por CEOlab | 22 de janeiro de 2020 | Comunicação, Cultura, Engajamento, Gestão, Governança
Todos os dias, no ambiente de trabalho, um determinado colaborador parece estar estranho, alheio, distante. O distanciamento em relação à equipe é claro. Há sinais evidentes de esgotamento que podem ser percebidos por todos: pelo líder da área e pelos colegas. Esses são sintomas que podem indicar burnout, síndrome que foi incluída na Classificação Internacional de Doenças da OMS (Organização Mundial da Saúde) e que se caracteriza por ser resultado do estresse crônico no local de trabalho. Com a burnout, a saúde mental no trabalho fica comprometida e passa a exigir acompanhamento médico – podendo até mesmo resultar em afastamento.
Em algumas organizações, o presenteísmo é monitorado. Esse fenômeno ocorre quando o colaborador está fisicamente presente no ambiente de trabalho, sem que a mente esteja. Essa “presença não presente”, descrita no parágrafo anterior, implica em um desempenho muito abaixo do esperado ou do mínimo exigido.
“A burnout [que pode ser a causa do presenteísmo] não ocorre do dia para a noite. O colapso do sistema afetivo-emocional é resultado de um nível de exigência elevado que se mantém por muito tempo. A exposição crônica a situações que não são solucionadas satisfatoriamente é uma das explicações. O trabalho exige, por exemplo, resultado que não posso entregar, apesar de tentar insistentemente”, explica o psiquiatra e psicoterapeuta Henrique Bottura, mentorado do CEOlab.
A ameaça de demissão e um ambiente de conflito ou de competição intensa são outros motivos que podem desencadear a burnout. Há evidências de que um bom ambiente contribui para a saúde mental no trabalho e representa o primeiro e mais importante passo para que os colaboradores possam desenvolver plenamente suas habilidades e capacidades.
De acordo com uma análise publicada pelo jornal Valor Econômico, produzida com base no levantamento Kantar Inclusion Index, um em cada três funcionários sofre com questões envolvendo saúde mental. O estudo tem abrangência global e contou com a participação de 18 mil funcionários de 14 países, incluindo o Brasil. Entre os sintomas mencionados estão estresse, perda de energia e fadiga.
Geração Y
Outro levantamento, realizado no Estados Unidos pela Blue Cross Blue Shield Association (BCBSA), descobriu que os millennials – também chamados de Geração Y – são menos saudáveis do que acreditam. Quem pertence a esse geração nasceu entre os anos de 1979 e 1995. Na comparação com outras gerações, os millennials são mais afetados por doenças de saúde ligadas ao comportamento, com os mais altos índices de depressão e hiperatividade. Para a Geração Y, a saúde mental no trabalho representa um desafio, já que, com base nesses dados, as chances de burnout parecem ser maiores.
“Quando falamos em geração, temos que tomar cuidado. A tendência é olhar para as mais novas como problemáticas. É preciso lembrar que a Geração Y atravessa neste momento a fase mais exigente da vida, de cobranças maiores, o que por si só traz muita pressão”, diz Bottura. O médico também destaca a questão tecnológica. “A evolução tecnológica mudou nossa relação com tudo. Por causa dela, a Geração Y está exposta a desafios em todas as áreas da vida, especialmente no trabalho, que não foram enfrentados por qualquer outra geração”, finaliza.
O que sua empresa faz para contribuir com a saúde mental no trabalho? Fique à vontade para deixar seus comentários.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 16 de dezembro de 2019 | Comunicação, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Mentoria, Motivação, Relacionamento
O feedback produtivo tornou-se prioridade nas empresas. É por meio dele que a tão buscada cultura de alta produtividade sobre a qual falamos aqui no blog pode ser atingida. De acordo com pesquisa recente da consultoria Gallup, divulgada no ano passado, os colaboradores que recebem um feedback despertador de sentimentos positivos são quatro vezes mais propensos a se engajarem no dia a dia do que aqueles que se sentem ofendidos com a avaliação.
Apenas 10,4% dos colaboradores que recebem feedback despertador de sentimentos negativos (desmotivação, desilusão e até mesmo depressão) são engajados. Quatro em cada cinco passam a procurar outro emprego a partir do recebimento da avaliação. Ou seja, a forma de avaliar o trabalho influencia no índice de retenção dos profissionais. Caso o feedback não seja dado corretamente, é alta a possibilidade de saída dos profissionais – inclusive daqueles que demonstram bom desempenho, já que o ambiente nessas empresas tem como característica ser pesado ou tóxico.
