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Valores globais da nova liderança

Image courtesy of jscreationzs at FreeDigitalPhotos.net

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Por Ronaldo Ramos*

Muitas das inovações tecnológicas utilizadas por nós atualmente foram previstas por autores de livros de ficção e pela indústria cinematográfica. Embora nem todas as visões retratadas tenham se concretizado – como a tão abordada viagem no tempo, que carece de embasamento científico –, algumas estão causando mudanças radicais na sociedade, com acesso a conhecimentos privilegiados.

O Fórum Econômico Mundial já anunciou a classe de Jovens Líderes Globais de 2015. A maioria em seus 30 e poucos anos, 187 indivíduos são paradigmas tradicionais de liderança desafiadora para trazer mudanças positivas ao mundo: a vanguarda que chega para antecipar as necessidades do futuro e os novos comportamentos da força de trabalho.

A responsabilidade tem o tamanho do conhecimento e eles sabem disso. Como grande parte da tecnologia de 30 anos atrás tornou-se obsoleta, esses jovens estão provando que os estilos de liderança dessa época também ultrapassaram o respectivo prazo de validade. Gestão por medo, hierarquias rígidas, locais de trabalho dominados por homens brancos e pensamentos preconceituosos são cada vez mais anacrônicos nos tempos atuais.

A questão está em como reverter os excessos do capitalismo e evitar as loucuras do comunismo. Para um grupo de pesquisadores, os países emergentes serão os principais centros de transformação. Seguem a seguinte linha de raciocínio: em mercados já estabelecidos, é mais difícil mudar as diretrizes corporativas, pois o poder econômico pode desacelerar as mudanças ou mesmo levar inovadores a pagar pesadas multas. Já em novas nações, como Brasil e Índia, ainda há muito espaço para o desenvolvimento das empresas, o que tornaria a mudança para um modelo de gestão inovador mais fácil e rápido, a despeito de ideologias políticas retrógradas e totalitárias ou de fanatismos religiosos.

Esta geração de líderes difere em termos de gênero e nacionalidade, seu trabalho atravessa as divisões tradicionais entre os setores e eles adotam posturas criativas para problemas difíceis. Abordagens multidisciplinares, empáticas, multiculturais, pensamentos laterais e flexíveis, quebras de paradigmas e vontade de compartilhar conhecimento e riqueza. São leitores ávidos, com espírito crítico, vocabulário renovado, capazes de se expressar de outra maneira, de gerar soluções – não apenas para um mundo diferente, mas para este em que ainda vivemos. Os jovens líderes da classe de 2015 estão provando a importância de cinco pontos-chave para a condução da liderança:

1) Transparência radical: a tecnologia e a velocidade de comunicação têm aumentado a importância de cada um de nós. Os líderes no mundo de hoje percebem que tudo o que dizem, fazem e compartilham pode ser tornado público. Os autênticos vão brilhar nesta era e incentivar seus funcionários e organizações a viver e trabalhar com transparência e mente aberta. Cada vez mais, isso é importante especialmente na esfera governamental. A função do estado, os sistemas de governo, a relação entre governo e iniciativa privada, os sistemas financeiros e os sistemas legais terão de se adaptar mais rapidamente aos anseios da sociedade.

2) O poder de trocar: a sua organização está funcionando meramente como a soma de suas partes? Ou você está favorecendo um local de trabalho de apoio mútuo e troca para concretizar as ambições mais elevadas? Os líderes estão colocando essa filosofia em ação com as organizações, comunidades e redes em todo o mundo. Como harmonizar essas novas tendências ao atual capitalismo, que continua gerando milionários inovadores sem responsabilidade social?

3) Conflitos construtivos: desavenças chegam a romper sociedades. Quando tratada de forma construtiva, no entanto, a discordância também pode ser uma fonte de compreensão, empatia e novas soluções para questões desafiadoras. Como desenvolver times que utilizam o respeito à diversidade e que podem convergir inteligentemente tanto no intelecto quanto emocionalmente, priorizando a sustentabilidade?

4) Líderes trissetoriais: os desafios globais de hoje são complexos, interrelacionados e exigem a colaboração entre governo, empresas e sociedade civil, além de atravessarem as fronteiras culturais. Quase todos os Jovens Líderes Globais da turma de 2015 viveram, estudaram e trabalharam em diferentes países; muitos deles falam vários idiomas; e grande parte representa o tipo trissetorial necessário para resolver os problemas intratáveis do mundo.

