por Ronaldo Ramos | 23 de setembro de 2014 | Estratégia, Gestão, Governança, Planejamento
Por Ronaldo Ramos*
Conselheiros consultivos atuam como mentores dos principais gestores e sócios e podem apoiar o processo de transição de um modelo administrativo informal para a governança corporativa, trazendo mais eficiência e transparência na gestão e na prestação de contas. São capazes de promover e facilitar novos caminhos de transmissão de poder entre gerações de uma mesma família, nos quais o executivo principal (muitas vezes o fundador) consegue dosar a velocidade da mudança, respeitando os indivíduos envolvidos. Há diversas formas de recrutamento de um conselheiro consultivo, e é importante que a composição do conselho seja planejada e modelada conforme as habilidades necessárias, o método de trabalho e os objetivos da organização.
Criar um conselho consultivo é aparentemente uma decisão simples, que um líder pode tomar a qualquer momento. Apesar disso, muitos hesitam no processo e, consequentemente, adiam os resultados. As desculpas mais comuns para recuar são o orgulho profissional (o que eles sabem que eu não sei); falta de tempo (não consigo dar conta de tudo); medo da mudança (já que tudo deu certo até hoje); desconhecimento do resultado, da dinâmica de atuação, da composição e de como selecionar as pessoas. Por último, reconhecer que precisa de ajuda e investir capital para receber conselhos estratégicos com confidencialidade.
Às vezes, por conta de uma experiência mal sucedida, um gestor descarta logo a possibilidade de colher os benefícios de um conselho bem estruturado – acha que pode fazer tudo sozinho, mantendo o status quo. Mentores agregam valor às decisões do CEO e dos sócios e, ao contrário do que alguns pensam, suas recomendações não são vinculantes; os gestores continuam livres para tomar a decisão final, mesmo que contrária ao conselho recebido. Esses profissionais ajudam os executivos a investigar territórios desconhecidos com sugestões objetivas. Por isso, são chamados conselheiros consultivos. Suas aptidões são marketing, tendências, proporcionar apresentações, procurar investidores, sondar mercados, ajudar no começo de negócios e oferecer uma “nova visão” para a organização, ou ainda simplesmente apoiar o principal executivo na solidão das decisões de liderança e condução dos negócios.
Os mentores têm, normalmente, uma ampla gama de atuação. O foco de trabalho pode ser específico ou genérico. Pode tanto complementar o conjunto de habilidades necessárias para uma estrutura de gestão existente quanto ajudar a identificar profissionais com competências específicas. Equilibra as expectativas, quando ajuda a comunicar aos colaboradores o que se espera deles. Tem independência para fazer recomendações, cuja aceitação e implementação dependem do gestor. Além, claro, da capacidade de entender o negócio em seus elementos principais e aprofundar-se no conhecimento de forma independente.
As principais categorias, em minha opinião, são:
1. Conselheiro consultivo generalista;
2. Mentor de sócios, que simula o comportamento do cargo sem o vínculo emocional com o negócio;
3. Mentor de executivo, mais voltado para o rigor e a disciplina na execução das transações;
4. Assessor estratégico, voltado para a inovação de produtos, mercados e processos.
Nenhum negócio é pequeno demais para ser beneficiado por um conselheiro consultivo. É uma poderosa ferramenta administrativa para todos os tipos de empresa. A escolha de um mentor tem alta relação custo/benefício para o ganho de experiência e habilidade diante de situações críticas, em áreas que fogem do negócio central da companhia. O conselheiro pode contribuir para inovar os processos e o desempenho empresarial.
Um bom mentor inspira, desafia e direciona CEOs e sócios para que possam experimentar com segurança e responsabilidade a tomada de decisão, assumindo riscos calculados de maneira bem informada. Pode ser considerado um amigo, um catalisador dos pontos fortes, que se envolve nas questões e proporciona a visão externa e, muitas vezes, isenta de emoção ou agenda oculta. É um professor, um assessor, que ajuda a planejar, encontrar alternativas, apoiar, manter a confidencialidade e praticar em laboratório o que depois será aplicado no ambiente externo. Ou seja, um contador de histórias que compartilha conhecimento e sabedoria, por sua experiência, vivência e aprendizado com os próprios erros.
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 29 de julho de 2014 | Diversidade, Estratégia, Gestão, Sustentabilidade
Por Ronaldo Ramos*
O conceito de sustentabilidade, que surgiu há cerca de 40 anos pela preocupação com o meio ambiente, agora enfrenta o desafio de tornar-se um valor compartilhado por todos, empresas, profissionais, consumidores, cidadãos e governos. Um propósito que extrapole o meio corporativo e se espalhe pela sociedade. O significado ampliou-se ao longo do tempo e reuniu as seguintes dimensões: ecologicamente responsável, economicamente viável, socialmente justo, culturalmente diverso, renovável, reciclável, eficiente do ponto de vista da exploração dos recursos naturais, do consumo consciente e do uso respeitoso.