Todos esses números ganham ainda mais relevância no Brasil. Os brasileiros estão entre os mais desmotivados no trabalho. Segundo o Índice de Saúde Organizacional, da consultoria McKinsey, o Brasil, em comparação com o mundo, está oito pontos atrás no item motivação. Nesse levantamento, são consideradas empresas de 100 países que juntas somam 170 mil funcionários.
Como dar um feedback produtivo?
Antes de mais nada, é preciso entender que o feedback produtivo não é uma avaliação falsa ou parcial. Muito pelo contrário: a liderança deve inspirar confiança e ser compreensível nas avaliações. Nesses moldes, até mesmo um feedback sobre um erro, por exemplo, poderá ser dado de uma forma que ajuda, e não machuca.
“Há dois tipos de feedback: o de performance e o de desenvolvimento. O líder deve dominar essas duas formas de avaliar os colaboradores”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.
No feedback de performance, a avaliação está centrada no desempenho do colaborador e deve começar no estabelecimento de objetivos e metas, que devem ser acordados entre líder e colaborador. “Sem esse primeiro passo, de definição de objetivos e metas ousadas (porém realistas), mensuráveis, relevantes e específicas, não há feedback que possa ajudar o colaborador, já que não há ponto de partida nem de chegada”, avalia Paulo.
Quem recebe esse feedback pode tirar muito proveito se conseguir enxergar como lidou com suas limitações, suas crises, com os obstáculos, com as mudanças de rumo, fatores esses que resultaram, por exemplo, na impossibilidade de atingir as metas e os objetivos traçados. “É chegar a uma conclusão sobre as habilidades, os conhecimentos e as ferramentas que são necessários para alcançar os resultados esperados”, explica Paulo.
Já o feedback de desenvolvimento alerta o colaborador ou a colaboradora sobre aspectos fundamentais de comportamento e como ele ou ela lida com questões que afetam sua performance e que, portanto, influenciam no resultado. “As ações nesse caso são de cunho interno e voltadas para o autodesenvolvimento”, diz Paulo.
Veja abaixo quatro dicas de como dar um feedback produtivo.
1) Comece com os ganhos
O líder deve começar o feedback falando sobre acerto obtido pelo colaborador. Essa é uma das formas de conquistar a confiança e possibilitar que a conversa se desenvolva de forma construtiva. Ainda como parte desse trabalho, o líder pode pedir ao colaborador que descreva como obteve o bom resultado. Essa é uma forma de demonstrar interesse genuíno. Como escrevemos aqui no blog, a escuta empática melhora os níveis de produtividade. Quando os colaboradores se sentem à vontade para expressar suas ideias, o ambiente fica acolhedor e permite altos níveis de criatividade e engajamento. Por fim, o próprio líder pode compartilhar sua perspectiva sobre o trabalho realizado, possibilitando assim que ambos – líder e colaborador – discutam os aspectos decisivos para o bom resultado atingido.
2) Foco no específico
Essa é a regra de ouro. Esqueça o feedback geral porque simplesmente não funciona. Não dá para dizer apenas que o colaborador deve melhorar em determinada área ou competência, sem fornecer nenhum direcionamento. O líder deve ser específico tanto para reconhecer os bons resultados quanto para fazer uma observação de melhoria. O feedback detalhado permite a escolha da melhor solução para cada um dos desafios expostos.
3) Juntos pela solução
Erros acontecem. Eles são normais. A forma como a empresa reage a eles é que vai definir se haverá aprendizado ou não. Organizações com uma cultura de alta produtividade encaram os erros como uma oportunidade de aprendizagem. Nesse processo, durante o feedback, os líderes devem não apenas identificar o erro como também trabalhar em parceria com o próprio colaborador para encontrar os motivos que levaram ao equívoco. O colaborador valoriza o líder que o ajuda a aprender e melhorar suas habilidades a cada dia.
4) Conversas frequentes
Uma vez por semana. Essa é a frequência mínima indicada para que o líder converse com seus colaboradores a fim de acompanhar o desempenho e suas necessidades no ambiente de trabalho. O estabelecimento de uma rotina dá ao colaborador a oportunidade de ser reconhecido, de fazer perguntas, de discutir seu desempenho. Conversas frequentes evitam surpresas desagradáveis para líder e colaborador no dia a dia e servem como uma forma de evitar erros. Diversos assuntos podem ser abordados, incluindo as metas traçadas e atualizações sobre cada um dos projetos em andamento.
