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Processo justo, oceano azul e execução estratégica

Por Ronaldo Ramos*

A dupla W. Chan Kim e Renné Mauborgne, que há 30 anos pesquisa a Estratégia do Oceano Azul, afirma que um dos grandes desafios de líderes e empreendedores é compreender que a atitude e o comportamento das pessoas devem ser considerados como valores da organização.

A empresa deve ser vista como um organismo único, em que o desempenho no processo e o resultado refletem a identidade e participação de todos. As atribuições não são apenas da alta administração e da gerência intermediária. Todos devem atuar em prol da superação dos desafios organizacionais que a adoção de uma determinada estratégia representa.

Esse movimento mais orgânico, mais sistêmico, acontece quando os colaboradores são reconhecidos e suas opiniões consideradas. Assim eles se sentem motivados a executar o combinado. De coadjuvantes passam a atuar como transformadores de uma nova cultura em que a confiança e o comprometimento estimulam a cooperação.

Isso nos conduz ao sexto princípio da estratégia do oceano azul, referenciado na edição estendida do best-seller “A Estratégia do Oceano Azul”, cujo objetivo é mitigar o risco do sentimento de exclusão por parte dos membros da organização e criar condições que ajudem a minimizar a desconfiança, a falta de cooperação e até mesmo a sabotagem. As empresas precisam ir além das recompensas financeiras.

Para que essa dinâmica aconteça é fundamental que haja o engajamento das pessoas-chave antes da concepção da estratégia. Emocionalmente as pessoas querem ser reconhecidas pelo seu valor como seres humanos. Intelectualmente, elas almejam o reconhecimento de suas ideias e opiniões.

Quando há a colaboração, todos se tornam capazes de encontrar soluções inteligentes para os problemas identificados. Muitas vezes, o segredo é aprender a construir novos scripts para desempenhar novos papéis diante das turbulências internas, com motivação e energia.

Enfrentar as turbulências dos oceanos não é tarefa fácil. Porém, quando se trata da estratégia do oceano azul, a turbulência é maior, afirmam os autores. Por quê? Porque ao saírem da sua zona de conforto, as pessoas querem compreender qual é a verdadeira razão da mudança. Porém, quando existe confiança entre as pessoas, o medo da mudança diminui.

É dever da liderança antecipar obstáculos à estratégia e desenhar possíveis rotas de mitigação para o processo de mudança. Se a ideia não fizer parte da cultura, os esforços de implantação poderão resultar em perdas de tempo e recursos essenciais à organização. Afinal, toda execução estratégica implica num processo de “change management”.

O recente artigo “Blue Ocean Strategy & Shift Tools”, publicado por Kim e Mauborgne traz uma reflexão sobre três princípios complementares que regem o conceito do processo justo.
São os chamados Três “Es”: Envolvimento, Explicação e Clareza das Expectativas.

“Envolvimento” significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que têm impacto sobre eles. A “Explicação” está atrelada ao entendimento e à compreensão dos critérios na busca pelos interesses da empresa. É o poder do feedback verdadeiro, específico, respeitoso e oportuno para promoção do aprendizado. E por último, “Expectativa” envolve a definição das regras do jogo após a elaboração da estratégia. Significa ter consciência sobre escolhas, desafios e consequências.

A questão é como esses princípios podem contribuir e influenciar na implementação das mudanças estratégicas com mais consistência e velocidade. Ao aplicar o processo justo os membros tendem a se comprometer com os resultados. Eles priorizam os interesses da organização em relação aos pessoais, por se sentirem integrantes do organismo maior. A partir de então a construção do espírito de cooperação voluntária poderá fluir de maneira espontânea e colaborativa.

Por meio da empatia, respeito e clareza de ideias o líder pode propiciar um ambiente de confiança. O processo justo não se aprende da noite para o dia. O exercício da prática e a curva de aprendizado são essenciais. A mentoria é um caminho que ajuda os líderes a encontrarem respostas para seus questionamentos. Com métodos e soluções sob medida, os líderes compartilham experiências com o apoio de conselheiros especialistas em liderança e gestão de equipes.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net

O indivíduo completo, em todos os mundos

Por Ronaldo Ramos*

Com a tecnologia e a acessibilidade a serviços de comunicação, além da impaciência e ansiedade crescentes e nem sempre positivas ou necessárias no mundo dos negócios, fica difícil fazer uma separação clara entre negócios e lazer. Mais e mais somos desafiados a compatibilizar de maneira criativa os períodos de trabalho e descanso. Devemos levar em conta também que hoje as pessoas procuram mais atividades profissionais por paixão do que por imposições em relação às gerações passadas. Ou seja, a busca por propósito passa a nortear o indivíduo em todas as áreas, em contraposição ao automatismo latente.

