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Novo desenvolvimento de lideranças

Por Maria do Carmo Tombesi Guedes Marini*

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Foto de Ronaldo Ramos

Segunda década do Século XXI, e a velocidade com que as coisas acontecem no mundo trazem cada dia mais a necessidade de sermos ágeis e flexíveis. O que valia ao amanhecer não vale mais quando a noite cai; foi atualizado, modificado, reinventado, descartado, substituído.

Entretanto, ainda que uma organização consiga a tecnologia disponível no exato momento em que é lançada – o conhecimento produzido em todos os setores relacionados ao seu negócio – estará atrasada se não tiver pessoas capazes de absorver, adaptar e customizar tudo isso. Motivações, interesses, qualificações, aptidões podem influenciar muito no sucesso de qualquer empresa.

As mudanças no mercado de trabalho e as características das diversas gerações trazem também uma nova forma de relação entre os indivíduos e a corporação. Hoje, bons profissionais são disputados pelo mercado e é importante criar vínculo das pessoas com a empresa. Por outro lado, o ganho de conhecimento é responsabilidade dos indivíduos, e as organizações têm que lidar com a possibilidade de perder parcelas essenciais de sua cultura, se não forem capazes de criar redes de compartilhamento e registro das novas informações.

Esse panorama exige uma sensibilidade diferenciada para tratar a questão do desenvolvimento das pessoas, especialmente aquelas que exercem o importante papel de liderança nas empresas. A responsabilidade de liderar demanda uma série de características e percepções de diversas fatias da realidade.

Líderes precisam manejar as particularidades de cada um dentro das equipes, ter sensibilidade sobre o que motiva seus colaboradores individualmente e saber identificar qualificações; determinar quem é melhor para determinada tarefa e aquele que precisa de desenvolvimento. Líderes devem se comunicar com clareza e assertividade, negociar diariamente a distribuição e o tempo dos trabalhos, lidar com questões salariais e pessoais. Precisam estar atentos às expectativas e metas da empresa, produzir resultados de acordo com suas responsabilidades e ter consciência sobre o significado de seu empenho para a manutenção do sucesso da organização.

Quem guia a equipe precisa estar pronto para tomar decisões, mesmo que elas desagradem seus profissionais. Na maioria das vezes, sob pressão. Não basta conhecer cada membro de seu time, mas, principalmente, se conhecer e saber suas próprias limitações, qualidades e competências, para usar tudo isso a favor dos resultados perseguidos.

Ao mesmo tempo, os líderes precisam ser capazes de alinhar as estratégias de sua área com as do negócio, participar de encontros e trabalhar em harmonia com seus pares. Portanto, devem ser capazes de delegar e influenciar adequadamente, além de formar potenciais substitutos para diversas ocasiões.

Os melhores líderes podem ser construídos a partir de características pessoais, com o treinamento correto, desde que a empresa seja capaz de definir bem os papéis e as exigências da função e consiga criar uma experiência de aprendizagem positiva e significativa para as pessoas.

Hoje, a realidade não permite mais que sejam aplicados treinamentos de prateleira. É preciso considerar as idiossincrasias das pessoas, as expectativas da corporação e o contexto em que ela se insere. Além de utilizar metodologias capazes de criar interesse e aprendizado.

As melhores práticas para orientar adultos a aprender consideram que a experiência é a fonte mais rica de assimilação de conhecimento. Adultos são motivados a aprender conforme vivenciam necessidades e interesses em suas vidas. Esses são princípios da andragogia, na qual os modernos métodos de treinamento estão baseados.

A possibilidade de sucesso nos programas de desenvolvimento de lideranças que levem em conta todos esses aspectos é muito grande. Certamente, produzirão líderes com um melhor desempenho, mais focados nos resultados esperados, com uma visão sistêmica desenvolvida, maior produtividade pessoal e abertura ampliada à necessária inovação.

*Consultora de Desenvolvimento de Pessoas e Coach
carmo@navitasconsult.com.br

O que faz o sucesso na carreira?

