Arquivo da tag: processo

Benchmarking: parâmetro para avaliar desempenho

Foto de Ronaldo Ramos

*Por Danilo Cury

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”, Peter F. Drucker (1909-2005), “o homem que inventou a administração”, segundo a Business WeeK.

Em uma tradução livre, benchmarking significa “assinalando o nível”. Prefiro a definição do “mestre dos mestres”, Peter F. Drucker: “a comparação do próprio desempenho com o melhor desempenho do setor ou, ainda, com o melhor desempenho em qualquer atividade.”

É a ferramenta mais eficiente para se obter informações sobre a produtividade. “O benchmarking pressupõe, acertadamente, que as atividades de qualquer organização podem ser realizadas sempre de uma forma eficiente. Pressupõe, ainda, que ser tão bom quanto o líder é um pré-requisito essencial para ser competitivo. Oferece ferramentas poderosas de diagnósticos, de maneira que se possa medir e administrar o fator de produtividade total.”

Benchmarking é um processo contínuo e dinâmico de avaliação dos produtos, serviços e métodos de trabalho das organizações que são reconhecidamente as representantes das melhores práticas, com o objetivo de comparação de desempenhos e identificação de oportunidades na empresa em que está sendo realizado o processo. Trata-se de uma forma estruturada, etapa a etapa, com o objetivo de se avaliar os métodos de trabalho no mercado e compará-los com os da companhia em questão.

É um processo permanente, que requer atualizações constantes e uma análise cuidadosa para se chegar às decisões mais corretas. Exige o envolvimento de todos os níveis da empresa. Leva ao teste constante das ações internas em relação aos melhores padrões externos. É um exercício de descoberta e aprendizagem do que há de melhor, até a projeção de um ótimo desempenho futuro.

Ninguém é o melhor eternamente. “Copiar” modelos implica estar sempre perto do topo, economizando tempo e trabalho. No entanto, as reproduções nunca são idênticas aos originais. Precisamos aplicar ajustes e aprimoramentos a todo momento, para que a cópia inicial transforme-se em outro modelo, melhor que o anterior.

Benchmarking é uma ferramenta importantíssima, mas pouco utilizada nas pequenas e médias empresas. Nos faz pesquisar, entre outras coisas, os fornecedores, a reconhecer os que oferecem o melhor produto pelo menor preço, aqueles que podem nos empurrar um equipamento caro e descartável e outros com garantia de um bom pós-venda – assistência técnica, matéria-prima e atualizações.

Uma organização de qualquer setor ou porte pode e deve usar o benchmarking, sempre de forma ética e de acordo com os códigos de conduta das companhias envolvidas no processo. A partir de determinados critérios, é uma das melhoras formas de se estabelecer metas, além do grande efeito motivacional que gera nas equipes.

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

Líderes aprendem com a equipe e geram motivação

Foto de Ronaldo Ramos

Por Walter Mendes*

Creio que ninguém duvida da importância de ter colaboradores motivados no trabalho. A motivação aumenta a produtividade, melhora o ambiente organizacional, ajuda a reter os talentos e fomenta criatividade e iniciativa. Apesar do consenso por sua necessidade, as formas de alcançá-la geram discordância entre os diversos tipos de gestores.

Para os mais pragmáticos e superficiais, a motivação pode ser resumida na remuneração. Tudo seria uma questão de tamanho do bônus potencial, ilustrada pela triste analogia da cenoura colocada à frente do burro para fazê-lo andar.

A experiência de vida organizacional nos mostra que a prática é muito mais complexa. A maior disseminação da informação – pela educação formal, dos meios eletrônicos ou mesmo do contato mais frequente com outras culturas – vem mudando as aspirações da nossa sociedade e as relações sociais e interpessoais.

Vemos uma sociedade cada vez mais informal, participativa e exigente. Como antecipava na década de 1980 a música do grupo de rock Titãs: “A gente não quer só comida, a gente quer comida, diversão e arte.”

Esse fenômeno é geral, porém, muito mais nítido na classe média, que compõe os níveis intermediários e altos das empresas. As áreas de RH têm lutado bravamente para tentar sistematizar a necessária mudança, por meio das avaliações 360 graus, ciclos de feedback, pesquisas de clima organizacional, reuniões off-site para discussão de estratégia, palestras motivacionais com consultores, coaching de executivos e tantas outras ferramentas.

Isso tudo ajuda, sem dúvida, mas ainda é insuficiente para dar conta de todos os casos específicos e da prática no cotidiano. E, por vezes, todo o esforço organizacional torna-se insignificante.

O fato é que todos estamos aprendendo nesse processo. Para tanto, deve-se manter a atenção e ter humildade diante da nova realidade, que se vai moldando frente aos nossos olhos. O mais provável é que continuemos cometendo muitos erros na gestão de pessoas, e o importante é estarmos atentos para admiti-los e aprender com eles.

Aliás, a admissão do erro e a busca sincera por soluções em conjunto com os colaboradores é uma das primeiras atitudes que um líder precisa seguir. Esta atitude humaniza e aproxima o chefe dos funcionários e ajuda no envolvimento deles no aperfeiçoamento do trabalho. O gestor atual é um coordenador do processo, que pode ser a última instância de decisão, sem, contudo, determinar todas as tarefas.

O envolvimento dos colaboradores pode ser muito motivador se eles perceberem que estão sendo ouvidos e construindo algo em equipe. Se for uma ação inovadora, seja no produto ou no processo, melhor ainda. Mas apenas o fato de se sentirem considerados, efetivamente participantes com sua parte no todo, já cria uma satisfação pessoal que os motiva para o trabalho.