Nada mais importante e crucial para a sobrevivência das empresas que acompanhar e incluir a sustentabilidade no desenvolvimento da governança, dos seus profissionais e dos seus resultados. Mas como aplicar este conceito ao dia a dia, à ação mais corriqueira de uma companhia? Que medidas devem ser tomadas para que este valor seja incorporado por seus colaboradores de forma sustentável? Como garantir sua realização e a inclusão dos investimentos no orçamento da corporação?
Normalmente, a sustentabilidade é limitada a um determinado empreendimento. Antes de implementá-lo, são verificadas as condições ambientais e socioculturais da região, para beneficiar ou compensar a comunidade pelas alterações no local necessárias ao projeto e, mais do que isso, como o empreendimento pode ser desenhado de forma a considerar os anseios e os valores culturais, religiosos, ancestrais e ambientais da população. Um desafio central consiste em identificar os inputs de sustentabilidade mais afinados com a estratégia do negócio, apresentando-os nos comitês de diretoria, incorporando-os às operações e permeando o conceito e a prática por todos os níveis da empresa e seus stakeholders.
Para ampliar a adoção efetiva da sustentabilidade, a maior dificuldade das empresas brasileiras é a falta de referência em relação ao retorno dos projetos. Na segunda edição do estudo “O Estado da Gestão para a Sustentabilidade no Brasil”, realizado pela Fundação Dom Cabral em 2014, os resultados sugerem que não houve mudanças significativas no estágio de sustentabilidade em que as corporações se encontram, e o principal desafio observado em 2012 ainda é válido: diminuir a distância entre o discurso e a prática.
Como não realizam as ideias sustentáveis, as companhias desconhecem os benefícios financeiros e a eficiência que podem trazer para o processo de produção e para toda a cadeia, incluindo sua longevidade e a facilidade de renovação de licenças de operação proporcionada por elas. Governo e cidadãos têm o dever de entender e aplicar o conceito em suas iniciativas, participando das audiências públicas para a implantação de empresas e projetos, como parte da educação fundamental para cobrar a sustentabilidade. A partir dessa postura, podemos pressupor que um incentivo do Estado para a efetivação dos projetos de sustentabilidade poderia alavancar as empresas em sua gestão interna e no relacionamento com a sociedade. Já que, ao contrário da transparência, é fundamentada no pensamento sistêmico e de longo prazo.
Estamos na era da administração compartilhada e a sustentabilidade deve ser vista sob a perspectiva de toda a cadeia de valor. A busca pela excelência operacional também precisa ser entendida e estimulada pelo empresário nacional como forma de se destacar e diferenciar suas práticas e produtos no mercado global. Uma companhia que deixa de introjetar valores sustentáveis terá dificuldades no processo de internacionalização.
Segundo especialistas de RH, a empresa deve gerenciar os funcionários de modo sustentável, visando ao seu bem-estar, promovendo saúde e segurança, equilíbrio trabalho-vida, diversidade e inclusão, igualdade de gênero, recompensas justas, salário digno, promoção de desenvolvimento, comunicações internas positivas, diálogo aberto e envolvimento com a comunidade. A abordagem de temas relacionados ao conceito deve estar arraigada ao próprio negócio. É uma tarefa que assume comunicar bem os valores e a missão da própria companhia.
Uma das maiores pesquisas anuais do mundo dos executivos de sustentabilidade, “Estado dos Negócios Sustentáveis 2013”, aponta que o RH é justamente uma das funções corporativas menos engajadas quando se trata de sustentabilidade. A área de Finanças classificou-se como a de menor engajamento, não muito atrás de Desenvolvimento de Produtos, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Planejamento Estratégico e Marketing. Essa falta de preocupação dos principais setores das empresas reflete o atual estágio de subdesenvolvimento do valor sustentável.
Embora os CEOs considerem que o engajamento com os consumidores seja o fator de maior motivação para acelerar os investimentos em sustentabilidade, eles geralmente estão em descompasso com a motivação para a compra de produtos e serviços sustentáveis. Estudo global da Accenture revela que apenas um terço dos consumidores considera o fator sustentabilidade.
Para ter pensamento e administração pioneiros, empresas que pretendem ser sustentáveis precisam de líderes inteligentes, criativos, comprometidos e apaixonados, que cultivem a “cultura do propósito”. As melhores pessoas não se contentam com políticas de arrecadação e doações. Elas querem ver um significado em seu trabalho e à sua volta. A cultura do propósito pode ser desmembrada em três blocos: competências, características e atributos culturais. Também requer energia, resiliência, abertura e um quadro de profissionais verdadeiramente engajados nestes objetivos.
Pelo código de melhores práticas de governança corporativa publicado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em 2010: “Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.”
