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O Líder do Futuro e a Competitividade Sustentável

Por Pedro Lins*

Como desenvolver uma nova geração de líderes preocupada com a Competitividade Sustentável?

 Image courtesy of Suwit Ritjaroon at FreeDigitalPhotos.net

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Desde a concepção do termo “Desenvolvimento Sustentável”, no documento intitulado Nosso Futuro Comum, publicado em 1987 pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU, as empresas, as organizações da sociedade civil e os governos iniciaram um extenso debate. Conhecido como Relatório de Brundtland, incitou questões como “realizar o desenvolvimento que procura satisfazer nossas necessidades atuais, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”.

Esses debates quase sempre são focados em: “O que fazer”; “Por que fazer”; e “Como fazer”. Mas muito pouco é abordado sobre “Quem fará” e “Para que fazer”.

Uma das primeiras considerações que me vêm à cabeça é: “Para que os líderes do futuro devem se preocupar com o Desenvolvimento Sustentável, ou melhor, com a Competitividade Sustentável?” A resposta é muito simples: porque serão eles que viverão no futuro.

Infelizmente, ainda não conseguimos conscientizar esta nova geração de líderes sobre seu papel no desenvolvimento e na competitividade sustentável das empresas e organizações. Pois o que eles ainda aprendem, na maioria das escolas de administração, é basicamente desenvolver seus negócios com foco apenas no retorno financeiro que seus empreendimentos devem ter, considerando a competitividade como o grande propulsor do crescimento. E o lucro é seu único botton line.

Dessa maneira, é de fundamental importância que as escolas, as empresas e os governos motivem, engajem e comprometam esta nova geração de líderes a tomarem o conceito de Competitividade Sustentável como a base para um futuro sustentável.

A Competitividade Sustentável é o compromisso das empresas em gerenciar e melhorar o seu resultado Econômico, o seu Impacto Ambiental, as Implicações Sociais e a Salvaguarda Cultural de suas atividades em âmbito empresarial, local, regional e global. Dessa forma, possibilita que pessoas, empresas e nações, agora e no futuro, atinjam um grau de desenvolvimento social, ambiental, econômico e cultural. Podem, assim, dispor ao mesmo tempo do uso sustentável de seus recursos naturais, humanos e financeiros aos quais têm acesso, sem impossibilitar que gerações futuras utilizem esses mesmos recursos; a base do desenvolvimento sustentável.

Neste ponto, trabalho com um grupo de profissionais, que busca conscientizar a nova geração de líderes sobre o seu papel no futuro do Planeta. Como estrutura, utilizamos a evolução sobre os conceitos, partindo da Caridade até a Competitividade Sustentável. Um dos principais programas visa a proporcionar que Líderes do Futuro possam vivenciar o que é desenvolver um negócio competitivo e sustentável.

Assim, há nove anos desenvolvi o “Brazilian Field Seminar – BFS” em parceria com a professora Kristen McCormack da Boston University (BU). É uma experiência ao vivo, no qual, durante duas semanas, 20 alunos do MBA da BU fazem uma viagem pelo Brasil, para conhecer e estudar diferentes perspectivas de como fazer negócios nos três setores (público, privado e social). No BFS, eles visitam, em média, 20 empresas dos três setores, e têm a oportunidade de utilizar seus conhecimentos para avaliar diferentes maneiras de fazer negócios competitivos e sustentáveis. Todo ano o time é muito heterogêneo, com alunos de vários países e interesses. A diversidade permite a esses jovens líderes conviver intensamente com outros tipos de pensamentos e perspectivas.

Acreditamos que, ao dar uma oportunidade de viver outras realidades, culturas e maneiras de fazer negócios, os alunos podem e aprimoram suas próprias formas de pensar. Além de considerar o quadriple botton line, a base da Competitividade Sustentável.

