Arquivo do autor:Ronaldo Ramos

Como empresas e executivos estão lidando com as transformações do mundo empresarial atual?

Neste vídeo do PGA – Programa de Gestão Avançada da Fundação Dom Cabral Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, fala sobre os desafios que as transformações e as incertezas trazem para as organizações no contexto atual.

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Cultura, ou o que os colaboradores fazem quando a supervisão não está presente

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Por Ronaldo Ramos*

A cultura organizacional pode facilitar a colaboração dentro da empresa.
Da mesma forma como boatos podem preencher o espaço da falta de comunicação direta e clara, a cultura bem sedimentada, alimentada por premissas, crenças, valores e princípios compartilhados, pode permear a estrutura organizacional e a comunicação formal e de fato servir de norte para os momentos onde os colaboradores tenham de tomar suas decisões mais difíceis e quando a supervisão não necessariamente estará presente.

É o caso por exemplo de se decidir interromper uma determinada tarefa por entender que ela possa representar um risco muito grande para a segurança própria ou de colegas, ou ainda que exista risco de um prejuízo elevado para a empresa ou para a sociedade e o meio ambiente. Se a cultura correta estiver permeada e nutrida em uma empresa, ninguém precisará perguntar ao chefe para saber como agir.

A cultura de uma empresa é importante a ponto de ser apontada como responsável por desastres ou ainda exaltada por ter gerado resultados extremamente positivos.

E quando é exaltada por resultados positivos, facilmente vira vilã quando estes são invertidos. Parte integrante e motor da reputação.

Na mentoria, uma das principais razões do sentimento de inadequação vem do conflito de valores e da percepção de uma cultura de falta de transparência ou ainda que não é previsível o suficiente para servir de orientação para o comportamento de pares e superiores.

Em artigo publicado pelos Profs. Phanish Puranam e Roland Berger do Insead, eles simplificam o conceito dizendo apenas que “a cultura organizacional dá forma àquilo que os colaboradores fazem quando os líderes não estão olhando”…

E eles continuam, sugerindo como criar uma cultura de colaboração…

  • Definir consequências das ações (o enfoque baseado no incentivo)
  • Definir crenças sobre quais ações são adequadas (o enfoque da arquitetura, ou conjunto) de comportamentos esperados.

Estudos realizados ainda pelos mesmos professores indicam que a correta formatação inicial de uma situação (de que a mentoria se ocupa) com crenças estabelecidas a partir de uma retórica persuasiva, e/ou uma visão inspiradora ou ainda critérios de recrutamento bem estabelecidos, ou ainda com uma bem construída história sobre o futuro (como sugeriu Peter Schwartz em The Art of Long View, 1991) – pode, dentro de certas condições, conduzir a uma retro-alimentada cultura de colaboração, em vez de ser um mero simbolismo ou uma mera placa na sala de recepção da empresa.

Foram identificadas 3 intervenções que uma empresa pode fazer para transformar sua cultura

  • Critérios de seleção – identificar e evitar profissionais com tendências de priorizar resultados pessoais em detrimento de resultados do grupo (se esta não for a cultura desejada)
  • Socialização – investir em canais de treinamento e de comunicação oficiais, de cima para baixo na organização, determinando e reforçando um conjunto de comportamentos esperados dos colaboradores
  • Testes de campo dos comportamentos – aplicações práticas dos comportamentos vivenciados no dia-a-dia e interpretações constantes de decisões em diversas situações. Reuniões presenciais, discussões de casos específicos, exemplos, etc.

Claro que a capacidade individual de aprender ou de ajustar comportamento – estilos de aprendizado, interesses, status, percepção de ganhos, teimosia, etc, varia de indivíduo para indivíduo, e por esta razão formar times com diversidade de comportamentos e de formas de absorção de cultura e de crenças pode ser um grande aliado da organização e da implementação de sua estratégia de perenização da cultura.

Voltaremos brevemente a este tema com entrevistas onde nossos mentores nos contarão mais sobre suas experiëncias em situações de mudanças e/ou conflitos culturais dentro de organizações.
Aguarde!