Cabe ao Conselho de Administração orientar o processo de definição das ferramentas e os indicadores de gestão, inclusive remuneração, de modo a vincular os temas da sustentabilidade às escolhas estratégicas. Essa postura deve ser disseminada ao longo de toda a cadeia produtiva, sendo indispensável a participação do poder público e da população para a evolução econômica responsável da sociedade. O desafio individual está em repensar nossos hábitos e costumes no sentido de dar passos pequenos e certeiros em direção ao futuro sustentável.
*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 24 de junho de 2014 | Estratégia, Orçamento, Planejamento
Por Ronaldo Ramos*
Para que os sonhos dos dirigentes de uma empresa possam ser concretizados é indispensável a realização de um planejamento orçamentário detalhado e alinhado aos valores centrais dos sócios e da companhia. É preciso considerar os desejos dos acionistas em todas as suas dimensões: retorno financeiro, perpetuação, fonte de renda para familiares, crescimento, sustentabilidade, responsabilidade corporativa, social e ambiental, inovação, mercado e diversificação.
Os sonhos precisam ser traduzidos em fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho, com a identificação de ações de curto, médio e longo prazos. O horizonte de tempo pode variar conforme as características específicas do negócio e dependerá da saúde financeira da empresa e da magnitude de riscos iminentes. Quanto maior a percepção de ameaças, menor o período previsto no planejamento.
O ideal é que estes objetivos, originalmente dos sócios, sejam compartilhados, validados e aceitos pela liderança e pelos demais colaboradores. Assim, é construída uma organização de máximo alinhamento e engajamento, o que facilita intensamente a implantação, em seus diversos níveis, do pensamento estratégico.
Devemos ter sempre em mente que a rodada representa um exercício onde todos pensam, planejam e identificam oportunidades e riscos. Também deve antecipar e definir planos de ação para mitigar incertezas e potencializar oportunidades. O planejamento orçamentário pode ser feito uma vez por ano e abranger diferentes períodos. Como uma versão mais detalhada para o ano seguinte e outra indicativa, que cobre períodos entre 3 e 5 anos, dependendo do negócio.
Alguns gestores e empreendedores deixam de praticar este detalhamento sob a alegação de que a dinâmica e a volatilidade dos mercados reduzem a praticidade e a relevância deste trabalho relativamente longo, custoso e complicado. Melhor estar preparado para um risco imaginário – que não se materializa, mas para o qual foi atribuída uma probabilidade relevante – do que ser pego de surpresa. Sem identificar uma resposta para a crise, acabamos prejudicando os resultados da empresa ou levando-os a situações drásticas, como sucumbir financeiramente.
O processo completo pode durar de 3 a 4 meses e deve estar pronto para a aprovação final antes do início do período ao qual se refere. O planejamento orçamentário envolve todos os tomadores de decisão da empresa, incluindo sócios, conselho (se houver) e direção. As áreas-chave da companhia também precisam estar representadas, já que as lideranças de cada uma serão responsáveis pela definição dos planos de ação.
Uma boa pratica é deixar a coordenação com o diretor financeiro, desde que ele consiga reunir os planos técnicos de cada área e possa identificar oportunidades, riscos e programas de mitigação, bem como questionar as premissas assumidas, traduzindo suas principais observações aos aprovadores finais. Uma formação sólida em finanças e certa dose de conhecimento geral do negócio são atributos essenciais.
A função básica de cada líder no planejamento é identificar o que pode ser feito para atingir planos de produção, vendas, investimentos e rentabilidade definidos pelos sócios, conselho e CEO. Além disso, deve ser verificado o potencial máximo do negócio, recomendar aportes e programas de melhoria de produtividade, com a identificação dos riscos da operação – sejam de natureza comercial, técnica, conjuntural, política, compliance ou qualquer outra com impacto significativo no resultado.
Os modelos produzidos durante o planejamento devem ser capazes de identificar, a partir dos principais indicadores quantitativos de desempenho, o reflexo financeiro destes em cada uma das linhas dos demonstrativos financeiros. Desta forma, um aumento de vendas deve ter o consequente impacto no capital de giro previsto ou mitigado; um aumento de produção, a correspondente alocação de recursos considerada; o lançamento de um novo produto, as fases de “ramp up” e “start up” identificadas.
Os planos de ação podem ir além dos recursos atuais da empresa. Alguns são limitados ou descartados ao longo do caminho de acordo com a conjuntura. Restringir planos, cortar investimento, aumentar endividamento, realizar chamadas de capital, preparar para abertura de capital ou para venda são alternativas que nascem a partir de um exercício de planejamento orçamentário bem feito.
Os impactos tributários e financeiros de um aumento de dívida ou de uma mudança regulatória, as oportunidades de redução de custos e programas de excelência operacional, uma visão geral das sinergias de novas estruturas organizacionais e os benefícios e demandas de um investimento em automação: tudo deve ser incorporado ao modelo. Na medida em que o exercício adquire credibilidade, o planejamento orçamentário se torna um importante instrumento para a tomada de decisão, informada e consciente.
*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net