Foto de Ronaldo Ramos

Por Walter Mendes*

Uma pessoa da minha equipe me perguntou por que alguns profissionais tecnicamente medíocres tinham tanto sucesso na carreira e outros, como ela, tecnicamente muito bem preparados e dedicados ao extremo em seu trabalho, não se destacavam no ambiente corporativo. E o que ela deveria fazer para alterar essa situação.

Eu não tinha uma resposta pronta. Não caí na fácil tentação de justificar com o lugar-comum da capacidade de liderar equipes e motivar colaboradores. Todos sabemos que essas são características muito valorizadas, que agregam e até explicam o sucesso profissional de pessoas com gaps de conhecimento. Mas concordava que os exemplos negativos que ela levantou não mostravam essas virtudes. Seriam essas raras exceções ou ocorrências relativamente comuns?

Passei um bom tempo pensando no assunto e revendo minha experiência profissional. Acho que essa é uma questão para a qual não há resposta fácil nem única. Há vários ambientes de trabalho diferentes, onde valores e posturas são mais ou menos valorizados. A possibilidade de ascensão na carreira ou de reconhecimento profissional com ganho financeiro varia conforme o local e mesmo momentos de mercado. Mas, correndo o risco de falsa generalização, vou traçar uma das respostas possíveis.

Acho que mesmo entre técnicos igualmente bem preparados e dedicados há uma diferença que pesa muito na imagem profissional: a capacidade de dar respostas, de propor soluções simples.

Em alguns ambientes de pesquisa, onde o perfil técnico é muito valorizado, a capacidade de descobrir problemas e levantar dúvidas é admirada, tanto quanto a de procurar e apontar soluções. Trabalhei numa empresa estrangeira, numa área composta por pessoas de forte perfil técnico, cujo principal executivo era admirado pela habilidade de fazer as perguntas certas, sem necessariamente apontar soluções. Seu prestígio se baseava na capacidade de fazer seus colaboradores pensarem.

Participei de um workshop em que um dos apresentadores lembrou a frase que o ex-ministro Pedro Malan tinha enquadrada logo acima de sua mesa: “Para todo problema complexo, sempre há uma solução simples e quase sempre errada!” Como pesquisador, o ex-ministro deve desprezar posturas superficiais e valorizar a análise aprofundada, o debate intelectual e o questionamento teórico.

Mas esse não é o padrão das organizações privadas. Nas empresas, é valorizada a capacidade de dar respostas simples e soluções rápidas. Não há muito tempo nem disposição para se aprofundar nos assuntos. O executivo e mesmo os técnicos que o assessoram são mais valorizados quanto mais objetivos e propositivos se demonstram. Ainda que algumas dessas soluções rápidas, simples e objetivas se mostrem erradas no futuro, parece que demora um bom tempo para que a imagem do profissional fique definitivamente arranhada. Até lá, já foram amealhadas boas gratificações e sempre haverá um head hunter disposto a vender a imagem do profissional bem-sucedido a outra empresa.

Os profissionais que apontam problemas e propõem reflexão, sem indicar soluções fáceis e rápidas, podem ser percebidos como “trouble makers”. Na ausência de resposta ao questionamento, seus pares ou superiores tendem a não registrar o conteúdo das suas colocações e a reação automática é de rejeição.

Nesse sentido, minha resposta tardia àquela pessoa da minha equipe seria: se quiser aumentar suas chances de sucesso, analise bem o meio em que trabalha e adapte sua postura ao ambiente. No meio acadêmico, você pode manter uma postura crítica, levantando problemas e questões pertinentes, sem apresentar soluções. No meio corporativo, de forma geral, só gere dúvidas e questionamentos se puder apresentar sugestões a seguir. De preferência, soluções simples e fáceis de serem digeridas. Enquanto não as encontrar, guarde para si suas dúvidas e questionamentos.

Pode não ser a recomendação mais agradável ou politicamente correta, mas vale anotar no rodapé do seu manual de sobrevivência no meio corporativo.

*Especialista em gestão e start-ups
walter.mendes.of@gmail.com

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