Dentre dezenas de experiências, desde vários trabalhos desenvolvidos pelos jovens na colaboração de projetos sociais, ambientais, culturais e econômicos no Brasil, dois casos foram marcantes. Um aluno de um país do leste europeu, herdeiro de um banco, ao final da viagem ao Brasil, me confidenciou a transformação da sua visão de negócio – já que ele nunca havia entrado em uma favela, sem imaginar a maneira como aqueles empreendedores tocavam seus negócios, em um ambiente tão desfavorável. Dessa maneira, ele decidiu reiniciar sua carreira no banco da família, com uma nova perspectiva no desenvolvimento do negócio, que seria focado não somente no economic bottom line, mas na Competitividade Sustentável.

O segundo foi um aluno que, na época, tinha 49 anos e era capitão da Polícia de Boston, com mais de 200 oficiais sob o seu comando. Apesar de nunca ter feito uma viagem ao exterior, esse policial conheceu uma realidade inédita e, a partir dela, criou um novo approach, mais humano e respeitoso, em relação aos habitantes ilegais da sua área de jurisdição. O que, segundo ele, melhorou muito o relacionamento entre autoridade e sociedade.

Acredito que a educação vivencial seja a melhor forma de oferecer aos futuros líderes a oportunidade de desenvolver seus conhecimentos, contribuir para a formação de seu caráter, sua ética e sua honestidade. Assim, quando assumirem seus papéis à frente de empresas, organizações e governos, eles estenderão seu objetivo para o bem da humanidade, em vez de unicamente visar ao resultado financeiro.

*Pedro Lins é consultor em Competitividade Sustentável/Sustentabilidade, CEO – FIX-CS e professor Associado da FDC
pedrolins@fix-cs.com

Ajude e ensine a prosperar

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Foto de Ronaldo Ramos

Por Danilo Cury*

“Se der um peixe a um homem faminto, vai alimentá-lo por um dia. Se o ensinar a pescar, vai alimentá-lo por toda a vida.” (Lao Zi, filósofo e alquimista chinês, nasceu em 604 a.C. e faleceu em 531 d.C.)

Esse maravilhoso ensinamento, que, na verdade, é uma filosofia de vida, resume bem o artigo. A maior parte dos livros e/ou cursos de autoajuda são “de” ou “baseados em” autores anglo-saxônicos, cujas sociedades absorveram bem esse ensinamento.

Os governos dos países latinos em geral têm a tendência de ser excessivamente paternalistas. É uma forma sórdida de dominação. A derrocada e o empobrecimento de alguns países latinoamericanos na primeira metade do século passado – que eram tão evoluídos quanto as grandes nações europeias – começou a partir de governos paternalistas, que diziam, e talvez pretendessem, resolver todos os problemas de seus povos.

Por causa de medidas populistas que afastaram investimentos, desestimularam a produção e a geração de empregos, a classe média desses países empobreceu rapidamente. E os pobres se mantiveram pobres. Afinal, eram eles que davam sustentação política à oligarquia dominante.

Como a história tem seus ciclos, vários países da mesma região passam por esse processo novamente. Governos que querem controlar tudo, impondo uma enorme burocracia. Com impostos altíssimos, recebem recursos mais que suficientes. No entanto, os gere de uma forma muito pior – antes continuassem nas mãos das pessoas que os produziram. O paternalismo, a corrupção e o mau emprego do dinheiro público acabarão levando esses países a uma situação insustentável.

Estão ficando à margem do desenvolvimento global, enquanto as outras economias voltam a crescer nos mesmos patamares de antes da crise de 2008. Se estudarmos a biografia dos grandes líderes, veremos que a maior parte deles teve pais muito severos. Não devemos chegar a tanto. O maior patrimônio que podemos deixar a nossos filhos não são bens materiais, mas, sim, a educação; devemos educá-los para que tenham condições de enfrentar qualquer situação. Por isso, é necessária uma boa estrutura emocional, o que os ajudará a ser felizes e despreocupados.

