por CEOlab | 22 de janeiro de 2020 | Comunicação, Cultura, Engajamento, Gestão, Governança
Todos os dias, no ambiente de trabalho, um determinado colaborador parece estar estranho, alheio, distante. O distanciamento em relação à equipe é claro. Há sinais evidentes de esgotamento que podem ser percebidos por todos: pelo líder da área e pelos colegas. Esses são sintomas que podem indicar burnout, síndrome que foi incluída na Classificação Internacional de Doenças da OMS (Organização Mundial da Saúde) e que se caracteriza por ser resultado do estresse crônico no local de trabalho. Com a burnout, a saúde mental no trabalho fica comprometida e passa a exigir acompanhamento médico – podendo até mesmo resultar em afastamento.
Em algumas organizações, o presenteísmo é monitorado. Esse fenômeno ocorre quando o colaborador está fisicamente presente no ambiente de trabalho, sem que a mente esteja. Essa “presença não presente”, descrita no parágrafo anterior, implica em um desempenho muito abaixo do esperado ou do mínimo exigido.
“A burnout [que pode ser a causa do presenteísmo] não ocorre do dia para a noite. O colapso do sistema afetivo-emocional é resultado de um nível de exigência elevado que se mantém por muito tempo. A exposição crônica a situações que não são solucionadas satisfatoriamente é uma das explicações. O trabalho exige, por exemplo, resultado que não posso entregar, apesar de tentar insistentemente”, explica o psiquiatra e psicoterapeuta Henrique Bottura, mentorado do CEOlab.
A ameaça de demissão e um ambiente de conflito ou de competição intensa são outros motivos que podem desencadear a burnout. Há evidências de que um bom ambiente contribui para a saúde mental no trabalho e representa o primeiro e mais importante passo para que os colaboradores possam desenvolver plenamente suas habilidades e capacidades.
De acordo com uma análise publicada pelo jornal Valor Econômico, produzida com base no levantamento Kantar Inclusion Index, um em cada três funcionários sofre com questões envolvendo saúde mental. O estudo tem abrangência global e contou com a participação de 18 mil funcionários de 14 países, incluindo o Brasil. Entre os sintomas mencionados estão estresse, perda de energia e fadiga.
Geração Y
Outro levantamento, realizado no Estados Unidos pela Blue Cross Blue Shield Association (BCBSA), descobriu que os millennials – também chamados de Geração Y – são menos saudáveis do que acreditam. Quem pertence a esse geração nasceu entre os anos de 1979 e 1995. Na comparação com outras gerações, os millennials são mais afetados por doenças de saúde ligadas ao comportamento, com os mais altos índices de depressão e hiperatividade. Para a Geração Y, a saúde mental no trabalho representa um desafio, já que, com base nesses dados, as chances de burnout parecem ser maiores.
“Quando falamos em geração, temos que tomar cuidado. A tendência é olhar para as mais novas como problemáticas. É preciso lembrar que a Geração Y atravessa neste momento a fase mais exigente da vida, de cobranças maiores, o que por si só traz muita pressão”, diz Bottura. O médico também destaca a questão tecnológica. “A evolução tecnológica mudou nossa relação com tudo. Por causa dela, a Geração Y está exposta a desafios em todas as áreas da vida, especialmente no trabalho, que não foram enfrentados por qualquer outra geração”, finaliza.
O que sua empresa faz para contribuir com a saúde mental no trabalho? Fique à vontade para deixar seus comentários.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 14 de janeiro de 2020 | Carreira, Crescimento Profissional, liderança, Mentoria, Motivação
As técnicas utilizadas pelo mentor tornam produtivo o programa de mentoria. “As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. “A primeira fase é fundamental. Sem ela, é difícil seguir. Essa etapa de exploração mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar”, explica.
Confira abaixo a segunda parte da entrevista. Clique aqui para ler a primeira parte.
Blog do CEOlab: Quais são as técnicas utilizadas pelo mentor para que o trabalho de mentoria seja bem-sucedido?
Paulo Ferro: O início do processo se dá com uma boa conversa sobre qual é a dor do mentorado. Quem procura mentoria almeja respostas para suas perguntas. Nem sempre a resposta direta é aquilo que o mentor faz. Seu trabalho é provocar a reflexão para que o mentorado encontre alternativas ou opções.
O primeiro passo é a exploração cuidadosa do contexto a fim de descobrir os motivos pelos quais levaram o profissional à mentoria. As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta. Pergunta fechada tem pouco potencial, pouco poder, já que as respostas são objetivas. Precisamos de perguntas abertas, que dão insumos para nosso trabalho. A primeira fase, a de exploração, é fundamental porque mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar. Sem ela, é difícil seguir.
