Com a tecnologia e a acessibilidade a serviços de comunicação, além da impaciência e ansiedade crescentes e nem sempre positivas ou necessárias no mundo dos negócios, fica difícil fazer uma separação clara entre negócios e lazer. Mais e mais somos desafiados a compatibilizar de maneira criativa os períodos de trabalho e descanso. Devemos levar em conta também que hoje as pessoas procuram mais atividades profissionais por paixão do que por imposições em relação às gerações passadas. Ou seja, a busca por propósito passa a nortear o indivíduo em todas as áreas, em contraposição ao automatismo latente.
Toca o despertador do celular, anunciando o início de mais um dia de trabalho. Ao desligar o alarme, já é possível ver muitas mensagens no WhatsApp, e-mails a responder e notícias recentes. Está na hora da call de equipe. Uma ligação via Skype acaba de entrar. Curtidas no Instagram, comentários no Facebook. Compartilhamentos. A conectividade torna a vida bem mais dinâmica, social e, por vezes, mais estressante. Ao mesmo tempo que a tecnologia e a comunicação em tempo real aproximam pessoas e facilitam a resolução de problemas, favorecem o trabalho excessivo e a dependência eletrônica.
A questão é pertinente nesta época de pressões profissionais intensas. A administração de crise exige respostas rápidas e personalizadas, seja qual for o cargo de liderança. A reação aos estímulos pode significar uma promoção, a permanência no emprego ou o retorno ao mercado. Por outro lado, há conscientização da necessidade de se sentir bem e de reservar tempo para isso. Vemos o número de academias, SPAS urbanos e terapias alternativas em expansão, além de aplicativos que ajudam a manter a qualidade de vida.
E devemos aprender com a experiência alheia sempre. Uma jornalista japonesa, de 31 anos, morreu depois de fazer 159 horas extras de trabalho em 2013. O caso só veio a público há dois anos pela agência de notícias Kyodo News: a repórter folgou apenas dois dias no mês que antecedeu a sua morte, por falência cardíaca. O canal japonês de televisão estatal NHK comprometeu-se a reformar suas práticas trabalhistas depois de perder sua funcionária de forma tão trágica.
De acordo com a Associação Americana de Psicologia, quase metade dos adultos empregados permanecem conectados fora do horário de expediente (à noite, em viagens, fins de semana e férias). E também lidam com questões pessoais durante o expediente. O uso de novas ferramentas de comunicação mudou a forma como trabalhamos e tornou nebuloso o limiar entre a vida doméstica e a profissional.
Para 90% dos brasileiros, a flexibilidade permite melhor equilíbrio entre trabalho e lazer, segundo estudo da Randstad realizado no segundo trimestre de 2018. Contudo, 38% dos entrevistados sentem que essa possibilidade também causa grande pressão na vida pessoal, já que nunca conseguem se desconectar completamente das tarefas profissionais.
Mais relevante que a flexibilidade é o comportamento individual e a capacidade de definir claramente expectativas junto aos stakeholders (superiores, clientes, familiares e amigos) e claro, consigo mesmo. Sim, é possível administrar o trabalho em casa e as obrigações profissionais em momentos de lazer, com a concordância da família. A ideia é separar horários pré-definidos e permitir ter maleabilidade com cada um dos familiares. Mas é importante saber desligar o smartphone ou o computador nos momentos previamente negociados. Se soubermos alocar tempo e tivermos disciplina de execução, é possível, sim. Diálogo, negociação e previsibilidade para colegas de trabalho e família podem ser alguns segredos.
Estudo da Robert Half com a Happiness Works mostra que conquistar um equilíbrio justo entre as responsabilidades profissionais e pessoais é um objetivo de praticamente todos os trabalhadores. Foram avaliados os níveis de felicidade de mais de 23.000 profissionais em oito diferentes países, que concordaram conversar sobre sua satisfação no emprego. Os entrevistados estavam em diferentes faixas etárias, níveis de experiência e indústrias. Dos colaboradores consultados, 19% disseram que sua felicidade no trabalho é de sua exclusiva responsabilidade, enquanto 6% a colocaram inteiramente nas mãos do chefe.
Em sua política de afastamentos remunerados, o Facebook passou a oferecer seis semanas para quem precisar cuidar de um membro da família doente. Em caso de luto, os colaboradores contam com 20 dias. A Delloite e o The Vanguard Group começaram a permitir que seus colaboradores tirem licenças remuneradas para cuidar de parentes enfermos desde 2017. É preciso também que as empresas enxerguem seus funcionários como seres humanos, em sua completude.
