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cultura de alta produtividade

O que o CEO deve fazer para criar uma cultura de alta produtividade?

Assegurar que os colaboradores estejam motivados é o primeiro e mais importante passo para criar uma cultura de alta produtividade. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados. Os pesquisadores descobriram ainda que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Ou seja, o estudo relaciona o nível elevado de engajamento dos colaboradores com o aumento da produtividade.

Esses resultados positivos só são atingidos se a elevação do engajamento for alçada pelo CEO à prioridade da sua gestão. Os negócios, independentemente da atividade econômica, devem estar baseados em um sistema de gestão direcionado para suprir as necessidades dos colaboradores. Para que haja engajamento, as relações devem ser positivas, o reconhecimento deve estar presente, além de não poderem faltar conversas constantes sobre desempenho e oportunidades para desenvolvimento pessoal.

Ainda de acordo com a Gallup, a afirmação “há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento” disponível na pesquisa de campo feita pela consultoria é aquela que melhor separa os colaboradores altamente engajados daqueles não engajados. Em outras palavras, caso não haja essa pessoa ou essas pessoas, o engajamento fica comprometido.    

Nesse mesmo sentido vão as pesquisas realizadas anualmente pela consultoria britânica de recursos humanos Aon. Entre os fatores que mais contribuem para deixar as equipes satisfeitas com o trabalho está a identificação com a liderança. Segundo o levantamento mais recente, os funcionários querem estar próximos das decisões estratégicas e, para isso, contam com seus líderes. Para a Aon, está claro que funcionários motivados produzem mais e contribuem de forma decisiva para o avanço da companhia.

O desafio está em como criar e manter esse cenário de alto engajamento. O que o CEO deve fazer para garantir que seus colaboradores estejam motivados? Uma das estratégias do momento, a chamada “strenghts-based organization”, trabalha com os pontos fortes de cada profissional. Algumas das empresas que mais crescem no mundo reformularam seus sistemas, suas políticas e seus procedimentos com base em uma mentalidade de estímulo às potencialidades de cada profissional.

Nesse contexto, a empresa permite que cada profissional identifique, desenvolva e use seus talentos naturais com o propósito inicial de aumentar sua satisfação do trabalho, o que inevitavelmente levará a uma evolução sensível do nível de produtividade corporativa. Com essa estratégia de estímulo aos pontos fortes, ainda de acordo com o estudo da Gallup, as lojas de uma companhia, cujo nome não foi revelado, geraram, no período de mensuração, crescimento das vendas 66% maior do que as lojas que utilizaram a estratégia tradicional.

Veja abaixo como trabalhar a estratégia que privilegia as potencialidades de cada profissional a fim de alcançar em sua empresa a tão buscada cultura de alta produtividade.

1) Empoderamento

Antes de mais nada, os colaboradores devem ser educados a encontrar seus pontos fortes. Não é de hoje que as empresas sabem que os profissionais, ainda que desempenhem as mesmas atividades, têm habilidades próprias. Essas especialidades ou especificidades são valiosas para qualquer companhia por duas razões principais: o próprio colaborador se sente único, o que traz um sentimento de reconhecimento, e a organização pode descobrir soluções de negócio que eram até então inimagináveis. Nesse processo, a autonomia tem papel relevante. De nada adianta estimular as potencialidades e não permitir que os colaboradores desenvolvam e implementem soluções que possam alterar os produtos e os serviços oferecidos pela organização.

2) Liderança

Para que o empoderamento seja bem-sucedido, os líderes precisam ter a sensibilidade de identificar as habilidades dos colaboradores. Algumas organizações criam um grupo de liderança com o propósito de auxiliar os líderes e seus times nos esforços de construção e de manutenção de uma estratégia voltada para os pontos fortes.

Pode ser que nem mesmo o colaborador saiba ao certo quais são suas habilidades. Por isso, a proximidade é fundamental no relacionamento entre líder e colaborador. Empresas que possuem uma cultura de alta produtividade sabem que as experiências que inspiram e encorajam os colaboradores são locais – elas ocorrem geralmente nos grupos de trabalho.

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3) Engajamento

Organizações engajadas possuem líderes engajados. Para eles, é muito claro que os resultados do negócio só podem ser alcançados com uma força de trabalho engajada. Nesse cenário, a comunicação deve ser aberta, o que significa transparência nas relações. A organização deve trabalhar de forma incansável para identificar e remover barreiras que distanciem os líderes dos membros da sua equipe ou ainda os próprios membros das equipes. A diversidade, com equipes de trabalho tendo profissionais de habilidades distintas, funciona e facilita a identificação dos pontos fortes de cada profissional.