Você pratica o feedback produtivo na sua empresa? O que funciona para você e sua equipe? Compartilhe conosco sua experiência!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 9 de dezembro de 2019 | Carreira, Comunicação, Cultura, Engajamento, Mentoria
Há duas formas diferentes de ouvir: “ouvir para entender” e “ouvir para responder”. Os que ouvem para entender têm mais sucesso nas suas relações pessoais e profissionais. Exercem, portanto, a escuta empática porque demonstram que estão interessados em compreender não apenas o sentido ou significado das palavras na sua literalidade como o contexto que as envolve.
Já aqueles que ouvem para responder estão apenas aguardando a primeira oportunidade de falar ou de voltar a falar. Nesse caso, o objetivo é atender à sua própria necessidade de influenciar o outro. E, muitas vezes, isso não é por mal, não é de propósito: tal característica não é percebida por ser tão natural ou estar tão enraizada no modo de agir. Essas foram as constatações do estudo – usado como referência nesse assunto – realizado alguns anos atrás pela psicóloga Faye Doell, que possui doutorado na York University, renomada universidade canadense.
No mundo corporativo, a escuta empática melhora os níveis de produtividade. Quando os colaboradores se sentem à vontade para compartilhar ideias e opiniões, a criatividade na organização ganha força. O ambiente fica leve e acolhedor, com os colaboradores cheios de energia e concentrados em encontrar soluções para os desafios do dia a dia. Uma das referências da administração, Peter Drucker disse certa vez: “A parte mais importante da comunicação é ouvir aquilo que não foi dito”. Somente a escuta empática permite essa capacidade, que, apesar de reconhecida como importante pelas empresas, não costuma ser exercida como deveria.
O principal motivo para isso é que as pessoas de forma geral têm dificuldade de “ouvir para entender”. Estudos indicam que a eficiência da capacidade de ouvir é de apenas 25%, porcentagem que indica baixíssima compreensão da mensagem que o outro quer passar. Para alterar esse cenário, a escuta empática deve ser trabalhada pelos profissionais e estimulada pelas organizações.
Nesse processo de melhorar o ouvir, destaque para a técnica de Comunicação Não-Violenta, reconhecida mundialmente, que foi desenvolvida na década de 1960 pelo psicólogo americano Marshall Rosenberg. Basicamente, por meio de um conjunto de ações bem executado, as partes podem interagir com empatia e solidariedade. Essa dinâmica pode e deve ser aplicada a todas as situações, especialmente aquelas que envolvem algum nível de tensão, como uma discordância entre membros de uma equipe de trabalho.
Escuta empática na Comunicação Não-Violenta
Na Comunicação Não-Violenta, a escuta empática e a forma honesta de expressão ou de comunicação são imprescindíveis. Esse processo de falar e ouvir deve conter os seguintes elementos: observação, sentimentos, necessidades e pedidos.
1) Observar a situação com neutralidade
O primeiro passo é não fazer julgamentos. Para ouvir com qualidade, não aplique filtros a cada frase dita pela pessoa com quem está interagindo. Esses filtros são nocivos porque dizem respeito unicamente à sua visão de mundo e às suas próprias experiências. É justamente onde reside o preconceito.
2) Lidar com os sentimentos
Não há como controlar os sentimentos, ainda mais em situações tensas, que servem de gatilho para que eles aflorem. O que dá para fazer é dominar a reação. É o “respirar fundo”, assegurando o raciocínio, antes de responder com serenidade. Ao fazer isso, você conversa com o outro sem culpá-lo pelos seus sentimentos.
3) Entender as necessidades do outro
O desafio aqui é reconhecer as necessidades por trás de cada sentimento revelado pela outra parte. As emoções demonstradas pelas pessoas costumam estar conectadas a uma necessidade não atendida.
4) Fazer os pedidos corretamente
Como regra, os pedidos devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis e limitados a um certo período. Devem ser feitos com objetividade e com o uso de uma linguagem positiva. Não há espaço para exigências, já que o outro deve se sentir à vontade para recusar.
