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A competitividade dentro das nossas empresas

Image courtesy of Ambro at FreeDigitalPhotos.net

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Por Ronaldo Ramos*

No último artigo, conversamos bastante sobre a competitividade do mercado em geral. Agora, gostaria de falar um pouco sobre alguns setores que estão perdendo mercado e também a questão da competitividade com a perspectiva interna das empresas.

A situação da indústria do alumínio hoje exemplifica a perda de competitividade de um setor que já foi responsável por significativa participação na balança comercial brasileira e pelo desenvolvimento de uma importante cadeia de valor, que se inicia na geração de energia e na mineração e termina em meios de transporte exportados para o mundo todo.

Possui ainda ramificações nas indústrias de embalagens, construção civil, transportes, transmissão de energia e com apelo enorme de sustentabilidade pela capacidade de reciclagem que o metal tem.

Nos últimos 15 anos, o custo da energia para a indústria passou de 16.7 dólares por MWh para 61.2 dólares por MWh, passando por um pico de 80.7 dólares por MWh.

Um aumento assustador para qualquer setor que seja altamente dependente de uma matéria prima!!! Aproximadamente metade desse custo é composta por tributos de diferentes naturezas.

Nesse mesmo período, a produção brasileira de metal primário caiu do nível de 1.4 milhão de toneladas por ano para algo em torno de 500 mil toneladas. A diferença necessária para equilibrar o consumo interno, a ser obtida por meio de importações, poderá provocar uma profunda transformação nessa indústria.

A competitividade brasileira da cadeia de valor do alumínio está sendo brutalmente afetada e alguns setores poderão desaparecer nos próximos anos. Alguns já desapareceram, como o setor de aparelhos de ar condicionado. Perdemos volume, mercado, custo e o acesso às tecnologias de alto valor agregado quando se fala em redução da emissão de gases efeito estufa, por exemplo.

Precisamos como empresários, desenvolver agilidade estratégica e habilidade multicultural, trabalhando sempre com planejamento detalhado que inclua cenários alternativos locais e internacionais e, simultaneamente, na preparação para atuar e modificar planos rapidamente. Não quero aqui justificar a cultura do improviso, mas justamente o contrário! Em tempos de mudanças, todo o planejamento é pouco!

Há setores brasileiros que também experimentam estagnação geral por conta da publicação de marcos regulatórios imprecisos ou sem consulta à sociedade como um todo que aumentam a percepção de risco país e acabam empurrando investimentos estrangeiros para outras praias mais previsíveis… Como por exemplo, o setor de mineração e, em certa dose, o setor de óleo e gás. Perdemos competitividade na capacidade de atrair novos investidores por gerarmos insegurança no investidor e dificuldades burocráticas e tributárias muitas vezes vistas como absurdas por outras culturas.

Passemos agora a pequenos comentários sobre como nos organizamos para fazer negócios com outros povos…

– Nossa associação ao Mercosul, se por um lado garante bom relacionamento comercial com nossos vizinhos mais próximos, por outro lado torna nossa vida mais difícil quando se trata de estabelecermos acordos bilaterais de comércio e cooperação com países que teriam muito a contribuir com nosso desenvolvimento.

Muitos potenciais investidores estrangeiros se perguntam por que o Brasil ainda não se convenceu a buscar ou não logrou assinar um acordo bilateral com países como o Canadá, que certamente têm muito em comum conosco, a começar pela longa história de investimentos e trocas comerciais em várias áreas. Para compensar essa distorção, consultores se especializam em “match making”, ou seja, na busca e aproximação de empresas que tenham objetivos complementares ou que apresentem importantes sinergias de cooperação, apesar das dificuldades burocráticas que o Brasil apresenta.

Procuram encorajar potenciais investidores estrangeiros a entender o nosso ambiente de negócios, e prepará-los para os choques inevitáveis, como a burocracia e a saga de abrir uma empresa!!! São 60 dias de infortúnio e purgatório! Uma ajuda ainda mais eficaz é criar a oportunidade para conversas com aqueles empresários que foram bem sucedidos na empreitada, indicando quais são os caminhos a percorrer.

Com relação às nossas empresas, o que podemos fazer para aumentar nossa competitividade e nossa produtividade?