Da mesma forma, trabalho e lazer fazem parte da rotina do mesmo indivíduo. Não há mais espaço para uma divisão clássica, onde longos períodos de tempo são dedicados a cada um com exclusividade. Tudo junto e misturado, administrado consensualmente, parece ser a nova fórmula. A recomendação parte sempre da busca pelo autoconhecimento e por entender as prioridades de cada um e seus chamamentos interiores. A partir daí pode-se planejar diferentes maneiras de gerenciar os pontos mencionados. Na solidão, na reclusão e na crença de que damos conta de tudo e somos heróis, as coisas ficam mais difíceis. Procurar ajuda de profissionais e de amigos pode ser um caminho a ser percorrido até o sucesso e o bem-estar.
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net www.CEOlab.net
Estar na posição de CEO ou de empreendedor, não é tarefa fácil.
A complexidade de seu papel e a capacidade de influenciar as variáveis internas e externas de uma organização, exigem uma visão mais ampla de suas atribuições.
Estar no comando confere aos executivos o poder para influenciar a resolução dos problemas da organização. No entanto, administrar a multiplicidade de cenários e as aparentes contradições na tomada de decisão, requer velocidade e pensamento estruturado.
De fato, organizar e adequar as ideias parece óbvio, mas a dinâmica do cotidiano não é tão simples assim. A agenda e o ritmo intensos podem privar o executivo de reflexões mais elaboradas além de levar ao característico isolamento da posição. Por outro lado, os limites inerentes ao tempo e ao conhecimento dos executivos, significa que há a necessidade de influenciar as equipes por meio do contato indireto, com o apoio da estratégia adotada e dos processos organizacionais eficazes.
Um estudo da Harvard Business School, publicado em julho/agosto deste ano, mapeou a agenda de 27 CEOs de grandes companhias americanas durante três meses. Conduzido pelo professor , Michael Porter, e pelo reitor , Nitin Norhia, o estudo aborda a gestão do tempo e propõe seis dimensões que indicam como os executivos exercem influência.
Segundo os autores, gerenciar o tempo e as agendas representa uma das características mais importantes das responsabilidades de um executivo nas suas atribuições: estabelecer equipes de confiança e delegar tarefas. Em contrapartida, os dilemas sobre algo que pode ser feito ou pensado de forma diferente nessas dimensões, continuam presentes. E a pergunta é: como analisar e fazer a melhor escolha?
O estudo apontou que 61% dos entrevistados revelaram que gastam mais tempo no contato direto com as equipes. Essa interação permite ao executivo exercer influência e aprender o que realmente está acontecendo, para delegar e agilizar suas agendas. Ainda assim, os dados sobre o uso do tempo revelaram que executivos precisam aprender a gerenciar melhor a sua influência direta e indireta.
O estudo aponta que os executivos exercem influência baseando-se nas seis dimensões: Direta X Indireta (decisões e prioridade);
Interno X Externo (equipe e apoio); Proativa X Reativa (visão e propósito); Alavancagem X Restrições (influência e recursos); Tangível X Simbólico (decisão e valor) e Poder X Legitimidade (autoridade e resultado).
Ao examinar o papel do CEO foi identificado que cada uma das seis dimensões, envolvem uma dualidade – uma aparente contradição a que os autores se assemelham ao yin e ao yang – que eles devem gerenciar conjuntamente para serem eficazes.
Acessar esses domínios e ter consciência do que está em jogo, é um passo importante e um avanço na carreira de um CEO. Um pensar sólido depende não só da formação e experiência, mas do seu modo de agir.
Para treinadores e mentores, as dimensões propostas no estudo fornecem uma estrutura útil para analisar como os líderes gerenciam seu tempo.
No entanto, o principal benefício de estar atento à essas questões é o aumento da consciência. Isto, por sua vez, pode levar a melhores decisões sobre o uso do tempo e influência.
Por fim, orquestrar toda essa complexidade é uma tarefa que pode contar com o apoio de mentores como sounding partners, ou como alguém que agrega valor por meio de suas experiências e conhecimentos.
Nas próximas edições voltaremos nosso olhar para cada uma das seis dimensões.
Até a próxima!