Na administração de uma empresa, o paternalismo leva a uma gestão centralizada, que não deveria estar presente em nenhuma organização moderna. A centralização atravanca as decisões, prejudica o dinamismo e o crescimento de qualquer companhia. As pessoas têm que trabalhar para a empresa, e não para o seu chefe. Tendo autonomia, os colaboradores vão se sentir mais confiantes, podem exercer sua criatividade e trabalhar de forma mais entrosada, visto que um não precisa competir com o outro para ganhar apoio de seu superior.

Seja um líder, não um chefe. Fomente o questionamento. Nunca considere um assunto fechado até que a equipe chegue a um consenso. Todos devem opinar. Com isso, surgirão novos líderes. E, com um mínimo de conflitos, todos estarão engajados e caminhando na mesma direção. Busque ter o máximo de informações, para poder sempre dialogar e expor suas ideias de uma forma segura e objetiva.

Pela minha experiência de vida, posso sugerir uma pequena mudança no ditado do velho sábio chinês: “Quando for absolutamente necessário, alimente um homem faminto, mas nunca se esqueça de ensiná-lo a pescar”.

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

A competitividade sustentável e a harmonia de interesses

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Foto de Ronaldo Ramos

Por Pedro Lins*

A sociedade moderna vem discutindo a respeito do que hoje denominamos “Sustentabilidade”. Ainda assim, o seu conceito não é claramente percebido e tampouco entendido mesmo por quem nele atua. Diante das ambiguidades que sua definição pode ter, ainda há espaço para diferentes interpretações, algumas, inclusive, incompatíveis entre si. Com seu entendimento mais ambientalista, torna-se imprescindível revisarmos e ampliarmos nossa visão de sustentabilidade.

Isso significa, principalmente, considerarmos a mais recente abordagem do tema, com o conceito da Competitividade Sustentável e os quatro pilares integrados que o apoiam: o econômico, o social, o ambiental e o cultural. Esse conceito pode ser definido como o compromisso das empresas (privadas, públicas e sociais) de gerenciar e melhorar o seu Resultado Econômico, o seu Impacto Ambiental, as suas Implicações Sociais e a Salvaguarda da Cultura de suas atividades nos âmbitos empresarial, local, regional e global.

Todos esses pilares da Competitividade Sustentável são igualmente relevantes e devem ser levados em conta pelas organizações de uma maneira equilibrada; não devem competir entre si. Nesse sentido, a CS entende que os quatro vetores são interdependentes e, portanto, as empresas (privadas, públicas e sociais) devem ser administradas de tal forma a otimizar a criação de valor para todos eles, entrelaçando-os, sem uma sobreposição por relevância. Mesmo assim, pode haver conflitos e dilemas entre esses aspectos e cabe aos seus gestores buscar soluções para eles.

Uma empresa que coloca em sua estratégia corporativa a Competitividade Sustentável é capaz de criar uma harmonia de interesses, na qual é fundamental o alinhamento do propósito da organização com o dos stakeholders: colaboradores, investidores e fornecedores – todos cooperam e se engajam voluntariamente, ou seja, sem coerção externa, para criar valor para os clientes. Essa governança visa a criar estratégias de negócios não centradas apenas nos resultados econômicos, mas em todos os pilares da Competitividade Sustentável.

Temos também um movimento que procura incentivar as empresas privadas e as organizações públicas e sociais a protagonizarem ainda mais ativamente a busca por um mundo mais sustentável, chamado Blue. Ele coloca os indivíduos em seu centro, isto é, a forma como tratamos a nós mesmos e como lidamos uns com os outros. Unindo, assim, um conjunto de preocupações mais amplo. Para isso, é preciso melhorar a qualidade vida dos profissionais, envolver o maior número de pessoas possível e aumentar a sua iniciativa nas atividades.

Ainda é grande o número de líderes empresariais que aprendem desde o início de suas carreiras que é no retorno “exclusivamente” financeiro que seus empreendimentos têm de focar, sendo a competitividade do mercado a grande propulsora do desenvolvimento de seus negócios. Se quisermos alterar essa visão, as lideranças mundiais precisam comandar as ações. Existe um consenso entre os CEOs: a economia e os negócios não estão fazendo o suficiente para reverter o quadro de deterioração econômica, ambiental, social e cultural, bem como falta um propósito maior e de objetivos a curto, médio e longo prazos para os negócios.