Os comportamentos típicos da escuta empática
Há alguns comportamentos que fazem a diferença para que a escuta empática se concretize. O popular “olho no olho” é importante porque transmite a mensagem de que você está interessado. Fazer perguntas pedindo detalhes também funciona. Não dá para fazer nenhuma atividade ao mesmo tempo. Se estiver falando com alguém, essa é a sua atividade, não devendo haver outra concorrendo por sua atenção. Observe a linguagem não-verbal, como o tom de voz e os movimentos do corpo. Ela indica se você está sendo bem-sucedido na escuta empática.
Curioso para saber mais sobre a escuta empática? Fique à vontade para entrar em contato conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 28 de novembro de 2019 | Carreira, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Gestão, Governança, Inovação, Mentoria, Motivação, Networking, Oportunidade, Relacionamento
Transformações constantes no ambiente em que a organização está inserida. É nesse cenário que o executivo C-Level precisa tomar decisões. A capacidade de antecipar o futuro tornou-se uma habilidade muito valorizada. O amanhã chega cada vez mais rápido e exige respostas certeiras. As organizações que se movem rapidamente e que são capazes de adaptar seu modelo de negócio com agilidade são as mais bem-sucedidas. A Fundação Dom Cabral oferece um curso para executivo C-Level que estimula essa capacidade de se antever aos desafios impostos atualmente em um ritmo frenético às empresas. O Programa de Gestão Avançada (PGA) é lecionado anualmente para 35 altos executivos, que são treinados com os assuntos e as metodologias mais recentes.
“Os executivos chegaram à posição que ocupam por causa da performance, dos resultados obtidos ao longo da carreira. Estão, portanto, acostumados a alcançar resultados consistentes. O foco do PGA não é esse. Esse curso para executivo C-Level atende a uma necessidade comum a todos os profissionais: qual é o papel do gestor moderno. Ou seja, como esse executivo pode fazer para que sua empresa, no complexo contexto atual, seja relevante dentro e fora do seu mercado de atuação”, diz Carlos Arruda, professor na área de Inovação e Competitividade e gerente executivo do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, em entrevista ao blog do CEOlab.
Nesse processo, é importante treinar o profissional a enxergar com rapidez aquilo que ele não sabe ou não conhece. A partir daí, ao visualizar o que era até então desconhecido, ele tem condições de se especializar, de se aperfeiçoar. Muitos executivos estão tão inseridos no dia a dia que precisam de apoio para ver outras realidades. No PGA, eles são ajudados a perceber essas mudanças pelas quais as organizações vêm passando por meio de exemplos e casos de inspiração.
O coaching de Manfred Kets de Vrie
O coaching é um dos assuntos trabalhados no programa da Fundação Dom Cabral. A metodologia utilizada por esse curso para executivo C-Level foi criada por uma referência na área: o professor e psicanalista holandês Manfred Kets de Vrie, que ficou conhecido no mundo inteiro por sua abordagem. Depois de estudar o perfil de altos executivos, analisando seus desafios pessoais e profissionais, Manfred desenvolveu a metodologia interpares. Essa dinâmica estimula a interação entre os altos executivos – guiada por um coach – como forma de encontrar respostas para os desafios enfrentados pelas empresas.
“Os executivos têm uma agenda muito solitária. O Manfred chegou à conclusão que esses profissionais precisam se relacionar com outros na mesma posição – com necessidades e características similares”, explica Arruda. No PGA, o executivo é estimulado a criar um programa de desenvolvimento individual para, posteriormente, debatê-lo com seus pares. Um dos objetivos traçados para esse curso para executivo C-Level é ajudá-lo a fazer a transição de um líder que executa e comanda para um que inspira seus colaboradores a atingir os resultados esperados. O engajamento dos colaboradores vem sendo uma das prioridades das empresas. Isso porque colaboradores engajados permitem uma cultura de alta produtividade.
O coach participa dessa dinâmica estimulando a reflexão. Em artigo recente para o site INSEAD Knowledge, Manfred reconhece a importância desse papel. “Muitas pessoas viajam pela vida sem refletir sobre seu destino ou seu propósito. Essas pessoas estão apenas se movendo no escuro. É aqui que o coach adquire maior importância, ajudando seus clientes a dissipar essas sombras e a ver as coisas como são, não como desejam”, escreveu Manfred.
Papel social da empresa e dos executivos
No PGA, uma das principais reflexões trabalhadas é o papel social da empresa e dos executivos. “Fornecemos as ferramentas para que os executivos possam lidar com a responsabilidade social. Discutimos cenário e falamos sobre governança corporativa”, explica Arruda. Os profissionais C-Levels só terão sucesso nesse trabalho com mudanças na governança, alterando políticas internas da empresa, o que pode representar um enorme desafio.