Paulo Henrique Ferro *Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
Ser “cidadão do mundo” é um termo muito usado para designar expatriados, que se consideram inclassificáveis quanto à sua nacionalidade: são estranhos em seu local de origem e sempre serão estrangeiros no país onde moram. Esse desconforto é, na verdade, um grande diferencial em termos de capacidade de adaptação e conhecimento da diversidade cultural. É por isso que para o “gestor do mundo”, as possibilidades são inúmeras, dada a visão abrangente que tem dos negócios globais e a habilidade de mapear oportunidades e aproveitá-las. É de fora para dentro da organização que está a chance de crescer e criar novos mercados.
O comércio bilateral entre Brasil e Canadá, no qual a demanda de um país suscita oportunidade de expansão dos negócios do outro, é um ótimo exemplo de visão cosmopolita por ambas as partes. O parceiro norte-americano apresenta inverno rigoroso e clima frio durante boa parte do ano, o que afeta diferentes atividades econômicas, principalmente o cultivo de alimentos – que é uma especialidade brasileira. A vastidão de terras cultiváveis em diversos climas permite que o nosso país forneça os mais variados produtos em todas as estações do ano.
Recentemente, o relatório Canada’s Food Price Report 2018 indicou que o fenômeno climático La Niña também afetará os campos canadenses este ano. A produção será menor, o que causará uma elevação dos preços dos alimentos, além de maior dependência das importações. Isso chama a atenção dos fornecedores de alimentos e bebidas brasileiros, já que os consumidores canadenses são conscientes, têm alto poder aquisitivo e costumam pagar mais por produtos melhores. É a oportunidade de negócio que o líder cosmopolita não deixa passar, tanto de um lado como de outro. A identificação de uma demanda e a apresentação das vantagens para quem for supri-la também é fundamental na hora de atrair ofertas.
Segundo a Euromonitor International, as categorias “alimentos embalados”, “soft drinks” e “hot drinks” devem atingir juntas uma avaliação de U$ 61,8 bilhões em 2021. Enquanto a categoria “alimentos frescos” deve chegar a 9,3 milhões de toneladas em 2021. Já a média de gastos de uma família canadense com alimentos e bebidas foi cerca de U$ 8.800 (dólares canadenses) ou U$ 730 por mês em 2016 – ano em que as maiores quantias foram gastas em “carnes”, “pães e cereais” e “leite, queijos e ovos”. As despesas por tipo de produto variam ainda de acordo com as diferenças culturais de cada província.
Apesar de todos os indícios parecerem claros, os problemas mais comuns encontrados na gestão de organizações brasileiras são os de natureza operacional por mudanças, sejam internas, no contexto de mercado, no ramo de atividade ou mesmo dificuldades culturais. Como existem também questões pessoais que precisam ser consideradas, é primordial ampliar o repertório de possibilidades e reflexão do líder sobre a estratégia e o comportamento para momentos específicos.
A mentoria é um processo de aceleração do aprendizado diante de dificuldades e desafios que se apresentam para líderes numa determinada situação. É um exercício de empatia, de investigação profunda, de formulação de problemas e de acompanhamento na jornada de desenvolvimento do executivo. Assim, podemos dizer ainda que mentoria serve para ajudar a administração de uma empresa a ter mentalidade cosmopolita.
Embora os gestores globais gastem muito tempo no ar, eles se tornam cosmopolitas quando seus pés são plantados firmemente no chão da experiência diversificada. Isso significa sair de seus escritórios, além das torres, para presenciar os processos em que os produtos são produzidos, os clientes atendidos e os ambientes ameaçados.
Ser cosmopolita não requer cobertura global, assim como a cobertura global não faz uma mentalidade cosmopolita, já que líderes de tantas empresas “globais” estão enraizados na cultura do país da matriz. Claro que existem empresas que parecem ser razoavelmente globais e também cosmopolitas, como a Shell.
A empresa adapta e combina suas partes em todo o mundo, social e ambientalmente, bem como economicamente. Deve encontrar e extrair petróleo sem violar os direitos das pessoas sob cujos territórios o petróleo se encontra, e tem que refiná-lo e vendê-lo de maneira respeitosa com o meio ambiente local. Isso pode parecer bastante evidente hoje, mas pense no que empresas como a Shell passaram para chegar onde estão.