5) Além da linha de atuação: bem-sucedidos em suas áreas de especialização, os novos lideres estão dedicados a fazer uma contribuição para a sociedade de forma mais ampla. Seja em setores privados ou públicos, acadêmicos ou midiáticos, eles se consideram os empreendedores “sociais em espírito”. O que justifica a inclusão da dimensão espiritual no assunto sustentabilidade.

Esses pontos não vão apenas mudar a cultura de trabalho dos dias de hoje, mas criar as bases para os próximos 30 anos. Muitas tecnologias certamente irão, mais uma vez, alterar o curso da história humana. Poderemos estar vivendo em outros planetas, com máquinas assumindo nossos postos de trabalho, e os avanços nos ajudando a lidar com os desafios climáticos. De todas as conjecturas, temos uma certeza: a liderança mais construtiva, inclusiva, que abraça a diversidade e a transparência, será essencial para criar o tipo de futuro que queremos e precisamos. E você, já começou a refletir sobre as alterações nos contratos de trabalho e sua carga tributária? Em como vai negociar com seus colaboradores sobre os projetos e a distribuição do tempo?

Boas reflexões!

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

Para inglês ver

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Por Walter Mendes*

“Para inglês ver” é uma expressão muito usada na linguagem coloquial. Porém, poucos sabem sua origem e, provavelmente, menos gente ainda reflete sobre o seu significado mais profundo. Não há uma explicação única. A mais aceita é a de que sua procedência está nas medidas diversionistas utilizadas pelos comerciantes brasileiros durante o período da escravidão, para iludir os navegadores ingleses que patrulhavam as costas do Brasil, tentando coibir o tráfico de escravos.

Uma das medidas era a de lançar um navio negreiro vazio à frente da frota, para atrair a atenção, enquanto as embarcações cheias desviavam por outra rota. Esse navio-isca, então, era “para inglês ver”. Outras tantas providências semelhantes eram tomadas em nossos portos para burlar uma lei de proibição do tráfico, que o próprio país havia aprovado, mas cuja fiscalização era feita apenas pelos estrangeiros. Várias delas podiam ser merecedoras desta expressão popular.

Se a explicação é verdadeira não há como provar. Mas que parece bem provável, isso parece. Porque o Brasil tem se caracterizado ao longo da sua história por um comportamento dissimulado, de pouca seriedade, particularmente nas políticas públicas.

Claro que alguém poderá argumentar que o Brasil não é o único país a ter essa conduta e que a imagem passada pode ser uma mistificação. A realidade é que há uma coerência nas avaliações sobre o país, em diversos rankings, que abordam aspectos diversos da vida nacional. Apesar de estarmos entre as 10 maiores economias do mundo, temos um desempenho vergonhoso nos indicadores de qualidade educacional, grau de corrupção, nível de segurança e de saúde públicas, ambiente para se fazer negócios ou do grau de produtividade, só para dar alguns exemplos. Não somos os piores em nada, mas em muito pouco passamos de uma classificação medíocre.

Minha interpretação para esse estado de coisas é que, em quase tudo, incluindo o comportamento pessoal de boa parte das elites econômica e intelectual, há pouca seriedade, perseverança, profundidade, coerência e honestidade nas atitudes, ao longo do tempo – particularmente no que concerne a políticas públicas.

Refiro-me às elites econômica e intelectual, porque é delas a responsabilidade de comandar o país e influenciar com seu exemplo o comportamento do povo, que legitima esse poder pela democracia. Quando essas se eximem da tarefa, ou a exercem de modo inadequado, abrem caminho para a incerteza, a descrença, a desesperança e a oportunidade para aventureiros se aproveitarem do poder.

A consequência é patinarmos na mediocridade e testemunharmos a atávica aptidão para “país do futuro” que nunca chega, evoluindo aos trancos e barrancos e parecendo muitas vezes uma nau à deriva.

Para sair dessa armadilha, entendo que precisamos de uma postura de “tolerância zero” com a corrupção, a falta de seriedade, a desonestidade intelectual e a leniência perante as irregularidades. Isso começa pelo nosso dia a dia, no trabalho, em casa, e se estende até a postura frente à política. Precisamos policiar a nós mesmos, em todas as nossas atitudes na vida, partindo do mais banal e aparentemente insignificante gesto e atitude. Daí passarmos, de forma coerente, a exigir de nossos pares e das autoridades a mesma postura de seriedade.