Toca o despertador do celular, anunciando o início de mais um dia de trabalho. Ao desligar o alarme, já é possível ver muitas mensagens no WhatsApp, e-mails a responder e notícias recentes. Está na hora da call de equipe. Uma ligação via Skype acaba de entrar. Curtidas no Instagram, comentários no Facebook. Compartilhamentos. A conectividade torna a vida bem mais dinâmica, social e, por vezes, mais estressante. Ao mesmo tempo que a tecnologia e a comunicação em tempo real aproximam pessoas e facilitam a resolução de problemas, favorecem o trabalho excessivo e a dependência eletrônica.

A questão é pertinente nesta época de pressões profissionais intensas. A administração de crise exige respostas rápidas e personalizadas, seja qual for o cargo de liderança. A reação aos estímulos pode significar uma promoção, a permanência no emprego ou o retorno ao mercado. Por outro lado, há conscientização da necessidade de se sentir bem e de reservar tempo para isso. Vemos o número de academias, SPAS urbanos e terapias alternativas em expansão, além de aplicativos que ajudam a manter a qualidade de vida.

E devemos aprender com a experiência alheia sempre. Uma jornalista japonesa, de 31 anos, morreu depois de fazer 159 horas extras de trabalho em 2013. O caso só veio a público há dois anos pela agência de notícias Kyodo News: a repórter folgou apenas dois dias no mês que antecedeu a sua morte, por falência cardíaca. O canal japonês de televisão estatal NHK comprometeu-se a reformar suas práticas trabalhistas depois de perder sua funcionária de forma tão trágica.

De acordo com a Associação Americana de Psicologia, quase metade dos adultos empregados permanecem conectados fora do horário de expediente (à noite, em viagens, fins de semana e férias). E também lidam com questões pessoais durante o expediente. O uso de novas ferramentas de comunicação mudou a forma como trabalhamos e tornou nebuloso o limiar entre a vida doméstica e a profissional.

Para 90% dos brasileiros, a flexibilidade permite melhor equilíbrio entre trabalho e lazer, segundo estudo da Randstad realizado no segundo trimestre de 2018. Contudo, 38% dos entrevistados sentem que essa possibilidade também causa grande pressão na vida pessoal, já que nunca conseguem se desconectar completamente das tarefas profissionais.

Mais relevante que a flexibilidade é o comportamento individual e a capacidade de definir claramente expectativas junto aos stakeholders (superiores, clientes, familiares e amigos) e claro, consigo mesmo. Sim, é possível administrar o trabalho em casa e as obrigações profissionais em momentos de lazer, com a concordância da família. A ideia é separar horários pré-definidos e permitir ter maleabilidade com cada um dos familiares. Mas é importante saber desligar o smartphone ou o computador nos momentos previamente negociados. Se soubermos alocar tempo e tivermos disciplina de execução, é possível, sim. Diálogo, negociação e previsibilidade para colegas de trabalho e família podem ser alguns segredos.

Estudo da Robert Half com a Happiness Works mostra que conquistar um equilíbrio justo entre as responsabilidades profissionais e pessoais é um objetivo de praticamente todos os trabalhadores. Foram avaliados os níveis de felicidade de mais de 23.000 profissionais em oito diferentes países, que concordaram conversar sobre sua satisfação no emprego. Os entrevistados estavam em diferentes faixas etárias, níveis de experiência e indústrias. Dos colaboradores consultados, 19% disseram que sua felicidade no trabalho é de sua exclusiva responsabilidade, enquanto 6% a colocaram inteiramente nas mãos do chefe.

Em sua política de afastamentos remunerados, o Facebook passou a oferecer seis semanas para quem precisar cuidar de um membro da família doente. Em caso de luto, os colaboradores contam com 20 dias. A Delloite e o The Vanguard Group começaram a permitir que seus colaboradores tirem licenças remuneradas para cuidar de parentes enfermos desde 2017. É preciso também que as empresas enxerguem seus funcionários como seres humanos, em sua completude.