São os gestores com perfil cosmopolita que desenvolvem a psiquê que lhes permite enfrentar desafios complexos. No livro The Global Cosmopolitan Mindset: Lições dos Novos Líderes Globais, a professora de comportamento organizacional do INSEAD Linda Brimm aponta essa mentalidade como essencial para sobreviver e prosperar no mundo em que vivemos. Executivos cosmopolitas “são notavelmente bons em aprender com experiências de vida. Suas habilidades dão a todos nós lições críticas para nos ajudar a maximizar nosso potencial”.
Segundo a professora, com base em décadas de pesquisa e entrevistas com centenas de pessoas bem viajadas, uma mentalidade cosmopolita é composta de três partes: uma de crescimento, uma global e uma criativa. Uma programação de crescimento ajuda os gestores globais a permanecerem flexíveis e abertos a mudanças. Essa é a base a partir da qual eles se tornam capazes de encontrar soluções criativas para as complicações da vida e do trabalho em âmbito global. Ter uma orientação para aprender muitas vezes dá início a um ciclo virtuoso: a criatividade que eles cultivam alimenta sua motivação para continuar aprendendo.
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net www.CEOlab.net
Um dos papéis essenciais do conselho de administração é refletir e provocar a reavaliação constante dos objetivos futuros estratégicos da organização em que atuam, antecipando riscos, recursos necessários e vislumbrando oportunidades. Cabe ao conselho, portanto, estabelecer a base do processo de pensamento e planejamento estratégico que levará à definição dos rumos do negócio. Dirigir a organização no sentido de entender e desenvolver seu capital humano é uma etapa crítica deste processo. Gostaria de explorar neste artigo um pouco do pensamento que envolve as cinco disposições mentais do líder gestor, segundo os autores mencionados a seguir.
Os autores explicam que para cada estado (ou disposição) mental de liderança, há um desafio gerencial que o acompanha. Existem cinco aspectos da mente gerencial na estrutura defendida pelos professores Jonathan Gosling e Henry Mintzberg em artigo publicado no Harvard Business Review, The Five Minds of a Manager. São eles: reflexivo, analítico, cosmopolita, colaborativo e orientado para a ação.
“Precisávamos de uma nova estrutura que encorajasse a síntese e não a separação. O que inventamos – uma estrutura baseada nos cinco aspectos da mente gerencial – mostrou-se não apenas poderosa na sala de aula, mas perspicaz na prática”, dizem os autores.
São cinco maneiras pelas quais os gestores e administradores interpretam e lidam com o mundo ao seu redor. Cada um tem um assunto dominante ou alvo próprio. Para reflexão, não pode haver discernimento sem autoconhecimento. A colaboração leva o sujeito para a rede de relacionamentos do gestor. A análise vai além disso, para dentro da organização; as organizações dependem da decomposição sistemática das atividades, e é disso que se trata a análise. Fora da organização está o que consideramos o assunto da mentalidade cosmopolita, ou seja, o contexto – os mundos em torno da organização. Finalmente, a mentalidade orientada para a ação reúne tudo no processo de mudança e de sua gestão.
Nada mais consistente que a experiência de conselheiros e mentores para ajudar os lideres executivos. Simultaneamente a controlar, otimizar o processo de tomada de decisão e dirigir o negócio, o líder gestor pode recorrer ao mentor como guia e inspirador, focando no desenvolvimento das competências estratégicas necessárias para manter a competitividade ou relevância da organização.
A menos que o significado das disposições mentais e de seus desafios na gestão sejam bem entendidos, o gerenciamento pode ficar ao sabor da irracionalidade. Por isso, tomamos a reflexão como sendo aquele espaço suspenso entre experiência e explicação, onde a mente faz as conexões. Imagine-se em uma reunião quando alguém de repente explode com um discurso pessoal. Você é tentado a ignorar. Mas por que não usá-lo para refletir sobre sua própria reação – seja constrangimento, raiva ou frustração – e, assim, reconhecer alguns sentimentos comparáveis em si mesmo? Sua reação agora se torna uma experiência de aprendizado para você: abre um espaço para a imaginação, entre sua vivência e sua explicação. Isso pode fazer toda a diferença.
Nos movimentos estratégicos, nas mudanças profundas, o papel de mentoria é fundamental, mas geralmente negligenciado. A gestão fica sobrecarregada e, muitas vezes, limita-se a um acompanhamento reativo. São grandes perdas em termos de recursos e resultados; principalmente no que se refere ao tempo precioso dado aos concorrentes. As organizações precisam de gerentes que enxerguem dentro e fora: aqueles que reflitam sobre suas ações e olhem pela janela ao amanhecer, para ver através de suas próprias reflexões o mundo que desperta.