Outros pensamentos estimulados dizem respeito ao próprio executivo. A proposta do coaching é trabalhar o indivíduo, compreender as histórias de cada executivo, assim como suas competências e dificuldades. “Nesse processo, o executivo, que lida diariamente com alto grau de incerteza, é encorajado a abrir sua mente para a experimentação, para aceitar o erro. Hoje em dia, a estratégia de qualquer empresa não pode ser uma camisa de força. Muito pelo contrário: deve estar aberta às oportunidades, para aproveitar as inúmeras transformações oferecidas pelo mercado. Antigamente, a mentalidade era outra: a busca da certeza, minimizando qualquer cenário que fugisse disso”, diz Arruda.
No PGA, a comunicação também é trabalhada, com exercícios voltados para o engajamento dos acionistas a fim de que eles acreditem nos propósitos defendidos pelos executivos C-Levels. Com duração de 27 dias divididos em três módulos ministrados em Belo Horizonte, São Paulo e na cidade francesa de Fontainebleau, o programa já tem mais de 30 anos, com uma comunidade de quase mil líderes formados. Clique aqui para saber mais.
Quais habilidades você gostaria de trabalhar em um curso para executivo C-Level? O que achou da proposta do PGA? Fique à vontade para deixar seus comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 21 de novembro de 2019 | Artigos, Comunicação, Engajamento
POR Paulo Henrique Ferro*
Várias consultorias e a própria Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) apontam que uma das preocupações dos dirigentes e executivos na atualidade é a questão dos conflitos, litígios e até diferença de ideias e de como acessar a dinâmica desses fenômenos e como administrá-los, resolvê-los ou mitigar seus efeitos nas organizações.
Hoje, com a crescente polarização de ideias que caminha a passos largos em vários setores da sociedade, as organizações são espaços férteis para, a partir dessas polaridades, desenvolver diferenças de ideias, litígios e, em últimos estágios, conflitos.
Como os conflitos passaram a fazer parte da nossa realidade, é importante entender que eles germinam a partir de pessoas e mais especificamente das necessidades das pessoas, e não a partir de recursos materiais, tais como departamentos e poder, ainda que esses temas estejam na “ponta do iceberg” e representem aspectos visíveis. A essência reside nas questões humanas mais profundas e, na grande maioria das vezes, não visíveis.
São diversas as origens visíveis de conflitos nas organizações. Podemos citar algumas: expectativas, interpretações, suposições, mudanças, comunicação, políticas, diferenças culturais, imparcialidade, objetivos, estratégias, estilos gerenciais etc.
Mas há um número tão grande quanto de origens não visíveis: insegurança, medo, baixo autoconhecimento, excesso de autoconfiança, obsessão, frustração, falta de empatia, enfim, uma pequena amostra daquilo que é bem mais difícil de se perceber e fazer a leitura correta.
Por esse motivo, os conflitos não se apresentam como realmente são na sua essência, ou seja, o que se manifesta é apenas uma posição normalmente conduzida por aspectos puramente racionais, porém atrás dessa posição existem motivações subjacentes, não diretamente manifestas e que têm a ver com os sentimentos e as emoções dos envolvidos. Geralmente, nas estatísticas da organização, somente aparecem alguns sinais que são a ponta do “iceberg” de problemas mais profundos. São sintomas que se apresentam de várias formas, tais como elevado turnover, absenteísmo, baixo nível motivacional, reclamações, ações trabalhistas, baixa qualidade dos produtos ou serviços, elevado índice de refugo ou de devolução de produtos, perda de competitividade, inadimplência nos pagamentos, contratos e acordos contestados etc.
Os empresários conhecem os prejuízos que tais problemas produzem e necessitam de formas eficientes para lidar com esses assuntos.
A mediação organizacional se apresenta como uma abordagem eficaz que pode ser aplicada em qualquer organização – independentemente de tamanho, natureza ou complexidade.
De maneira preventiva como na condução de reuniões e discussões, novas políticas, forma de comunicação, na incorporação de novos colaboradores, na fusão e aquisição ou cisão de empresas, participação dos empregados nos resultados, sucessão e desalinhamentos em empresa familiar, treinamento de funcionários em técnicas de resolução de conflitos.
