase de maior esforço – a construção de projetos de inovação. Iniciar juntos, de fato, um projeto de inovação era a realidade que todos enfrentavam, associada ao desafio de entender e estruturar corretamente os seus pontos de partida. O desenvolvimento foi apoiado por um exercício, chamado nas escolas de negócios de “desbloqueio da criatividade”. Orientado e guiado pelos professores da FDC e o time de especialistas em Design Thinking da IBM, o exercício se traduziu em um Workshop no Think Lab da companhia – laboratório interativo que visa proporcionar aos participantes um ambiente livre para testar ideias e conceber projetos de inovação. O que ficou bem caracterizado no comentário de um participante: “Aqui, podemos brincar de sermos engenheiros e cientistas sem medo de errar”.

O Workshop foi provocativo e educativo. Conduzido em etapas, administradas e controladas pelo tempo pré-estabelecido a cada atividade, o workshop introduziu o conceito de “personas”, denominação usada para caracterizar o perfil dos stakeholders da Freudenberg. Assim, foi possível obter a perspectiva do cliente e de outros envolvidos, o que ajudou a potencializar os resultados das soluções em produtos e serviços do grupo alemão.

A primeira tarefa proposta foi identificar e caracterizar o contorno de um problema. Nada fácil para a administração do tempo e da expectativa pelos resultados esperados. A “problemática” – fase de compreensão e delimitação de um problema real – impôs um desafio maior. A identificação do problema, por ser relativa às empresas participantes do projeto, precisava ser transversal, visando envolver os negócios do grupo de forma ampla. Portanto, foi necessário propor, priorizar e destrinchar ideias para comporem uma possível solução daquele problema. Ou seja, o objetivo proposto de forma mais ampla.

No olhar dos participantes, grande parte deles exímios engenheiros que atuam há anos em especialidades muito diferentes ou específicas de cada empresa, estava expressa a mais clara demonstração do receio de inovar. Ainda não havia ali, naquela fase, o conforto e o preparo das pessoas para realizar um trabalho que se propunha – pela envergadura desafiadora encomendada a todos –, a ser um produto de percepção de valor, que pudesse ser considerado transversal para as empresas do grupo Freudenberg América Sul.

Destaca-se aqui a necessidade de trabalhar em equipes, nas quais a diversidade seria fundamental para o desenvolvimento de um novo assunto a ser tratado por eles. Cada empresa do grupo apresentava especificidades, tanto em produtos, como em processos e governança. Dessa forma, para embasar o desenvolvimento das atividades, a metodologia de Design Thinking foi definida como técnica de trabalho condutora para que rompesse essa aparente e inicial barreira da inovação, transmitida ou sinalizada pelos participantes.

Mais do que a elaboração de diagramas de valor, post-its com ilustrações colados nos painéis, conversas quase intermináveis para melhor exposição e compreensão de ideias ou fragmentos delas, o trabalho finalizou com o apoio de gráficos ou quadrantes que priorizavam essas ideias.

Assim, foi delimitado o problema central das empresas do grupo, validado em consenso absoluto: “nossos clientes não têm conhecimento e nem condição de se apropriarem das vantagens e valor agregado que os produtos e serviços podem ofertar conjuntamente. É necessário apoiá-los para essa melhor e potencial compreensão”.

Apesar da clara definição do problema central, nem tudo era visto com exatidão, resultado de um teorema ou equação matemática. Em outras palavras, não havia uma resposta certa como se busca nas ciências exatas. Era grande o desafio de transformar esse delimitado problema em potenciais soluções e, sobretudo, em oportunidades de novos negócios para o grupo empresarial. Muitas ideias estavam lá para serem trabalhadas, porém era necessário organizá-las melhor para que o programa avançasse adequadamente. Para isso, dois clusters focais foram criados para facilitar o dispêndio de energia e serem coerentes com o tempo. O primeiro, intitulado de “Monitoramento Remoto” e o segundo, de “Orientação à Venda de Serviços”, possibilitaram a priorização e organização das ideias centrais geradas até então.

Mas isso não bastava, já que os participantes ainda não estavam imersos na perspectiva de olhar para o negócio Freudenberg e o potencial de geração e oferta de valor para o cliente. Outras metodologias, como o Lean Canvas e o Business Model Generation-Canvas foram então apresentadas aos participantes, como ferramental de trabalho complementar e concreto. Dessa forma, promovemos novas discussões sobre as possíveis “dores” e “ganhos” que os clientes poderiam ter com a materialização de projetos e protótipos para a oferta dessa solução.

Iniciava-se então, uma nova discussão dentro do grupo, mais rica em termos qualitativos sobre o que de fato poderia potencializar a visão dos clientes Freudenberg quanto à geração de valor para eles. A discussão serviu como uma base de fundamental importância para a criação de projetos e protótipos mais tácitos e aplicáveis. Mesmo porque não se podia perder de vista a validação e aprovação do Comitê Executivo de todas as empresas, representadas pelos CEOs do grupo Freudenberg. Um encontro do Comitê, previamente agendado, coincidiria com o encerramento das atividades previstas para esse trabalho focado na inovação pragmática e concreta.

Por fim, foram introduzidas as fichas de projeto, instigando os participantes a trabalharem nas soluções propostas com maior disciplina e rigor. Essas fichas foram usadas para organizar e delimitar, com maior riqueza e organização de detalhes, a descrição clara dos objetivos, escopo do trabalho, equipe e responsabilidades, bem como os resultados esperados no curto e médio prazo. Com o uso desse modelo estruturante, as equipes deteriam sistematicamente as informações básicas e padronizadas para que, em qualquer momento, fosse revisitado o foco do trabalho proposto e validado.

[Este artigo continua no próximo post]

Fabian Salum
*Professor e pesquisador nas áreas de estratégias competitivas e inovação.
fabian@fdc.org.br

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