O mentor pode ajudar ao atuar como guia, com foco no desenvolvimento das competências estratégicas necessárias para manter a competitividade da organização. Essa tarefa só pode ser realizada adequadamente a partir de ponderação contínua sobre a estratégia, a qualidade do capital humano e a capacidade de execução.
Estimular gestores na capacidade reflexiva se justifica para que estes sejam capazes de enxergar para trás a fim de olhar para frente. Gerentes reflexivos têm um saudável respeito pela sua história e se preocupam com o auto-conhecimento – assim como com a grande história de negócios e desastres, e também a história cotidiana de todas as pequenas ações que fazem as organizações funcionarem. E ainda assim, são capazes de proteger o futuro, que pode ser radicalmente diferente, do seu passado, por meio da ação aqui e agora no presente.
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net www.CEOlab.net
Com frequência recebo perguntas sobre os possíveis objetivos de um programa de mentoria e a melhor maneira de orientar um mentorado com relação a possibilidades e alcance de um programa de mentoria, seja ele parte de uma iniciativa corporativa ou individual.
A dúvida recorrente tem razão de ser, já que coaching e mentoria tendem a ser sinônimos na forma simplificada em que são tratados na mídia.
Um programa bem elaborado de mentoria pode ajudar o mentorado a acelerar seu aprendizado e desenvolvimento nas dimensões de habilidades, planejamento estratégico individual, networking e técnicas específicas:
Habilidades
Liderança
Formulação de problemas
Auto-confiança e postura no ambiente de negócios
Como organizar e expressar ideias e anseios
Política corporativa e estratégias de comunicação com pares, superiores e equipe sob supervisão direta
Planejamento estratégico individual
Estabelecer objetivos pessoais de curto, médio e longo prazos
Escolher hobbies em diversas fases da vida
Planejamento atuarial
Plano de desenvolvimento pessoal
Sucessão e novos horizontes
Networking
Expansão
Segmentação
Colaboração
Desenvolvimento e manutenção
Técnicas
Planejamento e estratégia
Finanças
Métricas (KPIs)
Modelos de negócios
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net www.CEOlab.net
O LinkedIn, hoje da Microsoft, é a maior rede social profissional do mundo. Com mais de 500 milhões de usuários (em mais de 200 países) e mais de 30 milhões de usuários somente no Brasil. Faz todo sentido você ter um perfil nesta rede social e, mais do que isso, usá-la ativamente.
LinkedIn lançou uma nova extensão para Google Chrome e, apesar de ainda ser bem incipiente, pensei em compartilhar esta informação.
A extensão está em uma de suas primeiras versões (1.16) e, portanto, não tem ainda “grandes recursos”. Instalada no seu navegador a extensão avisa você (mesmo quando estiver navegando em outros sites) sempre que surgirem novas mensagens ou notificações na sua conta no LinkedIn.
Por um lado, isto é “muito pouco” pois basta acessar o próprio site para saber das novidades em sua conta. Se você acessa sua conta diariamente então a extensão pode até parecer “sem serventia”.
Contudo, achei muito boa a iniciativa por dois motivos:
Esta é só a primeira versão. Futuramente podem surgir novos updates com novas funções.
Muitas pessoas criam sua conta no LinkedIn e a “abandonam” como se a rede social fosse somente um banco estático de curriculuns. Não é. O LinkedIn é um espaço para a leitura e publicação de artigos, realização de conexões, descoberta de novas parcerias e oportunidades profissionais. E muito mais. Com a extensão instalada fica sempre aquele lembrete.
Talvez esta pequena extensão seja o incentivo que faltava para você acessar com mais frequência o LinkedIn, atualizar seu perfil e criar novas conexões.
Nesta segunda parte de sua entrevista para Dukascopy TV, Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, conta um pouco mais sobre os desafios pessoais de CEOs e executivos.
Em seu livro intitulado Homo Deus, Yuval Noah Harari tenta entender quais foram os desafios que a humanidade enfrentou até agora e imaginar a partir do presente, quais serão os desafios no futuro.
Uma das funções de um Conselho de Administração atuante em minha opinião, é a proteção aqui e agora no presente, do futuro da empresa de seu próprio passado. A hipótese implícita que uso é a de que em nossa zona de conforto tendemos a repetir as ações que nos trouxeram ao sucesso prestando pouca atenção se elas ainda serão eficazes no futuro.