4) Desenvolvimento

Os sistemas de avaliação de desempenho devem ser reformulados. Em uma estratégia de valorização das potencialidades, o que resulta em uma cultura de alta produtividade, os profissionais são avaliados e recompensados por aquilo que eles fazem de melhor. Dessa forma, não há uma avaliação única que possa ser aplicada a todos. Só que antes de avaliar, a companhia precisa assegurar que os empregados sabem o que é esperado de cada um deles nessa nova realidade. A organização precisa se certificar também que os funcionários têm todas as ferramentas e todos os recursos para realizar seu trabalho da melhor forma. E o mais importante: os colaboradores, como falamos no tópico de liderança, precisam sentir que seus supervisores estão por perto.

O que você achou do post? Sua organização tem uma cultura de alta produtividade? Estamos curiosos para ler seus comentários!

Como a mentoria ajuda a desenvolver as disposições mentais do líder

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Por Ronaldo Ramos*

Um dos papéis essenciais do conselho de administração é refletir e provocar a reavaliação constante dos objetivos futuros estratégicos da organização em que atuam, antecipando riscos, recursos necessários e vislumbrando oportunidades. Cabe ao conselho, portanto, estabelecer a base do processo de pensamento e planejamento estratégico que levará à definição dos rumos do negócio. Dirigir a organização no sentido de entender e desenvolver seu capital humano é uma etapa crítica deste processo. Gostaria de explorar neste artigo um pouco do pensamento que envolve as cinco disposições mentais do líder gestor, segundo os autores mencionados a seguir.

Os autores explicam que para cada estado (ou disposição) mental de liderança, há um desafio gerencial que o acompanha. Existem cinco aspectos da mente gerencial na estrutura defendida pelos professores Jonathan Gosling e Henry Mintzberg em artigo publicado no Harvard Business Review, The Five Minds of a Manager. São eles: reflexivo, analítico, cosmopolita, colaborativo e orientado para a ação.

“Precisávamos de uma nova estrutura que encorajasse a síntese e não a separação. O que inventamos – uma estrutura baseada nos cinco aspectos da mente gerencial – mostrou-se não apenas poderosa na sala de aula, mas perspicaz na prática”, dizem os autores.

São cinco maneiras pelas quais os gestores e administradores interpretam e lidam com o mundo ao seu redor. Cada um tem um assunto dominante ou alvo próprio. Para reflexão, não pode haver discernimento sem autoconhecimento. A colaboração leva o sujeito para a rede de relacionamentos do gestor. A análise vai além disso, para dentro da organização; as organizações dependem da decomposição sistemática das atividades, e é disso que se trata a análise. Fora da organização está o que consideramos o assunto da mentalidade cosmopolita, ou seja, o contexto – os mundos em torno da organização. Finalmente, a mentalidade orientada para a ação reúne tudo no processo de mudança e de sua gestão.

Nada mais consistente que a experiência de conselheiros e mentores para ajudar os lideres executivos. Simultaneamente a controlar, otimizar o processo de tomada de decisão e dirigir o negócio, o líder gestor pode recorrer ao mentor como guia e inspirador, focando no desenvolvimento das competências estratégicas necessárias para manter a competitividade ou relevância da organização.

A menos que o significado das disposições mentais e de seus desafios na gestão sejam bem entendidos, o gerenciamento pode ficar ao sabor da irracionalidade. Por isso, tomamos a reflexão como sendo aquele espaço suspenso entre experiência e explicação, onde a mente faz as conexões. Imagine-se em uma reunião quando alguém de repente explode com um discurso pessoal. Você é tentado a ignorar. Mas por que não usá-lo para refletir sobre sua própria reação – seja constrangimento, raiva ou frustração – e, assim, reconhecer alguns sentimentos comparáveis em si mesmo? Sua reação agora se torna uma experiência de aprendizado para você: abre um espaço para a imaginação, entre sua vivência e sua explicação. Isso pode fazer toda a diferença.

Nos movimentos estratégicos, nas mudanças profundas, o papel de mentoria é fundamental, mas geralmente negligenciado. A gestão fica sobrecarregada e, muitas vezes, limita-se a um acompanhamento reativo. São grandes perdas em termos de recursos e resultados; principalmente no que se refere ao tempo precioso dado aos concorrentes. As organizações precisam de gerentes que enxerguem dentro e fora: aqueles que reflitam sobre suas ações e olhem pela janela ao amanhecer, para ver através de suas próprias reflexões o mundo que desperta.

