Por Ronaldo Ramos*
Mudanças acontecem todos os dias, dentro e fora das organizações. Novos projetos para melhoria de desempenho, redução de custos, aumentar vantagem competitiva, e tantas outras.
Um dia é a implantação de uma nova tecnologia para aumentar a mobilidade de empregados e contratados, outro é adaptação a novas regras, outro transformações profundas pois apareceu um novo concorrente, e no outro ainda, é o cliente que promove mudanças internas ou de negócio e você vai junto.
Para que a mudança tenha sucesso, dependemos do interesse e do compromisso das pessoas. As mudanças impactam as pessoas profundamente em vários sentidos – processos, comunicação, insegurança, comportamento e até mesmo status, posição, relações de confiança.
Normalmente chamamos de “change management” a abordagem que orienta e dirige as iniciativas que visam garantir que a mudança seja implantada, estabilizada e consolidada até que a próxima mudança venha.
Ignorar o lado humano da mudança é tomar risco excessivo e sinal de negligência. Quando a apropriação do conjunto de medidas que significa a mudança e o uso das soluções propostas é ignorado, ou quando o foco está exclusivamente em atender requerimentos técnicos, o resultado é risco alto e custo excessivo. A produção declina. Clientes sentem impacto negativo quando não deveriam. Empregados desengajam. Contratados e prestadores de serviço especulam e criam suas próprias rotinas. Deixar de planejar e dirigir o lado humano da mudança é caro, e o change management é a disciplina que ajuda a mitigar os riscos de uma missão crítica.
Change management elimina a possibilidade do acaso, proporcionando ao capital humano a preparação, apoio e habilidades necessários para alcançar sucesso na mudança. Quantas vezes você já ouviu que seus empregados e seus vizinhos são seu ativo mais importante? A gestão de mudança organizacional e a transformação tornaram-se características permanentes do cenário de negócios.
Vastos novos mercados se abriram, novos grupos de trabalhadores foram criados com objetivos e expectativas diversas, as tecnologias inovadoras colocaram modelos de negócios outrora poderosos na tábua de bater e os fluxos de capital e as expectativas de investidores tornaram-se menos previsíveis. Para enfrentar esses desafios, as empresas se tornaram mais sofisticadas nas melhores práticas de gestão de mudança organizacional.
A experiência com change management sugere que existem três principais obstáculos a superar. O primeiro, nada surpreendente, é “mudar a fadiga”, o esgotamento que surge quando as pessoas se sentem pressionadas a fazer muitas transições de uma só vez. A fadiga é um problema familiar na gestão da mudança organizacional, especialmente quando as iniciativas são conduzidas a partir do topo.
Outra dificuldade é a falta de habilidades para garantir que a mudança seja sustentada ao longo do tempo. Líderes podem ter estabelecido transformações ansiosamente para elevar a qualidade do produto, mas quando os cronogramas de produção atrasam e o “gás” começa a ficar escasso, perdem coração. Na falta de uma maneira eficaz de lidar com os problemas de linha de produção, decidem que seus alvos não eram realistas e culpam a tecnologia de produção, ou acusam os povos da linha de frente de não estarem à altura da tarefa. Uma maneira muito melhor para resolver o problema é investir em melhorias operacionais, como o design e a formação do processo, para incutir novas abordagens práticas e dar às pessoas o conhecimento e apoio cultural de que necessitam.
O terceiro grande obstáculo é que os esforços de transformação são tipicamente decididos, planejados e implementados com pouca entrada de pessoas de níveis mais baixos na hierarquia. Isso filtra a informação que poderia ser útil na concepção da iniciativa e, ao mesmo tempo, limita as oportunidades para obter a linha de frente da mudança.
Não se esqueça de considerar, em cada processo de mudança, não apenas aquilo que deve ser alterado, transformado, repaginado, mas sobretudo as forças envolvidas em sua execução, e os interesses daqueles que serão atingidos por elas. Se esta abordagem falhar, más notícias virão!
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
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