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net

Processo justo, oceano azul e execução estratégica

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Por Ronaldo Ramos*

A dupla W. Chan Kim e Renné Mauborgne, que há 30 anos pesquisa a Estratégia do Oceano Azul, afirma que um dos grandes desafios de líderes e empreendedores é compreender que a atitude e o comportamento das pessoas devem ser considerados como valores da organização.

A empresa deve ser vista como um organismo único, em que o desempenho no processo e o resultado refletem a identidade e participação de todos. As atribuições não são apenas da alta administração e da gerência intermediária. Todos devem atuar em prol da superação dos desafios organizacionais que a adoção de uma determinada estratégia representa.

Esse movimento mais orgânico, mais sistêmico, acontece quando os colaboradores são reconhecidos e suas opiniões consideradas. Assim eles se sentem motivados a executar o combinado. De coadjuvantes passam a atuar como transformadores de uma nova cultura em que a confiança e o comprometimento estimulam a cooperação.

Isso nos conduz ao sexto princípio da estratégia do oceano azul, referenciado na edição estendida do best-seller “A Estratégia do Oceano Azul”, cujo objetivo é mitigar o risco do sentimento de exclusão por parte dos membros da organização e criar condições que ajudem a minimizar a desconfiança, a falta de cooperação e até mesmo a sabotagem. As empresas precisam ir além das recompensas financeiras.

Para que essa dinâmica aconteça é fundamental que haja o engajamento das pessoas-chave antes da concepção da estratégia. Emocionalmente as pessoas querem ser reconhecidas pelo seu valor como seres humanos. Intelectualmente, elas almejam o reconhecimento de suas ideias e opiniões.

Quando há a colaboração, todos se tornam capazes de encontrar soluções inteligentes para os problemas identificados. Muitas vezes, o segredo é aprender a construir novos scripts para desempenhar novos papéis diante das turbulências internas, com motivação e energia.

Enfrentar as turbulências dos oceanos não é tarefa fácil. Porém, quando se trata da estratégia do oceano azul, a turbulência é maior, afirmam os autores. Por quê? Porque ao saírem da sua zona de conforto, as pessoas querem compreender qual é a verdadeira razão da mudança. Porém, quando existe confiança entre as pessoas, o medo da mudança diminui.

É dever da liderança antecipar obstáculos à estratégia e desenhar possíveis rotas de mitigação para o processo de mudança. Se a ideia não fizer parte da cultura, os esforços de implantação poderão resultar em perdas de tempo e recursos essenciais à organização. Afinal, toda execução estratégica implica num processo de “change management”.

O recente artigo “Blue Ocean Strategy & Shift Tools”, publicado por Kim e Mauborgne traz uma reflexão sobre três princípios complementares que regem o conceito do processo justo.
São os chamados Três “Es”: Envolvimento, Explicação e Clareza das Expectativas.

“Envolvimento” significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que têm impacto sobre eles. A “Explicação” está atrelada ao entendimento e à compreensão dos critérios na busca pelos interesses da empresa. É o poder do feedback verdadeiro, específico, respeitoso e oportuno para promoção do aprendizado. E por último, “Expectativa” envolve a definição das regras do jogo após a elaboração da estratégia. Significa ter consciência sobre escolhas, desafios e consequências.

A questão é como esses princípios podem contribuir e influenciar na implementação das mudanças estratégicas com mais consistência e velocidade. Ao aplicar o processo justo os membros tendem a se comprometer com os resultados. Eles priorizam os interesses da organização em relação aos pessoais, por se sentirem integrantes do organismo maior. A partir de então a construção do espírito de cooperação voluntária poderá fluir de maneira espontânea e colaborativa.

Por meio da empatia, respeito e clareza de ideias o líder pode propiciar um ambiente de confiança. O processo justo não se aprende da noite para o dia. O exercício da prática e a curva de aprendizado são essenciais. A mentoria é um caminho que ajuda os líderes a encontrarem respostas para seus questionamentos. Com métodos e soluções sob medida, os líderes compartilham experiências com o apoio de conselheiros especialistas em liderança e gestão de equipes.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net