Em primeiro lugar, valorizar a qualidade e a capacidade de engajamento de nossa mão de obra, cuidando dos elementos fundamentais:
– saúde ocupacional, segurança, higiene, meio-ambiente e ambiente de trabalho. Parece mais custos e mais investimentos, mas posso dizer que os retornos são impressionantes! Produtividade começa aqui, quando mostramos sinceramente aos nossos colaboradores que nos preocupamos genuinamente com eles e que lideramos pelo exemplo e não pela transferência da responsabilidade… O retorno vem em maior engajamento, menor turn over, menor absenteísmo, capacitação crescente, e melhoria do ambiente de trabalho, além de um importante fator de relacionamento com comunidades por conta da influência positiva sobre as famílias de empregados e contratados.

Em seguida, investindo na melhoria contínua, no aprimoramento das práticas de gestão, e na flexibilidade dos contratos de trabalho. Precisamos e devemos ser criativos aqui, e ter capacidade de trabalhar junto às comunidades e stakeholders que, de fato, fazem a diferença.

Benchmark, benchmark, benchmark… Quanto mais, melhor! Todos os dias, não só internamente – se tivermos mais de uma unidade de operações -, como externamente, no Brasil e no mundo. Humildade para aprender e compartilhar, dentro dos limites da ética e da legalidade.

Planejamento robusto e disciplinado, que inclui até a busca do autoconhecimento dos líderes das empresas.

Representatividade do setor… Nem precisamos falar muito sobre isso, mas continua um fator-chave.

Ética na condução dos negócios, e no relacionamento com parceiros dentro da cadeia de valor… Precisamos entender claramente o lugar que ocupamos na cadeia e como melhor podemos nos apropriar do valor que geramos.

Melhoria de processo, melhoria da qualidade, segurança na comunicação com stakeholders, expansão, preparação da sucessão para empresas familiares, preparação para um mundo onde a demanda cresce e o preço diminui!

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

O Líder do Futuro e a Competitividade Sustentável

Por Pedro Lins*

Como desenvolver uma nova geração de líderes preocupada com a Competitividade Sustentável?

 Image courtesy of Suwit Ritjaroon at FreeDigitalPhotos.net

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Desde a concepção do termo “Desenvolvimento Sustentável”, no documento intitulado Nosso Futuro Comum, publicado em 1987 pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU, as empresas, as organizações da sociedade civil e os governos iniciaram um extenso debate. Conhecido como Relatório de Brundtland, incitou questões como “realizar o desenvolvimento que procura satisfazer nossas necessidades atuais, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”.

Esses debates quase sempre são focados em: “O que fazer”; “Por que fazer”; e “Como fazer”. Mas muito pouco é abordado sobre “Quem fará” e “Para que fazer”.

Uma das primeiras considerações que me vêm à cabeça é: “Para que os líderes do futuro devem se preocupar com o Desenvolvimento Sustentável, ou melhor, com a Competitividade Sustentável?” A resposta é muito simples: porque serão eles que viverão no futuro.

Infelizmente, ainda não conseguimos conscientizar esta nova geração de líderes sobre seu papel no desenvolvimento e na competitividade sustentável das empresas e organizações. Pois o que eles ainda aprendem, na maioria das escolas de administração, é basicamente desenvolver seus negócios com foco apenas no retorno financeiro que seus empreendimentos devem ter, considerando a competitividade como o grande propulsor do crescimento. E o lucro é seu único botton line.

Dessa maneira, é de fundamental importância que as escolas, as empresas e os governos motivem, engajem e comprometam esta nova geração de líderes a tomarem o conceito de Competitividade Sustentável como a base para um futuro sustentável.

A Competitividade Sustentável é o compromisso das empresas em gerenciar e melhorar o seu resultado Econômico, o seu Impacto Ambiental, as Implicações Sociais e a Salvaguarda Cultural de suas atividades em âmbito empresarial, local, regional e global. Dessa forma, possibilita que pessoas, empresas e nações, agora e no futuro, atinjam um grau de desenvolvimento social, ambiental, econômico e cultural. Podem, assim, dispor ao mesmo tempo do uso sustentável de seus recursos naturais, humanos e financeiros aos quais têm acesso, sem impossibilitar que gerações futuras utilizem esses mesmos recursos; a base do desenvolvimento sustentável.