A segunda etapa do processo é a conversa. Com base nesse mapa fornecido pela fase exploratória, mentor e mentorado chegam a um acordo sobre a agenda de temas. Importante observar que as conversas não se resumem a exposições por parte do mentor de uma experiência de vida ou de uma convicção. Elas buscam a todo momento a empatia, com foco na necessidade do mentorado. Por isso, a importância da primeira fase, a exploratória, que permite o entendimento real das necessidades do mentorado. Temos que entregar aquilo que o mentorado necessita, e não simplesmente aquilo que conhecemos.
Por fim, ainda como parte das técnicas utilizadas pelo mentor, temos a preocupação de atender a essa necessidade, que pode estar relacionada com a habilidade multidisciplinar sobre a qual comentei anteriormente. A necessidade pode representar um campo do conhecimento nebuloso para o mentorado. O mentor deve estar preparado para navegar em torno dessas questões. A conversa empática tem relação com isso. A empatia é quando eu entendo a necessidade do outro e vou em busca de atender à sua necessidade.
Não só na fase de exploração como também na de conversa empática, a pergunta é um fator-chave porque mobiliza o mentorado a pensar, a refletir e a se conduzir dentro da questão, da busca do autoconhecimento.
Blog do CEOlab: O que o mentorado deve fazer para aproveitar o programa de mentoria? Quais atitudes são esperadas dele?
Paulo Ferro: Em primeiro lugar, já na primeira sessão, mentor e mentorado devem verificar se existe química entre eles. Muitas vezes, personalidades diferentes atrapalham esse relacionamento. A primeira conversa é importante para verificar se vão conseguir abrir esse canal de comunicação, que precisa ser livre, sincero e seguro.
É imprescindível que o mentorado coloque a mentoria em lugar de destaque na sua agenda. O mentorado deve se sentir à vontade para falar sobre aquilo que desejar. Também é importante que exponha com clareza aquilo que quer – a questão ou o tema. Claro que o mentorado terá descobertas ao longo do processo. Pode ser que tudo aquilo exposto no início mude completamente depois, mas deve haver sempre um ponto de partida.
Destaque por fim para a importância do insight, que tem muito poder quando vem à mente. Caso o insight não seja transformado rapidamente em algo concreto, ele perde essa força inicial e pode sumir entre os pensamentos. É gratificante para o mentor ver seu mentorado aplicando insights no dia a dia. O lema deve ser o seguinte: refletir, experimentar e checar/mensurar no dia a dia para discutir depois os resultados na sessão de mentoria.
Ficou com dúvida sobre as técnicas utilizadas pelo mentor? Faça suas perguntas no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 6 de janeiro de 2020 | Carreira, Crescimento Profissional, Entrevista, liderança, Mentoria
O programa de mentoria não é uma solução fechada que pode ser utilizada em todas as situações. “Há um entendimento equivocado de que exista um padrão de CEO e que, portanto, possa ser aplicado a qualquer empresa ou a qualquer contexto”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, ao longo da sua carreira, ocupou diversos cargos de liderança. “É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra empresa familiar. As experiências exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas. Sendo assim, o programa de mentoria tem como característica a especificidade”, explica Paulo.
Confira abaixo a primeira parte da entrevista. No próximo post, você lerá a continuação.
Blog do CEOlab: Quais são as principais habilidades exigidas de um CEO atualmente?
Paulo Ferro: As habilidades, a personalidade, incluindo o temperamento, e tudo aquilo que se relaciona com o CEO devem ser adequados à empresa para a qual ele está prestando seus serviços. É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra uma empresa familiar. As experiências vivenciadas exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas. Há ainda o CEO, como disse anteriormente, que se reporta a uma família proprietária de um negócio. Em cada um desses casos, há particularidades que não podem ser desprezadas.
Característica comum a todas essas situações é a necessidade de entendimento ou de alinhamento entre o CEO e a chamada instância superior. Chamo de instância superior todos aqueles que estão acompanhando o trabalho do CEO, observando e fiscalizando suas ações. Pode ser o conselho, o presidente do conselho, a família proprietária ou um grupo de controladores. Deve haver entre CEO e instância superior o entendimento de qual seja o objetivo do negócio a partir da demanda/expectativa traçada.