Ainda segundo Harari, nossos grandes obstáculos e dores até há pouco foram a guerra, a fome e as pestes. Não vou entrar aqui em questões ideológicas. Creio não haver dúvida de que esses problemas já tenham atualmente suas soluções bem conhecidas e relativamente sob controle, bem como acessíveis em todos os cantos do planeta. Não me concentrarei aqui na questão de estarem ou não disponiveis a todos os individuos, embora a considere de extrema relevância, apenas por achar que nos afastaríamos do tema central deste painel.
Harari imagina para o futuro um mundo onde as questões fundamentais, ou obstáculos, serão a imortalidade, a felicidade e a divindade. Eu em particular acredito que a imortalidade, ou a morte da morte celular, esteja mais próxima do que podemos imaginar, e que a felicidade, de certa forma, será muito bem simulada por constantes episódios de alegria, um sentimento muito semelhante e mais fácil de comprar.
E claro, rapidamente nos transformaremos em seres híbridos, biônicos, com peças repostas quando necessário, previstas ou não pela análise do nosso genoma. Poderemos fazer uso de um tecido de pele cultivada e impressa em 3-D ou simplesmente de órgãos produzidos a partir de engenharia genética ou um nano processo qualquer.
Conviveremos também com a inteligência artificial, tanto a particular quanto a geral, a robótica, o barateamento da energia, os processadores em redes neurais e a computação cognitiva que facilitará nossos diagnósticos e tarefas analíticas.
Em sua mais recente publicação sobre as megatendências em 2017, a PwC lista a urbanização acelerada, o deslocamento do poder economico global, as mudanças demográficas e sociais, as mudanças climáticas e a escassez de recursos a elas associada, e os avanços tecnológicos como as principais áreas de atenção.
Um cardápio e tanto para ser digerido pelos executivos de uma organização e por seus conselheiros, em sua maioria formados em escolas tradicionais, por métodos de ensino onde o conhecimento se apresenta quase sempre compartimentado e vindos de uma sociedade onde a especialização e a profundidade de conhecimento eram fatores críticos de sucesso.
Até pouco tempo atrás, nossa expectativa de vida produtiva no Brasil nos levava a acreditar que após a aposentadoria teríamos uma década com boa qualidade de vida e que depois disso estaríamos próximos do fim. Seria possível sobreviver sem grandes esforços de adaptação às poucas mudanças que o mundo nos propunha.
Era possível viver uma vida inteira com um único emprego, ou ainda com uma única profissão. Sabemos hoje que os presentes nesta sala muito provavelmente viverão até os 100 anos com relativa qualidade de vida, e em condições de continuar produtivos até os 80 anos de idade ou mais. Não necessariamente com a mesma profissão, mas ainda desempenhando atividades ou profissões relativamente conhecidas.
Nossos filhos e netos no entanto, terão um mundo diferente onde talvez não seja necessário aprender a dirigir ou aprender línguas, mas certamente terão de se preparar para um mercado de trabalho que exigirá constantes mudanças de profissão a cada cinco ou dez anos. Sim, não mais mudanças de emprego, mas de profissão! E a maioria ainda desconhecidas!
As angústias a serem vividas por conta do crescente grau de incertezas, das múltiplas opções de escolha, das constantes mudanças e também dos muitos estímulos para a procura da felicidade, da satisfação imediata de desejos, poderão trazer como consequência o que já se observa no mundo atual, incluindo o ambiente de trabalho das grandes corporações. Um crescente número de suicídios, de abusos de substâncias químicas que reproduzem sensações de felicidade, que aumentam nosso poder de concentração ou permitam que precisemos de menos horas de sono farão parte do nosso cotidiano.
É provável que venhamos a viver em um mundo onde os distúrbios mentais atingirão uma parte significativa da população, os sentimentos de inadequação e de incerteza sejam frequentes, e onde haverá maior necessidade de buscarmos equilíbrio emocional, intelectual, físico e mental e sobretudo aprendermos a conviver e abraçar a diversidade em todas as suas manifestações.
Em minha experiência como executivo de empresas multinacionais, como conselheiro e como mentor de CEOs, tenho observado que em geral a nossa maior e mais comum qualidade é a formação técnica e a capacidade de resolver problemas de “dentro para fora”, ou seja, atuar na resolução de problemas ”complicados”.