Neste ponto, trabalho com um grupo de profissionais, que busca conscientizar a nova geração de líderes sobre o seu papel no futuro do Planeta. Como estrutura, utilizamos a evolução sobre os conceitos, partindo da Caridade até a Competitividade Sustentável. Um dos principais programas visa a proporcionar que Líderes do Futuro possam vivenciar o que é desenvolver um negócio competitivo e sustentável.

Assim, há nove anos desenvolvi o “Brazilian Field Seminar – BFS” em parceria com a professora Kristen McCormack da Boston University (BU). É uma experiência ao vivo, no qual, durante duas semanas, 20 alunos do MBA da BU fazem uma viagem pelo Brasil, para conhecer e estudar diferentes perspectivas de como fazer negócios nos três setores (público, privado e social). No BFS, eles visitam, em média, 20 empresas dos três setores, e têm a oportunidade de utilizar seus conhecimentos para avaliar diferentes maneiras de fazer negócios competitivos e sustentáveis. Todo ano o time é muito heterogêneo, com alunos de vários países e interesses. A diversidade permite a esses jovens líderes conviver intensamente com outros tipos de pensamentos e perspectivas.

Acreditamos que, ao dar uma oportunidade de viver outras realidades, culturas e maneiras de fazer negócios, os alunos podem e aprimoram suas próprias formas de pensar. Além de considerar o quadriple botton line, a base da Competitividade Sustentável.

Dentre dezenas de experiências, desde vários trabalhos desenvolvidos pelos jovens na colaboração de projetos sociais, ambientais, culturais e econômicos no Brasil, dois casos foram marcantes. Um aluno de um país do leste europeu, herdeiro de um banco, ao final da viagem ao Brasil, me confidenciou a transformação da sua visão de negócio – já que ele nunca havia entrado em uma favela, sem imaginar a maneira como aqueles empreendedores tocavam seus negócios, em um ambiente tão desfavorável. Dessa maneira, ele decidiu reiniciar sua carreira no banco da família, com uma nova perspectiva no desenvolvimento do negócio, que seria focado não somente no economic bottom line, mas na Competitividade Sustentável.

O segundo foi um aluno que, na época, tinha 49 anos e era capitão da Polícia de Boston, com mais de 200 oficiais sob o seu comando. Apesar de nunca ter feito uma viagem ao exterior, esse policial conheceu uma realidade inédita e, a partir dela, criou um novo approach, mais humano e respeitoso, em relação aos habitantes ilegais da sua área de jurisdição. O que, segundo ele, melhorou muito o relacionamento entre autoridade e sociedade.

Acredito que a educação vivencial seja a melhor forma de oferecer aos futuros líderes a oportunidade de desenvolver seus conhecimentos, contribuir para a formação de seu caráter, sua ética e sua honestidade. Assim, quando assumirem seus papéis à frente de empresas, organizações e governos, eles estenderão seu objetivo para o bem da humanidade, em vez de unicamente visar ao resultado financeiro.

*Pedro Lins é consultor em Competitividade Sustentável/Sustentabilidade, CEO – FIX-CS e professor Associado da FDC
pedrolins@fix-cs.com

Valores globais da nova liderança

Image courtesy of jscreationzs at FreeDigitalPhotos.net

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Por Ronaldo Ramos*

Muitas das inovações tecnológicas utilizadas por nós atualmente foram previstas por autores de livros de ficção e pela indústria cinematográfica. Embora nem todas as visões retratadas tenham se concretizado – como a tão abordada viagem no tempo, que carece de embasamento científico –, algumas estão causando mudanças radicais na sociedade, com acesso a conhecimentos privilegiados.

O Fórum Econômico Mundial já anunciou a classe de Jovens Líderes Globais de 2015. A maioria em seus 30 e poucos anos, 187 indivíduos são paradigmas tradicionais de liderança desafiadora para trazer mudanças positivas ao mundo: a vanguarda que chega para antecipar as necessidades do futuro e os novos comportamentos da força de trabalho.

A responsabilidade tem o tamanho do conhecimento e eles sabem disso. Como grande parte da tecnologia de 30 anos atrás tornou-se obsoleta, esses jovens estão provando que os estilos de liderança dessa época também ultrapassaram o respectivo prazo de validade. Gestão por medo, hierarquias rígidas, locais de trabalho dominados por homens brancos e pensamentos preconceituosos são cada vez mais anacrônicos nos tempos atuais.