Algumas habilidades, no entanto, são comuns aos CEOs modernos e não dependem da natureza ou do tamanho da empresa. O CEO deve ser multidisciplinar e cosmopolita. Isso significa que precisa transitar bem entre todas as áreas da empresa, como a financeira e a de produtos/mercado, e demonstrar segurança para quem está avaliando seu trabalho. Mais importante do que isso: deve ser apaixonado pelo cliente. Antes de ser apaixonado pelo acionista, o CEO deve ser apaixonado pelo cliente. É seu trabalho entender aquilo que o cliente quer e/ou pretende, analisando seus movimentos com precisão e descobrindo o viés ou a tendência que o mercado está sinalizando. É isso que dará segurança para o CEO tomar decisões na organização.
O CEO tem que ser bom nas relações com as pessoas, com todos os tipos de público, não apenas os internos. Deve começar esse trabalho pela própria organização para depois partir para todos os outros públicos, com destaque para os clientes. E cada uma dessas comunicações tem características próprias, motivo pelo qual cada público deve ser compreendido. Por fim, o CEO deve ter senso de urgência, a capacidade de fazer uma leitura muito rápida para agir com destreza, especialmente em momentos críticos.
Blog do CEOlab: Como o programa de mentoria trabalha/estimula essas habilidades?
Paulo Ferro: O primeiro passo do programa de mentoria é ajudar o mentorado a identificar as necessidades que precisam ser trabalhadas. Como vimos, essas habilidades variam bastante, já que não existe um modelo padrão de CEO. Imagine o CEO ou a CEO que esteja mudando de setor ou de tipo de empresa. Ele ou ela precisa ter cuidado para não aplicar as mesmas soluções na organização para a qual passou a trabalhar. O mentor, recorrendo ao seu conhecimento e à sua experiência, tem condições de auxiliar seu mentorado a encontrar as melhores soluções para esse novo momento da carreira.
Não são apenas habilidades que devem ser adicionadas. É preciso manter aquelas que continuam sendo indispensáveis. Quem ocupa o cargo de CEO tem habilidades reconhecidas pelo mercado. Certamente, elas tiveram peso para o alcance dessa posição. O profissional só não pode exagerar na dose. Como o CEO se sente à vontade com suas habilidades, a tendência é se ancorar nelas e, em alguns momentos, apenas nelas. É papel do mentor aconselhar seu mentorado a não se apoiar somente nessas habilidades, já que o universo do CEO é e sempre será amplo.
Blog do CEOlab: Como a mentoria fortalece emocionalmente o CEO para enfrentar os desafios do dia a dia?
Paulo Ferro: Estimulando o mentorado a sair da zona de conforto para entrar na desafiadora zona de vulnerabilidade. Pesquisas indicam que as pessoas se desenvolvem na vulnerabilidade, na incerteza, e não na segurança. Essas experiências – quando vencidas – produzem mudanças positivas, incluindo maior equilíbrio emocional.
O mentor deve ser cuidadoso e corajoso nesse trabalho, já que está propondo que seu mentorado se exponha, que se coloque em situações complicadas a fim de lidar melhor com elas. Para que esse processo seja bem-sucedido, é importante que o mentorado esteja atento ou observador de si mesmo para que consiga extrair o aprendizado.
Ficou com dúvida sobre como funciona o programa de mentoria? Faça suas perguntas no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 16 de dezembro de 2019 | Comunicação, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Mentoria, Motivação, Relacionamento
O feedback produtivo tornou-se prioridade nas empresas. É por meio dele que a tão buscada cultura de alta produtividade sobre a qual falamos aqui no blog pode ser atingida. De acordo com pesquisa recente da consultoria Gallup, divulgada no ano passado, os colaboradores que recebem um feedback despertador de sentimentos positivos são quatro vezes mais propensos a se engajarem no dia a dia do que aqueles que se sentem ofendidos com a avaliação.
Apenas 10,4% dos colaboradores que recebem feedback despertador de sentimentos negativos (desmotivação, desilusão e até mesmo depressão) são engajados. Quatro em cada cinco passam a procurar outro emprego a partir do recebimento da avaliação. Ou seja, a forma de avaliar o trabalho influencia no índice de retenção dos profissionais. Caso o feedback não seja dado corretamente, é alta a possibilidade de saída dos profissionais – inclusive daqueles que demonstram bom desempenho, já que o ambiente nessas empresas tem como característica ser pesado ou tóxico.