Eu entendo o problema complicado como aquele onde uma solução científica clássica, de identificar variáveis independentes, modelar soluções de subsistemas e depois combinar as subsoluções para compor a resposta à questão maior funciona bem, e nos leva em geral a relativo controle sobre as atividades da empresa, de seus mercados e de sua geração de valor.
Nos Conselhos em geral, encontramos profissionais capacitados, mas essencialmente ainda presos a esta crença. O paradigma de que uma atuação individual, científica clássica, cartesiana, próxima à de sua atuação como executivo especialista ainda produz resultados satisfatórios. Estes profissionais não necessariamente têm sua atenção voltada para a mudança cultural, para o pensamento desafiador, transformador, e para o questionamento de verdades existentes.
Poucos são os conselheiros que procuram transitar pela capacidade de atuar em times, de construir propostas coletivas, de olhar para o auto-desenvolvimento como fator-chave para a geração de valor para a empresa e seus stakeholders, de criar um ambiente de mútuo aprendizado, capacitando-a a criar a plataforma cultural que será a referência para navegar por mares futuros, incertos e mutáveis.
A habilidade que ainda vejo escassa é a de tratar problemas “complexos” onde as correlações entre as variáveis são muito mais sutis e difíceis de controlar. Quando interferimos em uma rede de stakeholders por exemplo, muitos do resultados são imprevisíveis, e a nossa capacidade de atuar em constante movimento e desenvolver crescente compreensão de outros pontos de vista e aspirações se torna fundamental.
Investir em inovação na formação e composição de Conselhos de Administração me parece ser o primeiro e importante passo a ser dado pelos acionistas no sentido de criar a capacidade da empresa de lidar com os novos desafios.
Recrutar conselheiros com comprovada inteligência emocional e adaptativa, voltados para cultivar a diversidade e a habilidade transformadora da cultura da empresa, conscientes de que não podem cometer ingerências ou acotovelar-se com a diretoria, e que tenham apetite insaciável por buscar novidades em outros campos e estabelecer sinapses com outras áreas do conhecimento humano, me parece ser o desafio central.
Neste sentido, a mentoria de CEOs, de Conselheiros e de Diretores tem se mostrado eficaz e aceleradora de aprendizado geral, no sentido de horizontalizar as percepções e aumentar o repertório de comportamentos e estratégias de transformação.
Uma vez resolvida e equacionada esta questão…a da composição e da efetividade do Conselho e de sua dinâmica social e organizacional de funcionamento, podemos tratar de pautar as discussões sobre megatendências e novas tecnologias, criando formalmente uma agenda temática que inclua um mapeamento de riscos, além do tradicionalmente feito, que sistematicamente procure identificar oportunidades de entrada de novos competidores por aplicação de conceitos da teoria de ruptura e por estímulo interno à inovação pela implantação de processos de construção e ideação específicos.
Importante também, para o Conselho, identificar se as inovações identificadas e propostas podem sofrer risco de canibalização interna, por ser a cultura da empresa extremamente dominante, e portanto avaliar decisões de spin offs ou de criação de negócios em separado que permitam a incubação adequada.
A partir do mapeamento de riscos de ruptura e de ameaças e oportunidades à competitividade, podemos então incluir na estratégia da empresa a capacitação para a busca interna ou externa de fatores críticos de sucesso e estabelecer métricas de progresso na inovação.
Hoje em dia, acredito que por conta da falta de mentoria adequada aos membros do Conselho, CEOs e diretores, as empresas em geral ainda gastem muito tempo dos Conselheiros discutindo se estão fazendo as coisas corretamente, muitas vezes olhando apenas para o passado, para resultados obtidos e assuntos similares.
Se a performance da empresa for satisfatória, obviamente, os olhares do Conselho deverão se voltar a verificar se a empresa está alocando recursos materiais, gerenciando seus talentos, e investindo nos assuntos necessários para ter sucesso continuado no futuro, chegando em muitos casos até a planejar a própria obsolescência do modelo de negócio atual.
O Conselho deve se especializar em fazer as perguntas corretas, assim como os mentores o fazem. Perguntas que inspirem, provoquem a reflexão, e sobretudo, induzam à cultura de inovação:
Em qual mercado estamos de fato operando? O mercado está se modificando? Ainda conhecemos nossos clientes? Fornecedores? Stakeholders? Agentes reguladores?
Quem são os nossos concorrentes hoje? E amanhã, quem serão?