O mentor pode ajudar ao atuar como guia, com foco no desenvolvimento das competências estratégicas necessárias para manter a competitividade da organização. Essa tarefa só pode ser realizada adequadamente a partir de ponderação contínua sobre a estratégia, a qualidade do capital humano e a capacidade de execução.

Estimular gestores na capacidade reflexiva se justifica para que estes sejam capazes de enxergar para trás a fim de olhar para frente. Gerentes reflexivos têm um saudável respeito pela sua história e se preocupam com o auto-conhecimento – assim como com a grande história de negócios e desastres, e também a história cotidiana de todas as pequenas ações que fazem as organizações funcionarem. E ainda assim, são capazes de proteger o futuro, que pode ser radicalmente diferente, do seu passado, por meio da ação aqui e agora no presente.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net

Os 12 “sintomas” de que seu programa de mentoria vai bem… E a inequívoca indicação que você deve continuar

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Por Ronaldo Ramos*

1. Tanto o mentor quanto o mentorado aguardam com entusiasmo a próxima sessão… No CEOlab as reuniões de mentoria acontecem a cada duas semanas… Se você sente vontade de ir antes, mas ainda está se preparando, trabalhando nos “insights” anteriores e continua tendo ideias novas, a mentoria está funcionando. E deve perceber que seu mentor está no mesmo pique.

2. O mentorado sente o efeito transformador da mentoria… Na mentoria, as mudanças devem ser imediatas… Você deve sair de cada sessão energizado para realizar e experimentar coisas novas, que vão desde iniciar um novo projeto a fazer mentoria com seus pares e subordinados.

3. O mentorado realiza na prática o efeito transformador da mentoria… O mentorado que se familiariza e interioriza o processo adquire novas habilidades, testa novos caminhos e consolida seus pontos fortes, sempre com foco no resultado imediato.

4. O mentor faz mais do que simplesmente comparecer às reuniões… Seu mentor deve estar engajado, enviar e-mails perguntando como o progresso está acontecendo, indicar leituras, fazer sugestões sobre novas abordagens, enfim, você deve perceber que seu mentor está ligado nas suas questões.

5. Mentor e mentorado trocam feedbacks com frequência… A conversa flui, vocês trocam feedbacks, ajustam as discussões, retornam a temas que não tenham ficado claros, evoluem por novos caminhos.

6. O mentor e o mentorado se sentem à vontade para ter conversas difíceis… Quando o “bicho pegar”, os dois sabem que podem confiar e ter conversas que causam desconforto, saem do lugar comum e abordam temas que “incomodam”. Em outras palavras, existe legitimidade para abordar temas delicados.

7. O mentorado se sente à vontade para interromper e retomar o processo com naturalidade… Muitas vezes o processo de mentoria apresenta altos e baixos, momentos em que o mentorado precisa de mais tempo para digerir as descobertas, ou mesmo para aplicá-las de maneira consistente e observar resultados. Isso faz sentido, e o programa de mentoria precisa se adequar a estas condições. Não há nada de errado em se interromper o processo para uma retomada futura. O mentor também pode sugerir uma pausa para avaliação e reposicionamento.

8. Mentor e mentorado usam e abusam de role playing para experimentar novas estratégias… A ideia da experimentação constante deve estar sempre presente, pois o ambiente é de laboratório e as ideias precisam ser testadas em ambiente controlado para que as dificuldades apareçam. O role playing é uma excelente ferramenta!

9. Mentor e mentorado constróem uma dinâmica de mútuo aprendizado… O mentorado percebe que encontrou sua própria maneira de fazer as coisas, e que não precisa copiar o mentor…

10. Mentor e mentorado se divertem compartilhando erros e acertos… Aqui sim, entra o “fun” da mentoria, onde mentor e mentorado se apropriam dos desafios, das oportunidades, e da força do compartilhamento de experiências únicas mas inspiradoras.

11. Mentor e mentorado percebem a clara aceleração dos resultados positivos… Resultado, resultado, resultado, e quando necessário, reformulação do problema, pois a adaptação constante requer revisão e reposicionamento.

12. O mentor atua como mediador e facilitador em potenciais conflitos e ainda sugere rotas de atuação alternativas… Sim, muitas vezes, e especialmente quando o trabalho é realizado com uma equipe de sócios ou de diretores executivos.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net