Da mesma forma, trabalho e lazer fazem parte da rotina do mesmo indivíduo. Não há mais espaço para uma divisão clássica, onde longos períodos de tempo são dedicados a cada um com exclusividade. Tudo junto e misturado, administrado consensualmente, parece ser a nova fórmula. A recomendação parte sempre da busca pelo autoconhecimento e por entender as prioridades de cada um e seus chamamentos interiores. A partir daí pode-se planejar diferentes maneiras de gerenciar os pontos mencionados. Na solidão, na reclusão e na crença de que damos conta de tudo e somos heróis, as coisas ficam mais difíceis. Procurar ajuda de profissionais e de amigos pode ser um caminho a ser percorrido até o sucesso e o bem-estar.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net

O aprendizado contínuo do gestor cosmopolita

Por Ronaldo Ramos*

Ser “cidadão do mundo” é um termo muito usado para designar expatriados, que se consideram inclassificáveis quanto à sua nacionalidade: são estranhos em seu local de origem e sempre serão estrangeiros no país onde moram. Esse desconforto é, na verdade, um grande diferencial em termos de capacidade de adaptação e conhecimento da diversidade cultural. É por isso que para o “gestor do mundo”, as possibilidades são inúmeras, dada a visão abrangente que tem dos negócios globais e a habilidade de mapear oportunidades e aproveitá-las. É de fora para dentro da organização que está a chance de crescer e criar novos mercados.

O comércio bilateral entre Brasil e Canadá, no qual a demanda de um país suscita oportunidade de expansão dos negócios do outro, é um ótimo exemplo de visão cosmopolita por ambas as partes. O parceiro norte-americano apresenta inverno rigoroso e clima frio durante boa parte do ano, o que afeta diferentes atividades econômicas, principalmente o cultivo de alimentos – que é uma especialidade brasileira. A vastidão de terras cultiváveis em diversos climas permite que o nosso país forneça os mais variados produtos em todas as estações do ano.

Recentemente, o relatório Canada’s Food Price Report 2018 indicou que o fenômeno climático La Niña também afetará os campos canadenses este ano. A produção será menor, o que causará uma elevação dos preços dos alimentos, além de maior dependência das importações. Isso chama a atenção dos fornecedores de alimentos e bebidas brasileiros, já que os consumidores canadenses são conscientes, têm alto poder aquisitivo e costumam pagar mais por produtos melhores. É a oportunidade de negócio que o líder cosmopolita não deixa passar, tanto de um lado como de outro. A identificação de uma demanda e a apresentação das vantagens para quem for supri-la também é fundamental na hora de atrair ofertas.

Segundo a Euromonitor International, as categorias “alimentos embalados”, “soft drinks” e “hot drinks” devem atingir juntas uma avaliação de U$ 61,8 bilhões em 2021. Enquanto a categoria “alimentos frescos” deve chegar a 9,3 milhões de toneladas em 2021. Já a média de gastos de uma família canadense com alimentos e bebidas foi cerca de U$ 8.800 (dólares canadenses) ou U$ 730 por mês em 2016 – ano em que as maiores quantias foram gastas em “carnes”, “pães e cereais” e “leite, queijos e ovos”. As despesas por tipo de produto variam ainda de acordo com as diferenças culturais de cada província.

Apesar de todos os indícios parecerem claros, os problemas mais comuns encontrados na gestão de organizações brasileiras são os de natureza operacional por mudanças, sejam internas, no contexto de mercado, no ramo de atividade ou mesmo dificuldades culturais. Como existem também questões pessoais que precisam ser consideradas, é primordial ampliar o repertório de possibilidades e reflexão do líder sobre a estratégia e o comportamento para momentos específicos.

A mentoria é um processo de aceleração do aprendizado diante de dificuldades e desafios que se apresentam para líderes numa determinada situação. É um exercício de empatia, de investigação profunda, de formulação de problemas e de acompanhamento na jornada de desenvolvimento do executivo. Assim, podemos dizer ainda que mentoria serve para ajudar a administração de uma empresa a ter mentalidade cosmopolita.