Todos esses números ganham ainda mais relevância no Brasil. Os brasileiros estão entre os mais desmotivados no trabalho. Segundo o Índice de Saúde Organizacional, da consultoria McKinsey, o Brasil, em comparação com o mundo, está oito pontos atrás no item motivação. Nesse levantamento, são consideradas empresas de 100 países que juntas somam 170 mil funcionários.
Como dar um feedback produtivo?
Antes de mais nada, é preciso entender que o feedback produtivo não é uma avaliação falsa ou parcial. Muito pelo contrário: a liderança deve inspirar confiança e ser compreensível nas avaliações. Nesses moldes, até mesmo um feedback sobre um erro, por exemplo, poderá ser dado de uma forma que ajuda, e não machuca.
“Há dois tipos de feedback: o de performance e o de desenvolvimento. O líder deve dominar essas duas formas de avaliar os colaboradores”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.
No feedback de performance, a avaliação está centrada no desempenho do colaborador e deve começar no estabelecimento de objetivos e metas, que devem ser acordados entre líder e colaborador. “Sem esse primeiro passo, de definição de objetivos e metas ousadas (porém realistas), mensuráveis, relevantes e específicas, não há feedback que possa ajudar o colaborador, já que não há ponto de partida nem de chegada”, avalia Paulo.
Quem recebe esse feedback pode tirar muito proveito se conseguir enxergar como lidou com suas limitações, suas crises, com os obstáculos, com as mudanças de rumo, fatores esses que resultaram, por exemplo, na impossibilidade de atingir as metas e os objetivos traçados. “É chegar a uma conclusão sobre as habilidades, os conhecimentos e as ferramentas que são necessários para alcançar os resultados esperados”, explica Paulo.
Já o feedback de desenvolvimento alerta o colaborador ou a colaboradora sobre aspectos fundamentais de comportamento e como ele ou ela lida com questões que afetam sua performance e que, portanto, influenciam no resultado. “As ações nesse caso são de cunho interno e voltadas para o autodesenvolvimento”, diz Paulo.
Veja abaixo quatro dicas de como dar um feedback produtivo.
1) Comece com os ganhos
O líder deve começar o feedback falando sobre acerto obtido pelo colaborador. Essa é uma das formas de conquistar a confiança e possibilitar que a conversa se desenvolva de forma construtiva. Ainda como parte desse trabalho, o líder pode pedir ao colaborador que descreva como obteve o bom resultado. Essa é uma forma de demonstrar interesse genuíno. Como escrevemos aqui no blog, a escuta empática melhora os níveis de produtividade. Quando os colaboradores se sentem à vontade para expressar suas ideias, o ambiente fica acolhedor e permite altos níveis de criatividade e engajamento. Por fim, o próprio líder pode compartilhar sua perspectiva sobre o trabalho realizado, possibilitando assim que ambos – líder e colaborador – discutam os aspectos decisivos para o bom resultado atingido.
2) Foco no específico
Essa é a regra de ouro. Esqueça o feedback geral porque simplesmente não funciona. Não dá para dizer apenas que o colaborador deve melhorar em determinada área ou competência, sem fornecer nenhum direcionamento. O líder deve ser específico tanto para reconhecer os bons resultados quanto para fazer uma observação de melhoria. O feedback detalhado permite a escolha da melhor solução para cada um dos desafios expostos.
3) Juntos pela solução
Erros acontecem. Eles são normais. A forma como a empresa reage a eles é que vai definir se haverá aprendizado ou não. Organizações com uma cultura de alta produtividade encaram os erros como uma oportunidade de aprendizagem. Nesse processo, durante o feedback, os líderes devem não apenas identificar o erro como também trabalhar em parceria com o próprio colaborador para encontrar os motivos que levaram ao equívoco. O colaborador valoriza o líder que o ajuda a aprender e melhorar suas habilidades a cada dia.
4) Conversas frequentes
Uma vez por semana. Essa é a frequência mínima indicada para que o líder converse com seus colaboradores a fim de acompanhar o desempenho e suas necessidades no ambiente de trabalho. O estabelecimento de uma rotina dá ao colaborador a oportunidade de ser reconhecido, de fazer perguntas, de discutir seu desempenho. Conversas frequentes evitam surpresas desagradáveis para líder e colaborador no dia a dia e servem como uma forma de evitar erros. Diversos assuntos podem ser abordados, incluindo as metas traçadas e atualizações sobre cada um dos projetos em andamento.
Você pratica o feedback produtivo na sua empresa? O que funciona para você e sua equipe? Compartilhe conosco sua experiência!