Não podemos continuar a ser o país do faz de conta, que se contenta com a embalagem bonita, mesmo sabendo da pouca qualidade do conteúdo que nos entregam. Não podemos continuar a fazer o “jogo do contente”, pensando que “as coisas, no fim, sempre acabam dando certo, se resolvem”. A realidade mostra que a inércia tem nos levado para trás.

Se, no passado, tínhamos a expectativa de enganar o inglês, há muito tempo estamos enganando apenas a nós mesmos.

*Especialista em gestão e start-ups
walter.mendes.of@gmail.com

Os conflitos gerenciais e a física – uma analogia vetorial

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Por Ronaldo Ramos*

Lembro-me perfeitamente da primeira vez em que ouvi a palavra “vetor”. E de como aprendi de maneira embaraçosa o seu significado. Foi na “aula inaugural” do curso de Engenharia, em trote dado por um veterano que se fez passar por professor e escreveu na lousa (sim, lousa!) uma lista de material na qual constava a “régua T circular” e uma “caixinha de vetores”. Não preciso dizer que fui até a loja da escola e apresentei os itens com a intenção de comprar tudo, para divertimento do atendente.

Hoje, muitos anos passados, procuro entender os diversos conflitos explícitos ou implícitos no ambiente de trabalho. E, principalmente, entre sócios, administradores e gestores, fazendo analogia com uma aplicação complexa, humana e gerencial da conhecida teoria de “cálculo vetorial”.

Vamos parar um minuto para entender o que seria um vetor e depois falarmos de “cálculo vetorial” e como prefiro olhar para conflitos como possíveis resultantes da soma de vetores diferentes.

Podemos partir do conceito da física e imaginar o vetor como uma flechinha ou um pedacinho de linha reta, no qual 3 principais características seriam consideradas:

1) A direção da flechinha ou, em outras palavras, em qual tipo de alinhamento, ideologia, princípio ou conjunto de princípios está a nossa intenção de caminhar, influenciar, provocar movimento;

2) A intensidade da vontade de caminhar, influenciar, provocar movimento naquela direção decidida anteriormente; pode ser um peso, uma dificuldade, um interesse particular, uma motivação, um engajamento, uma ambição. A parte “escalar” ou “módulo” do vetor;

3) O sentido dessa intenção de movimento, seja de oposição, apoio, distração, negativismo, otimismo, aversão ao risco ou promoção de novas iniciativas.

Agora, imagine os integrantes de um comitê executivo ou de um conselho gestor, um grupo de sócios ou apenas os membros de um clube em relacionamento com seus colegas: carregando, consciente ou inconscientemente (ou os dois) um conjunto de vetores com as características acima.

Como disse antes, esses vetores representariam alinhamentos próprios, ideologias, convicções, princípios, intensidades e motivações diferentes, pesos, histórias, ambições, habilidades, em diversos sentidos…

Bem-vindo ao mundo corporativo, ao mundo das associações, das organizações de trabalho, ao cálculo vetorial complexo, técnico e humano!

Seria muito fácil, e até um pouco sem graça, se conseguíssemos atribuir a cada profissional, sócio, colaborador, apenas um vetor todo o tempo. Todos seriam mais ou menos previsíveis e sempre apresentariam as mesmas posições, ambições e motivações.

Todos sabemos que as coisas não funcionam assim… Cada pessoa pode ser vista como um conjunto de vetores, com múltiplas ideias, desejos, percepções e culturas. Chegamos, então, por analogia, ao cálculo vetorial multidimensional!

A questão fundamental para os mentores é como prever o resultado da combinação (ou soma algébrica) de todos os vetores atuantes; a energia gasta pelo conjunto; e como trazer para a consciência dos participantes o seu próprio vetor e o impacto que causa no todo.

Para exemplificar, imaginemos um confronto de franca oposição. Os vetores teriam a mesma direção, intensidades diferentes e sentidos opostos. Nesse caso, embora a energia total gasta seja a soma dos esforços de cada um, o resultado final seria simplesmente a diferença entre as forças individuais, já que os sentidos são opostos e, assim, boa parte dos vetores se anulariam. Semelhante a uma situação de cabo de guerra.

A ideia é mostrar aos diversos agentes ou componentes de um grupo de acionistas, administradores e gestores que, de fato, não enfrentam um conflito de interesses ou, ainda, que atuam como soldados em batalhas ideológicas ao contrário: como diferentes vetores que devem ser compreendidos ao influenciar o resultado final. Dessa forma, podemos obter maior cooperação e entendimento e, em alguns casos, até maior empatia entre grupos aparentemente oponentes.