A remuneração seria, então, irrelevante? Claro que não. Uma recompensa financeira pelo menos em linha com a média do mercado e regras justas, transparentes e simples nos pagamentos de bônus e na efetivação de promoções são precondições para reter talentos e manter um bom clima organizacional. Mas é fundamental lembrar que a motivação vai muito além. Exige atenção legítima às aspirações dos colaboradores e seu envolvimento permanente na construção e evolução do processo de trabalho e nas decisões do dia a dia.

*Especialista em gestão e start-ups
walter.mendes.of@gmail.com

Os fundamentos e os códigos circulantes

Foto de Ronaldo Ramos

Por Danilo Cury*

Assim como um indivíduo, toda empresa tem a sua própria cultura, que vai se formando através do tempo. Atuamos e reagimos a partir de fundamentos estabelecidos em nossa infância e códigos de conduta, que adquirimos no decorrer da vida. Esses códigos podem mudar conforme as experiências e a evolução do conhecimento. Devemos manter os princípios-base – honestidade, lealdade e engajamento – e, ao mesmo tempo, ter maleabilidade para enfrentar as mais diversas situações.

As empresas protegem seus pilares para que o melhor serviço possível seja garantido, de forma eficaz, a um preço acessível. Os resultados são fundamentais para a sobrevivência da companhia e a geração de lucros, que devem ser reinvestidos preferencialmente no negócio, para seu crescimento e diversificação. A sustentabilidade e a ética precisam ser seguidas com a mesma importância da legalidade.

Bem ou mal, vivemos a Era da tecnologia e temos que nos acostumar a isso. Hoje, um telefone pode acumular mais informações que um centro de computação eletrônica com 1.500 m2 e computadores enormes de 35 anos atrás. O governo consegue saber mais sobre a nossa vida que nós mesmos. É possível localizar uma pessoa em qualquer lugar do planeta.

Vivemos a Era da falta de privacidade. Além disso, no Brasil, enfrentamos uma enorme burocracia desde o Império. Para sobreviver profissionalmente, é preciso adaptar-se, com base na experiência e no conhecimento adquirido, que também precisa ser sempre reciclado. O que era viável há 6 meses pode deixar de ser hoje. Tudo isso visa, além da sobrevivência, ao aumento da produtividade e o consequente crescimento da empresa.

As lideranças, formais ou não, devem ser proativas, otimistas e conciliadoras, de forma a criar um ambiente harmonioso de trabalho. Várias pesquisas mostram que este é o fator fundamental para se conquistar e manter bons colaboradores, mais que a própria remuneração. Existe o momento e a maneira certa de corrigir erros de conduta, tirar a equipe do imobilismo e gerar maior empenho. Enfim, precisamos estar sempre imbuídos de um espírito empreendedor e de tranquilidade para evoluirmos na vida pessoal e profissional, entre os fundamentos e os códigos circulantes. Mas uma coisa nunca vai mudar: um dia de cada vez, precisamos viver hoje! “Carpe Diem!”

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

A capacidade de entregar

Foto de Ronaldo Ramos

Por Ronaldo Ramos*

Ao discutir um projeto ou uma tarefa com superiores e colegas, procure identificar os passos importantes que devem ser tomados antes da aceitação do trabalho e das obrigações relacionadas a ele. Avalie a complexidade da tarefa e os recursos necessários. Há conhecimento técnico adequado? Como será feita a coordenação? Como executar o planejamento? Como gerenciar a expectativa dos seus clientes? Sua visão das etapas, controle e entrega do trabalho precisa ser completamente transparente.

É fundamental identificar se os recursos requeridos estarão realmente disponíveis no prazo, custo e quantidade necessários. Para isso, invista seu tempo em estudar e definir bem o escopo do projeto, assim como identificar riscos potenciais de uma alteração e as possíveis mitigações. Caso alguma regra ou método mude durante a realização da tarefa, como também as expectativas dos clientes, ou os recursos sejam transferidos para outro projeto, a qualidade do produto ou serviço final e a sua imagem ficam comprometidas.

Durante o planejamento e a negociação do prazo de entrega, é preciso prever espaços, recursos e tempo extra para corrigir eventuais desvios. Os clientes devem ser informados constantemente sobre a evolução do trabalho, para não serem “pegos de surpresa” na última hora, e evitar reações emocionais pelo sentimento de “traição”. O feedback e a clareza na gestão do processo favorecem resultado e clima de diálogo adequado às expectativas.

Ter atenção aos detalhes na execução do planejamento é pré-requisito para um projeto de sucesso. Um escopo aceito sem sua avaliação minuciosa pode deixá-lo na linha do trem! Mas a busca pela perfeição também pode atrapalhar o cumprimento dos prazos e orçamentos, além de estressar a equipe. Negocie sempre: a qualidade ideal, a desejada e a possível, com o tempo e as ferramentas oferecidos. Não existe resultado perfeito!

Desenvolva em seu time a capacidade de “fazer certo na primeira vez”, com cuidado e atenção, evitando desperdícios e retrabalho. Cuide bem do “caminho crítico”. Este, sim, não pode escapar do controle nem atrasar.

Se houver conflitos, negocie prioridades. De preferência, de forma explícita e detalhada, por meio de cronogramas e mapas de utilização global dos recursos. Itens como grau de importância, urgência e impacto no resultado não podem faltar. Com um bom diálogo, planejamento transparente e argumentos coerentes, o trabalho estará no caminho certo para o retorno projetado.

*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...