Como a gestão está de fato estimulando inovação? Removendo barreiras?
Como o Conselho pode estabelecer expectativas em relação ao futuro? Perfis de risco, agilidade do mercado?
Qual é o apetite da empresa para o crescimento inorgânico, considerando não apenas concorrentes, ou complementares, mas startups?
Em resumo, para tratar as questões relativas a megatendências e novas tecnologias e incorporar riscos, oportunidades e estratégias de inovação, o Conselho precisa se equipar de novas habilidades que incluem não somente inteligência emocional para operar em um ambiente psico social colaborativo e contributivo, como também recrutar e desenvolver conselheiros que estejam dispostos a abraçar diversidade no sentido amplo e horizontalidade de repertórios de sinapses e comportamentos que permitam que eles atuem não mais como executivos operadores e sim como verdadeiros mentores capazes de trazer à tona as perguntas relevantes para o desenho das rotas de transformação de modelos de negócio e de geração de valor. Inspirar o CEO e seus diretores também faz parte da responsabilidade do Conselho.
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
1. Tanto o mentor quanto o mentorado aguardam com entusiasmo a próxima sessão… No CEOlab as reuniões de mentoria acontecem a cada duas semanas… Se você sente vontade de ir antes, mas ainda está se preparando, trabalhando nos “insights” anteriores e continua tendo ideias novas, a mentoria está funcionando. E deve perceber que seu mentor está no mesmo pique.
2. O mentorado sente o efeito transformador da mentoria… Na mentoria, as mudanças devem ser imediatas… Você deve sair de cada sessão energizado para realizar e experimentar coisas novas, que vão desde iniciar um novo projeto a fazer mentoria com seus pares e subordinados.
3. O mentorado realiza na prática o efeito transformador da mentoria… O mentorado que se familiariza e interioriza o processo adquire novas habilidades, testa novos caminhos e consolida seus pontos fortes, sempre com foco no resultado imediato.
4. O mentor faz mais do que simplesmente comparecer às reuniões… Seu mentor deve estar engajado, enviar e-mails perguntando como o progresso está acontecendo, indicar leituras, fazer sugestões sobre novas abordagens, enfim, você deve perceber que seu mentor está ligado nas suas questões.
5. Mentor e mentorado trocam feedbacks com frequência… A conversa flui, vocês trocam feedbacks, ajustam as discussões, retornam a temas que não tenham ficado claros, evoluem por novos caminhos.
6. O mentor e o mentorado se sentem à vontade para ter conversas difíceis… Quando o “bicho pegar”, os dois sabem que podem confiar e ter conversas que causam desconforto, saem do lugar comum e abordam temas que “incomodam”. Em outras palavras, existe legitimidade para abordar temas delicados.
7. O mentorado se sente à vontade para interromper e retomar o processo com naturalidade… Muitas vezes o processo de mentoria apresenta altos e baixos, momentos em que o mentorado precisa de mais tempo para digerir as descobertas, ou mesmo para aplicá-las de maneira consistente e observar resultados. Isso faz sentido, e o programa de mentoria precisa se adequar a estas condições. Não há nada de errado em se interromper o processo para uma retomada futura. O mentor também pode sugerir uma pausa para avaliação e reposicionamento.
8. Mentor e mentorado usam e abusam de role playing para experimentar novas estratégias… A ideia da experimentação constante deve estar sempre presente, pois o ambiente é de laboratório e as ideias precisam ser testadas em ambiente controlado para que as dificuldades apareçam. O role playing é uma excelente ferramenta!
9. Mentor e mentorado constróem uma dinâmica de mútuo aprendizado… O mentorado percebe que encontrou sua própria maneira de fazer as coisas, e que não precisa copiar o mentor…
10. Mentor e mentorado se divertem compartilhando erros e acertos… Aqui sim, entra o “fun” da mentoria, onde mentor e mentorado se apropriam dos desafios, das oportunidades, e da força do compartilhamento de experiências únicas mas inspiradoras.
11. Mentor e mentorado percebem a clara aceleração dos resultados positivos… Resultado, resultado, resultado, e quando necessário, reformulação do problema, pois a adaptação constante requer revisão e reposicionamento.
12. O mentor atua como mediador e facilitador em potenciais conflitos e ainda sugere rotas de atuação alternativas… Sim, muitas vezes, e especialmente quando o trabalho é realizado com uma equipe de sócios ou de diretores executivos.
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