Esse enfoque mais racional e visual, talvez um pouco mais lúdico, de mostrar a importância de obtermos alinhamento e engajamento, vem demonstrando resultados práticos em minha experiência profissional com diversos agentes em empresas.

Vale a pena tentar!

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

Pessoas que geram alto desempenho

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Foto de Ronaldo Ramos

Por Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini*

A definição de uma organização de alto desempenho está estreitamente relacionada ao modo como maneja estrategicamente seu patrimônio material e humano. Todas essas empresas, de uma forma ou de outra, utilizam-se de estrutura, processos e pessoas para a execução de seus negócios.

A estrutura organizacional constitui o elo de ligação entre as orientações estratégicas da companhia e sua atuação no mercado. Pode ser definida como a autoridade é atribuída por meio das relações hierárquicas e de cooperação; como as atividades são especificadas e distribuídas; como a tecnologia é adquirida e utilizada; e, ainda, como a comunicação flui internamente entre os funcionários.

O processo empresarial é um trabalho contínuo e repetitivo, com uma série de passos sequenciais para gerar um resultado desejável. É um conjunto de atividades, que usa insumos mensuráveis, adiciona-lhes valor e produz uma solução para um cliente – que pode ser interno ou externo à organização. Na prática, o processo deve prever quem realizará cada atividade, quais ferramentas serão usadas, as instruções específicas para sua execução e o resultado esperado.

Entretanto, “quem faz as coisas acontecerem são pessoas de carne e osso, não cargos, títulos ou postos organizacionais”, como diz Jack Welch. Não adianta ter a estrutura mais clara e organizada e os processos mais bem definidos se os profissionais não estiverem engajados e comprometidos com o trabalho.

Algumas pesquisas, que consideram diversos setores, indicam que boa parte dos profissionais estão sempre planejando deixar o emprego, alguns estão ativando contatos e atualizando currículos, outros ainda não se sentem comprometidos e os de mais alta performance estão sendo procurados por companhias concorrentes, com propostas melhores. E não é considerada apenas a Geração Y, cuja inquietação é conhecida por todos.

Razões essas mais do que suficientes para que as organizações se concentrem em ter líderes eficientes. O papel dos administradores é fundamental para fazer com que cada indivíduo produza o que é esperado, alinhando suas expectativas pessoais com as da empresa.

Quando exercida com excelência, a liderança estimula o comprometimento dos profissionais, conduzindo-os ao alto desempenho, o que certamente gera resultados positivos e crescentes para a organização. Portanto, líderes são ativos-chave para as empresas, e seu desenvolvimento deve ser visto nesse contexto.

Um líder tem como função planejar as ações e a direção a ser tomada, organizar ou criar os processos, fazer com que funcionem e manter o controle de tudo, para assegurar os resultados pretendidos. Ele tem que ajudar sua equipe a enxergar o cenário, motivar seus colaboradores e estimular o empenho e o comprometimento de cada um. Utilizar ferramentas, conceitos e abordagens que incentivem a participação; não apenas repassar processos e soluções acabadas.

Líderes não nascem prontos. Algumas pessoas têm determinadas características fundamentais, como carisma, facilidade de relacionamento interpessoal, inteligência aguçada, disciplina, muita perseverança e integridade. Entretanto, as possibilidades de desenvolvimento são muitas e a empresa que espera um bom trabalho de seus gestores deve ter sua identidade bem definida e adequadamente transmitida.

Companhias que pretendem ter alta performance devem ficar atentas ao processo de formação de executivos, assim como ao de substituição e sucessão. Das 100 organizações listadas pela revista Fortune nos últimos tempos, 75% responsabilizam seus líderes por engajar os colaboradores. Quando os funcionários têm uma percepção favorável de seu líder, a produtividade aumenta significativamente.

Uma organização que almeja crescer de forma constante e consistente precisa exercitar a liderança diariamente, percebendo e acompanhando o desempenho de seus executivos e ajudando-os a exercer melhor o seu papel. Isso inclui processos de formação e ampliação da capacidade daqueles que atuam nessa importante função e dos que têm potencial para chegar a ela.

*Consultora de Desenvolvimento de Pessoas e Coach
carmo@navitasconsult.com.br

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