Dessa maneira, o grande desafio é alterar o atual paradigma vigente do “economic bottom line” para o “quadriple bottom line”, sem comprometer o resultado presente, e preservando o retorno futuro das empresas. Na verdade, quando leva-se em consideração apenas o resultado presente do Economic Bottom Line, as companhias não chegarão ao futuro pela perda de competitividade e pela ausência de mercado para seus produtos e/ou serviços. Elas serão história, não futuro.

Um passo importante para a aquisição das competências necessárias é entender como funcionam os diversos modelos para ser competitivo e sustentável, além de saber que não existe um caminho único. Os líderes devem utilizar seus conhecimentos e habilidades para enfrentar os novos desafios que o mercado apresentará nos próximos anos/décadas.

Tanto a Competitividade Sustentável como o Blue incentivam que se faça o melhor por você mesmo, por sua família, pelo seu negócio, sua região, seu país e – por que não – pelo planeta Terra. Sem negar que, ao mesmo tempo, fazemos parte de uma sociedade capitalista moderna.

Para serem Competitivas e Sustentáveis, as empresas precisam ter: Prosperidade Econômica, Equidade Social, Vitalidade Cultural e Sustentabilidade Ambiental.

*Pedro Lins é consultor em Competitividade Sustentável/Sustentabilidade
pedrolins@fix-cs.com

Ética no trabalho torna o ambiente leve

Foto de Ronaldo Ramos

*Por Danilo Cury

As relações de trabalho estão se tornando cada vez mais transparentes. Fazer um serviço de qualidade deixou de ser suficiente. Devemos agir com ética com nossos clientes, fornecedores e todos os profissionais da empresa. Com isso, conseguimos obter das pessoas confiança e respeito nos relacionamentos.

As companhias estão adotando cada vez mais códigos de conduta para garantir a transparência no ambiente de trabalho. Os pontos em comum e primordiais dos manuais das várias empresas são:

1. Faça sempre o que prometeu. Prometa só o que pode fazer. É intolerável quebrar promessas.
2. Seja honesto em todas as circunstâncias.
3. Nunca faça algo que não possa assumir publicamente.
4. Muitas vezes ser ético significa perder dinheiro, benefícios e status. Essa perda é compensada pelo ganho de credibilidade e imagem pessoal positiva.
5. Não aceite elogios pelo trabalho de outra pessoa. Aponte quem os merece.
6. Pontualidade nos compromissos e na entrega de resultados é fundamental. Se você é do tipo de pessoa que sempre se atrasa, pode ser considerado indigno de confiança e perder várias oportunidades.
7. Não culpe a empresa ou seus colegas de trabalho. Se necessário, faça uma crítica construtiva.
8. Respeite sempre a privacidade e a individualidade de todos. Assuntos pessoais devem ser abordados com cautela.
9. Seja solidário. Ofereça todo apoio aos colegas.
10. Haja o que houver, respeite seus princípios e assuma suas decisões até o fim.
11. Antes de falar, saiba ouvir. Procure ser maleável e tolerante.
12. Não trate de assuntos confidenciais da empresa fora dela, muito menos em lugares públicos. Não comente esses temas com amigos, mesmo os mais íntimos.

Essas 12 regras são básicas e muitas delas servem para o nosso dia a dia fora do trabalho também. Tendo ética em todas as nossas ações estamos sempre ganhando credibilidade, respeito e confiança das pessoas que nos rodeiam.

Ser ético é uma arte, por deixar o ambiente de trabalho leve e agradável. Para mostrar que nos fazemos respeitar é importante saber ouvir, mas também falar na hora certa; ser humilde e estar atento – dependendo da ocasião, é preciso ser mais incisivo. Quem é ético e correto em suas ações tem vantagem. Observem e pratiquem!

*Especialista em planejamento e execução de negócios
dan_cury@terra.com.br

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