De maneira intervencionista nas situações de crise, antes ou durante os processos ou reclamações trabalhistas, desentendimento entre setores, entre gerentes, entre clientes e fornecedores, disputa pelo poder, egoísmo, egocentrismo e soberba.
As organizações já podem contar com profissionais formados e certificados para a especialidade de mediação organizacional, que, de forma geral, acaba por ser mais eficiente e menos custosa. Importante se certificar da capacitação do mediador. Um programa de formação de mediação sólido dura pelo menos um ano com atividades e ferramentas de conteúdo prático, além da mediação propriamente dita.
Diferenças entre mediador organizacional e mediador judicial
Aqui há que se fazer uma distinção do mediador organizacional e do mediador judicial. Enquanto esse último é processualista e segue ritos e critérios balizados pela lei, o mediador organizacional trabalha com a dinâmica que envolve os litigantes e busca alinhá-los em torno do tema e não necessariamente encontrar o caminho do meio, mas aquele que os litigantes entendem que satisfazem suas necessidades e que os deixa confortáveis.
Teoria U
Das abordagens de Mediação Organizacional mais aceitas e com resultados expressivos, destacamos a que se espelha no arquétipo da Teoria U, de Otto Scharmer (MIT Sloan).
Percorrendo o caminho proposto pelo simbólico caminho do “U”, o início se dá pela discussão dos pontos de vista, atividade essa que envolve basicamente aspectos racionais sobre o tema que foi definido pelos litigantes. Aqui não se busca a mútua aceitação dos pontos de vista, mas a mútua e clara compreensão do ponto de vista do outro.
Na segunda parte da Mediação Organizacional, aprofunda-se a interação passando pelos sentimentos e pelas emoções envolvidos em cada protagonista, relacionados ao tema. Nesse ponto, o objetivo é que cada um possa ter uma ideia aprofundada dos sentimentos do outro em relação ao tema. As técnicas devem apoiar o caminho da descoberta desses sentimentos que são a parte de baixo do iceberg e que, portanto, não são visíveis para o outro – muitas vezes não são até para o próprio protagonista.
A interação sobre os sentimentos praticamente abre o portal das necessidades. O que falta? O que preenche a lacuna que está protagonizando uma série de sentimentos que dificultam até a comunicação? E consequentemente a relação. A compreensão mútua dessas necessidades provoca o “turning point”, ou seja, cada um enxerga com clareza e profundidade a questão e propicia ao outro se colocar a partir daí em um espaço de convergência. Insights e novos modelos mentais de pensar a questão surgem para os lados litigantes, pavimentando o caminho para uma harmonização de ideias.
Identificadas as necessidades, é hora de partir para a escolha de ações em um processo de genuína intenção e compromisso de cada um dos envolvidos. Em trabalho conjunto, esse processo ocorre através de dinâmicas apropriadas e conversas exploratórias sobre as ações que podem preencher as lacunas das necessidades.
Na próxima etapa da Mediação Organizacional, já em conjunto (é o que se espera de um bom processo de mediação), define-se, dentre o que foi levantado, o que vai se transformar em um compromisso de cada um na forma de ação, em detalhes e com definição de períodos.
Por fim, a orientação é levar isso para a prática e buscar algum mecanismo de acompanhamento e avaliação da sustentação.
Todo esse processo é conduzido por um mediador profissional, apartidário e treinado na percepção principalmente dos aspectos sensíveis timing e presença.
Discorremos aqui sobre Mediação Organizacional e já fizemos a distinção com a Mediação Judicial e cabe também mencionar que não são só esses os métodos para lidar com conflitos.
Mais formalmente, temos a arbitragem com a intervenção de um árbitro, também exercida de forma profissional. Temos ainda a Conciliação e o Coaching de Conflitos, para trabalhar com litígios e conflitos, para resumir as mais conhecidas.
Há que se fazer uma boa análise do contexto e conhecer cada abordagem para eleger a que mais se ajusta ao caso.
Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 11 de novembro de 2019 | Cultura, Engajamento, Gestão, Governança, Relacionamento
Imagine uma situação em que os sócios de uma empresa estão em pé de guerra. Não há mais diálogo entre eles. Nas últimas vezes em que se encontraram, o tom ríspido foi dominante, com troca de ofensas pessoais. Os sentimentos à flor da pele impedem que os assuntos pertinentes à empresa sejam discutidos. Essa situação não é incomum. No Brasil, de acordo com pesquisa da Höft Consultoria, 70% das sociedades desaparecem por causa de conflitos societários. Segundo a Fundação Dom Cabral, a probabilidade de uma startup fechar as portas aumenta 1,24 vez sempre que um novo sócio passa a trabalhar em período integral no empreendimento. A adoção dos métodos alternativos para resolver conflitos pode evitar o fechamento de uma empresa.