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Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 9 de dezembro de 2019 | Carreira, Comunicação, Cultura, Engajamento, Mentoria
Há duas formas diferentes de ouvir: “ouvir para entender” e “ouvir para responder”. Os que ouvem para entender têm mais sucesso nas suas relações pessoais e profissionais. Exercem, portanto, a escuta empática porque demonstram que estão interessados em compreender não apenas o sentido ou significado das palavras na sua literalidade como o contexto que as envolve.
Já aqueles que ouvem para responder estão apenas aguardando a primeira oportunidade de falar ou de voltar a falar. Nesse caso, o objetivo é atender à sua própria necessidade de influenciar o outro. E, muitas vezes, isso não é por mal, não é de propósito: tal característica não é percebida por ser tão natural ou estar tão enraizada no modo de agir. Essas foram as constatações do estudo – usado como referência nesse assunto – realizado alguns anos atrás pela psicóloga Faye Doell, que possui doutorado na York University, renomada universidade canadense.
No mundo corporativo, a escuta empática melhora os níveis de produtividade. Quando os colaboradores se sentem à vontade para compartilhar ideias e opiniões, a criatividade na organização ganha força. O ambiente fica leve e acolhedor, com os colaboradores cheios de energia e concentrados em encontrar soluções para os desafios do dia a dia. Uma das referências da administração, Peter Drucker disse certa vez: “A parte mais importante da comunicação é ouvir aquilo que não foi dito”. Somente a escuta empática permite essa capacidade, que, apesar de reconhecida como importante pelas empresas, não costuma ser exercida como deveria.
O principal motivo para isso é que as pessoas de forma geral têm dificuldade de “ouvir para entender”. Estudos indicam que a eficiência da capacidade de ouvir é de apenas 25%, porcentagem que indica baixíssima compreensão da mensagem que o outro quer passar. Para alterar esse cenário, a escuta empática deve ser trabalhada pelos profissionais e estimulada pelas organizações.
Nesse processo de melhorar o ouvir, destaque para a técnica de Comunicação Não-Violenta, reconhecida mundialmente, que foi desenvolvida na década de 1960 pelo psicólogo americano Marshall Rosenberg. Basicamente, por meio de um conjunto de ações bem executado, as partes podem interagir com empatia e solidariedade. Essa dinâmica pode e deve ser aplicada a todas as situações, especialmente aquelas que envolvem algum nível de tensão, como uma discordância entre membros de uma equipe de trabalho.
Escuta empática na Comunicação Não-Violenta
Na Comunicação Não-Violenta, a escuta empática e a forma honesta de expressão ou de comunicação são imprescindíveis. Esse processo de falar e ouvir deve conter os seguintes elementos: observação, sentimentos, necessidades e pedidos.
1) Observar a situação com neutralidade
O primeiro passo é não fazer julgamentos. Para ouvir com qualidade, não aplique filtros a cada frase dita pela pessoa com quem está interagindo. Esses filtros são nocivos porque dizem respeito unicamente à sua visão de mundo e às suas próprias experiências. É justamente onde reside o preconceito.
2) Lidar com os sentimentos
Não há como controlar os sentimentos, ainda mais em situações tensas, que servem de gatilho para que eles aflorem. O que dá para fazer é dominar a reação. É o “respirar fundo”, assegurando o raciocínio, antes de responder com serenidade. Ao fazer isso, você conversa com o outro sem culpá-lo pelos seus sentimentos.
3) Entender as necessidades do outro
O desafio aqui é reconhecer as necessidades por trás de cada sentimento revelado pela outra parte. As emoções demonstradas pelas pessoas costumam estar conectadas a uma necessidade não atendida.
4) Fazer os pedidos corretamente
Como regra, os pedidos devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis e limitados a um certo período. Devem ser feitos com objetividade e com o uso de uma linguagem positiva. Não há espaço para exigências, já que o outro deve se sentir à vontade para recusar.
Os comportamentos típicos da escuta empática
Há alguns comportamentos que fazem a diferença para que a escuta empática se concretize. O popular “olho no olho” é importante porque transmite a mensagem de que você está interessado. Fazer perguntas pedindo detalhes também funciona. Não dá para fazer nenhuma atividade ao mesmo tempo. Se estiver falando com alguém, essa é a sua atividade, não devendo haver outra concorrendo por sua atenção. Observe a linguagem não-verbal, como o tom de voz e os movimentos do corpo. Ela indica se você está sendo bem-sucedido na escuta empática.
Curioso para saber mais sobre a escuta empática? Fique à vontade para entrar em contato conosco!
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Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