A questão está em como reverter os excessos do capitalismo e evitar as loucuras do comunismo. Para um grupo de pesquisadores, os países emergentes serão os principais centros de transformação. Seguem a seguinte linha de raciocínio: em mercados já estabelecidos, é mais difícil mudar as diretrizes corporativas, pois o poder econômico pode desacelerar as mudanças ou mesmo levar inovadores a pagar pesadas multas. Já em novas nações, como Brasil e Índia, ainda há muito espaço para o desenvolvimento das empresas, o que tornaria a mudança para um modelo de gestão inovador mais fácil e rápido, a despeito de ideologias políticas retrógradas e totalitárias ou de fanatismos religiosos.

Esta geração de líderes difere em termos de gênero e nacionalidade, seu trabalho atravessa as divisões tradicionais entre os setores e eles adotam posturas criativas para problemas difíceis. Abordagens multidisciplinares, empáticas, multiculturais, pensamentos laterais e flexíveis, quebras de paradigmas e vontade de compartilhar conhecimento e riqueza. São leitores ávidos, com espírito crítico, vocabulário renovado, capazes de se expressar de outra maneira, de gerar soluções – não apenas para um mundo diferente, mas para este em que ainda vivemos. Os jovens líderes da classe de 2015 estão provando a importância de cinco pontos-chave para a condução da liderança:

1) Transparência radical: a tecnologia e a velocidade de comunicação têm aumentado a importância de cada um de nós. Os líderes no mundo de hoje percebem que tudo o que dizem, fazem e compartilham pode ser tornado público. Os autênticos vão brilhar nesta era e incentivar seus funcionários e organizações a viver e trabalhar com transparência e mente aberta. Cada vez mais, isso é importante especialmente na esfera governamental. A função do estado, os sistemas de governo, a relação entre governo e iniciativa privada, os sistemas financeiros e os sistemas legais terão de se adaptar mais rapidamente aos anseios da sociedade.

2) O poder de trocar: a sua organização está funcionando meramente como a soma de suas partes? Ou você está favorecendo um local de trabalho de apoio mútuo e troca para concretizar as ambições mais elevadas? Os líderes estão colocando essa filosofia em ação com as organizações, comunidades e redes em todo o mundo. Como harmonizar essas novas tendências ao atual capitalismo, que continua gerando milionários inovadores sem responsabilidade social?

3) Conflitos construtivos: desavenças chegam a romper sociedades. Quando tratada de forma construtiva, no entanto, a discordância também pode ser uma fonte de compreensão, empatia e novas soluções para questões desafiadoras. Como desenvolver times que utilizam o respeito à diversidade e que podem convergir inteligentemente tanto no intelecto quanto emocionalmente, priorizando a sustentabilidade?

4) Líderes trissetoriais: os desafios globais de hoje são complexos, interrelacionados e exigem a colaboração entre governo, empresas e sociedade civil, além de atravessarem as fronteiras culturais. Quase todos os Jovens Líderes Globais da turma de 2015 viveram, estudaram e trabalharam em diferentes países; muitos deles falam vários idiomas; e grande parte representa o tipo trissetorial necessário para resolver os problemas intratáveis do mundo.

5) Além da linha de atuação: bem-sucedidos em suas áreas de especialização, os novos lideres estão dedicados a fazer uma contribuição para a sociedade de forma mais ampla. Seja em setores privados ou públicos, acadêmicos ou midiáticos, eles se consideram os empreendedores “sociais em espírito”. O que justifica a inclusão da dimensão espiritual no assunto sustentabilidade.

Esses pontos não vão apenas mudar a cultura de trabalho dos dias de hoje, mas criar as bases para os próximos 30 anos. Muitas tecnologias certamente irão, mais uma vez, alterar o curso da história humana. Poderemos estar vivendo em outros planetas, com máquinas assumindo nossos postos de trabalho, e os avanços nos ajudando a lidar com os desafios climáticos. De todas as conjecturas, temos uma certeza: a liderança mais construtiva, inclusiva, que abraça a diversidade e a transparência, será essencial para criar o tipo de futuro que queremos e precisamos. E você, já começou a refletir sobre as alterações nos contratos de trabalho e sua carga tributária? Em como vai negociar com seus colaboradores sobre os projetos e a distribuição do tempo?

Boas reflexões!