Há três métodos que podem ser aplicados dependendo da situação a ser enfrentada. A mediação, a conciliação e a negociação têm propósitos distintos, mas buscam o mesmo objetivo: o entendimento pacífico por meio de uma solução que seja positiva para todas as partes envolvidas no conflito. Isso significa que nunca haverá um perdedor. Sendo assim, todas as partes ficarão satisfeitas com a solução encontrada para o conflito.
Essa realidade pode parecer estranha, já que estamos acostumados à dinâmica própria do Poder Judiciário. No processo judicial, a tendência é haver um ganhador, ainda que, em alguns casos, o juiz possa proferir uma decisão que favoreça uma parte em determinado aspecto e a parte contrária em outro. Ainda assim, nesses casos chamados tecnicamente de “sucumbência recíproca”, as partes obviamente não saem satisfeitas, já que cada uma delas gostaria de ter vencido o processo por inteiro.
O que é uma negociação eficaz?
É aquela em que as duas partes ganham. Roger Fisher, ex-professor da Escola de Direito de Harvard, criou a metodologia “negociação por princípios”. Fisher fazia parte do Harvard Negotiation Project e escreveu o conceituado livro “Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões” em parceria com o antropólogo William Ury.
A “negociação por princípios” possibilita uma relação de ganha-ganha. Para que as partes possam chegar a isso, o uso de critérios objetivos é mandatório. A racionalidade deve dar as cartas, e não o uso de achismos e crenças pessoais. As pessoas também não podem ser confundidas com os problemas. Caso uma das partes envolvidas na negociação descarregue na outra, em algum momento, suas frustrações e/ou insatisfações, todos os esforços da negociação serão perdidos. Por isso, a empatia é imprescindível: ouvir com atenção e colocar-se no lugar do outro são condutas necessárias.
O que é mediação?
Na mediação, assim como na conciliação e diferentemente da negociação, existe a participação de um terceiro na resolução do conflito. Esse terceiro não pode estar ligado a nenhuma das partes. Deve, portanto, atuar de forma neutra e imparcial. No exemplo que abriu este post, de discussões ferrenhas entre os sócios, a negociação provavelmente não funcionaria por um motivo simples: esses sócios não conseguem nem mesmo conversar sobre o problema. Também não seriam capazes obviamente de propor sozinhos soluções que fossem positivas para ambos.
Com a mediação, por meio do mediador, as partes serão estimuladas a superar as questões emocionais para que possam finalmente abordar o conflito em si. O mediador não objetiva somente possibilitar que as partes encontrem a solução do conflito, mas também quer recuperar o relacionamento severamente prejudicado. Importante ressaltar: o mediador não interfere nos termos do acordo, que precisam ser formulados pelas partes.
O que é conciliação?
Esse método é parecido com a mediação, com algumas diferenças. O terceiro imparcial atua somente para resolver o conflito, para facilitar o diálogo entre os envolvidos. Não importa aqui o relacionamento entre as partes. Por que ele não é relevante? Por não haver relacionamento anterior entre elas, o que significa que não há envolvimento emocional. Diferentemente do mediador, o conciliador sugere uma solução, mas não pode de forma nenhuma impor sua vontade.
Métodos alternativos para resolver conflitos de qualquer natureza
Ainda que tenhamos destacado os conflitos societários, os métodos alternativos podem e devem ser usados em outras situações de divergência. É cada vez mais comum que as empresas recorram a eles como forma de tratar conflitos surgidos com ou entre os públicos internos e aqueles com os públicos externos, especialmente o consumidor final.
Como vimos, esses métodos promovem o entendimento por meio de uma solução consensual encontrada pelas próprias partes. Essas soluções são poderosas, já que agradam a todos os envolvidos, o que faz com que elas sejam realmente efetivas.
Quer saber mais sobre o uso dos métodos alternativos para resolver conflitos corporativos? Entre em contato conosco!
Os métodos alternativos para resolver conflitos estão sendo utilizados na sua empresa? Compartilhe sua experiência conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
