Por Paulo Henrique Ferro*

Como anda a cultura do feedback na sua empresa? Os benefícios desta prática são comprovados por pesquisas nacionais e internacionais. Entre eles, a contribuição para retenção dos funcionários, para a motivação e o engajamento, além de alavancar o desenvolvimento dos colaboradores. Porém, no “calor das operações” colocar o feedback em prática pode ser desafiador.

Na minha experiência, há alguns pontos imprescindíveis a se considerar quando essa prática entra na agenda da gestão. Nos processos de mentoria, muitas empresas dizem que possuem a prática de feedback, mas a minha pergunta é: ‘por trás deste processo que vocês fazem está presente o interesse pelo outro?’. Essa condição importantíssima não pode ser imposta, precisa surgir de forma natural.

Lembro de um vídeo do Afeganistão em que pessoas levam feridos para dentro de um helicóptero. Na cena, percebe-se que o comandante geral estava carregando um ferido nas costas e um membro do grupo pergunta: ‘por que está fazendo isso? Você é o general, esse não é seu trabalho”. E ele responde: ‘eu faço isso porque tenho certeza que ele faria o mesmo por mim se tivesse nesta situação’.

Então, o genuíno interesse pelo desenvolvimento do outro é essencial porque estamos falando de seres humanos. De outra forma, o feedback não acontece de maneira enriquecedora.

Feedback nas duas mãos

Outro ponto fundamental para o exercício da prática de feedback é que ele precisa acontecer nas duas mãos, do superior para o colaborador e vice-versa. Se for só o feedback do chefe para o subordinado, pode se configurar mais como uma avaliação. Mas se, como líder, eu dou feedback e recebo se abre um espaço diferente: de troca, de observação, para além da avaliação meramente. O feedback nas duas mãos tem um efeito mais forte e potente.

Neste caso, tem a questão da confiança. O quanto posso falar para o meu gestor, das minhas insatisfações? E, do outro lado, o quanto o gestor está preparado para ouvir um retorno sobre seu trabalho? A convivência, a vivência junto, é o grande alicerce para construir um ambiente de confiança. Outro aspecto é que se precisa haver uma boa maturidade dos executivos, dos profissionais envolvidos para que essa via de duas mãos funcione.

Ainda que a questão da confiança precise ser trabalhada, pois é multifatorial e um tanto quanto complexa, a maturidade em si já traz para a consciência as questões que precisam ser levantadas, de como se deve receber e o que fazer com o que está ouvindo.

No fim de tudo, a melhor maneira para desenvolver isso é praticando e avaliando em um fluxo contínuo, pois somente assim as pessoas podem experimentar as várias situações que se apresentam em uma conversa dessas. E, experimentando, vão encontrando as saídas. E, dentro do possível, avaliando o processo.

Sendo assim, a avaliação é um componente definitivo para medir a confiança e a maturidade, condições sine qua non para a prática do feedback.

Intenção e forma

Outras duas coisas muito importantes na prática do feedback são a intenção e a forma. Você até pode dar feedback com uma boa intenção, mas a forma que você faz pode destruir qualquer intenção positiva. Em vez de contribuir para alavancar a pessoa acaba por provocar raiva ou mágoa, por ter falado daquele jeito, por ter usado determinados termos e exemplos.

Um erro comum neste sentido é partir para o julgamento. Descreva comportamentos, por exemplo, e não julgue comportamentos. O ponto primordial é ser exato, preciso e específico, a fim de que o outro possa entender exatamente o que precisa ser trabalhado.

Há muitos artigos que valorizam o potencial do feedback positivo. E sem dúvida tem um efeito construtivo a se considerar na motivação, no engajamento e até no desenvolvimento dos funcionários. Entretanto, na prática do feedback os dois pontos devem ser levantados, tanto os aspectos positivos como o que precisa melhorar, para a melhor eficácia do processo.

Conclusão:

Para se promover a cultura do feedback, pontos cruciais devem ser levados em consideração:

• É preciso haver um genuíno interesse pelo desenvolvimento do outro para que o feedback aconteça de forma enriquecedora.
• A equipe está madura o suficiente tanto para dar como para receber feedback? Essa via de duas mãos (quem dá feedback também recebe) é mais forte e potente.
• Maturidade e confiança são condições sem as quais não se pode estabelecer a cultura do feedback em uma empresa ou organização.
• A intenção e a forma são dois cuidados permanentes quando se está em uma conversa. Neste sentido, é preciso ter cuidado com palavras, termos e exemplos e, sobretudo, não julgar.
• O feedback deve ser específico e objetivo.
• Para ser efetivo, dois aspectos devem ser mencionados: o feedback positivo e o que se precisa melhorar.
• Praticar essas conversas de feedback e avaliar, em um fluxo contínuo, é o caminho para aprimorar a prática do feedback.

Sua empresa precisa aprimorar a prática do feedback?

Certamente, a cultura do feedback – como se faz, como se recebe ou como se aplica – são desafios enfrentados pelos gestores mundo afora. Muitas vezes é preciso se aprimorar nesta técnica para que possa ser exercida de forma a trazer os resultados pretendidos.

O CEOlab oferece o workshop “Treinamento aprofundado para a prática de feedback”, voltado para líderes e funcionários de qualquer nível. É formatado para grupos de até 17 pessoas e tem duração de um dia ou um pouco mais, dependendo das necessidades do grupo. Após o workshop, os participantes recebem um manual com questões genéricas e exemplos que foram abordados no treinamento ou vivenciados na prática pelos mentores do CEOlab durante os anos de experiência na liderança de organizações e empresas.

Para mais informações, entre em contato pelo e-mail: paulo.ferro@ceolab.net

*Paulo Henrique Ferro é cofundador e consultor sênior do CEOlab; atua como mentor, coach PCC e mediador organizacional.