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

Os conflitos gerenciais e a física – uma analogia vetorial

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Por Ronaldo Ramos*

Lembro-me perfeitamente da primeira vez em que ouvi a palavra “vetor”. E de como aprendi de maneira embaraçosa o seu significado. Foi na “aula inaugural” do curso de Engenharia, em trote dado por um veterano que se fez passar por professor e escreveu na lousa (sim, lousa!) uma lista de material na qual constava a “régua T circular” e uma “caixinha de vetores”. Não preciso dizer que fui até a loja da escola e apresentei os itens com a intenção de comprar tudo, para divertimento do atendente.

Hoje, muitos anos passados, procuro entender os diversos conflitos explícitos ou implícitos no ambiente de trabalho. E, principalmente, entre sócios, administradores e gestores, fazendo analogia com uma aplicação complexa, humana e gerencial da conhecida teoria de “cálculo vetorial”.

Vamos parar um minuto para entender o que seria um vetor e depois falarmos de “cálculo vetorial” e como prefiro olhar para conflitos como possíveis resultantes da soma de vetores diferentes.

Podemos partir do conceito da física e imaginar o vetor como uma flechinha ou um pedacinho de linha reta, no qual 3 principais características seriam consideradas:

1) A direção da flechinha ou, em outras palavras, em qual tipo de alinhamento, ideologia, princípio ou conjunto de princípios está a nossa intenção de caminhar, influenciar, provocar movimento;

2) A intensidade da vontade de caminhar, influenciar, provocar movimento naquela direção decidida anteriormente; pode ser um peso, uma dificuldade, um interesse particular, uma motivação, um engajamento, uma ambição. A parte “escalar” ou “módulo” do vetor;

3) O sentido dessa intenção de movimento, seja de oposição, apoio, distração, negativismo, otimismo, aversão ao risco ou promoção de novas iniciativas.

Agora, imagine os integrantes de um comitê executivo ou de um conselho gestor, um grupo de sócios ou apenas os membros de um clube em relacionamento com seus colegas: carregando, consciente ou inconscientemente (ou os dois) um conjunto de vetores com as características acima.

Como disse antes, esses vetores representariam alinhamentos próprios, ideologias, convicções, princípios, intensidades e motivações diferentes, pesos, histórias, ambições, habilidades, em diversos sentidos…

Bem-vindo ao mundo corporativo, ao mundo das associações, das organizações de trabalho, ao cálculo vetorial complexo, técnico e humano!

Seria muito fácil, e até um pouco sem graça, se conseguíssemos atribuir a cada profissional, sócio, colaborador, apenas um vetor todo o tempo. Todos seriam mais ou menos previsíveis e sempre apresentariam as mesmas posições, ambições e motivações.

Todos sabemos que as coisas não funcionam assim… Cada pessoa pode ser vista como um conjunto de vetores, com múltiplas ideias, desejos, percepções e culturas. Chegamos, então, por analogia, ao cálculo vetorial multidimensional!

A questão fundamental para os mentores é como prever o resultado da combinação (ou soma algébrica) de todos os vetores atuantes; a energia gasta pelo conjunto; e como trazer para a consciência dos participantes o seu próprio vetor e o impacto que causa no todo.

Para exemplificar, imaginemos um confronto de franca oposição. Os vetores teriam a mesma direção, intensidades diferentes e sentidos opostos. Nesse caso, embora a energia total gasta seja a soma dos esforços de cada um, o resultado final seria simplesmente a diferença entre as forças individuais, já que os sentidos são opostos e, assim, boa parte dos vetores se anulariam. Semelhante a uma situação de cabo de guerra.

A ideia é mostrar aos diversos agentes ou componentes de um grupo de acionistas, administradores e gestores que, de fato, não enfrentam um conflito de interesses ou, ainda, que atuam como soldados em batalhas ideológicas ao contrário: como diferentes vetores que devem ser compreendidos ao influenciar o resultado final. Dessa forma, podemos obter maior cooperação e entendimento e, em alguns casos, até maior empatia entre grupos aparentemente oponentes.

Esse enfoque mais racional e visual, talvez um pouco mais lúdico, de mostrar a importância de obtermos alinhamento e engajamento, vem demonstrando resultados práticos em minha experiência profissional com diversos agentes em empresas.

Vale a pena tentar!

*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net

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