Embora os gestores globais gastem muito tempo no ar, eles se tornam cosmopolitas quando seus pés são plantados firmemente no chão da experiência diversificada. Isso significa sair de seus escritórios, além das torres, para presenciar os processos em que os produtos são produzidos, os clientes atendidos e os ambientes ameaçados.

Ser cosmopolita não requer cobertura global, assim como a cobertura global não faz uma mentalidade cosmopolita, já que líderes de tantas empresas “globais” estão enraizados na cultura do país da matriz. Claro que existem empresas que parecem ser razoavelmente globais e também cosmopolitas, como a Shell.

A empresa adapta e combina suas partes em todo o mundo, social e ambientalmente, bem como economicamente. Deve encontrar e extrair petróleo sem violar os direitos das pessoas sob cujos territórios o petróleo se encontra, e tem que refiná-lo e vendê-lo de maneira respeitosa com o meio ambiente local. Isso pode parecer bastante evidente hoje, mas pense no que empresas como a Shell passaram para chegar onde estão.

São os gestores com perfil cosmopolita que desenvolvem a psiquê que lhes permite enfrentar desafios complexos. No livro The Global Cosmopolitan Mindset: Lições dos Novos Líderes Globais, a professora de comportamento organizacional do INSEAD Linda Brimm aponta essa mentalidade como essencial para sobreviver e prosperar no mundo em que vivemos. Executivos cosmopolitas “são notavelmente bons em aprender com experiências de vida. Suas habilidades dão a todos nós lições críticas para nos ajudar a maximizar nosso potencial”.

Segundo a professora, com base em décadas de pesquisa e entrevistas com centenas de pessoas bem viajadas, uma mentalidade cosmopolita é composta de três partes: uma de crescimento, uma global e uma criativa. Uma programação de crescimento ajuda os gestores globais a permanecerem flexíveis e abertos a mudanças. Essa é a base a partir da qual eles se tornam capazes de encontrar soluções criativas para as complicações da vida e do trabalho em âmbito global. Ter uma orientação para aprender muitas vezes dá início a um ciclo virtuoso: a criatividade que eles cultivam alimenta sua motivação para continuar aprendendo.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
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Como a mentoria ajuda a desenvolver as disposições mentais do líder

Por Ronaldo Ramos*

Um dos papéis essenciais do conselho de administração é refletir e provocar a reavaliação constante dos objetivos futuros estratégicos da organização em que atuam, antecipando riscos, recursos necessários e vislumbrando oportunidades. Cabe ao conselho, portanto, estabelecer a base do processo de pensamento e planejamento estratégico que levará à definição dos rumos do negócio. Dirigir a organização no sentido de entender e desenvolver seu capital humano é uma etapa crítica deste processo. Gostaria de explorar neste artigo um pouco do pensamento que envolve as cinco disposições mentais do líder gestor, segundo os autores mencionados a seguir.

Os autores explicam que para cada estado (ou disposição) mental de liderança, há um desafio gerencial que o acompanha. Existem cinco aspectos da mente gerencial na estrutura defendida pelos professores Jonathan Gosling e Henry Mintzberg em artigo publicado no Harvard Business Review, The Five Minds of a Manager. São eles: reflexivo, analítico, cosmopolita, colaborativo e orientado para a ação.

“Precisávamos de uma nova estrutura que encorajasse a síntese e não a separação. O que inventamos – uma estrutura baseada nos cinco aspectos da mente gerencial – mostrou-se não apenas poderosa na sala de aula, mas perspicaz na prática”, dizem os autores.

São cinco maneiras pelas quais os gestores e administradores interpretam e lidam com o mundo ao seu redor. Cada um tem um assunto dominante ou alvo próprio. Para reflexão, não pode haver discernimento sem autoconhecimento. A colaboração leva o sujeito para a rede de relacionamentos do gestor. A análise vai além disso, para dentro da organização; as organizações dependem da decomposição sistemática das atividades, e é disso que se trata a análise. Fora da organização está o que consideramos o assunto da mentalidade cosmopolita, ou seja, o contexto – os mundos em torno da organização. Finalmente, a mentalidade orientada para a ação reúne tudo no processo de mudança e de sua gestão.

Nada mais consistente que a experiência de conselheiros e mentores para ajudar os lideres executivos. Simultaneamente a controlar, otimizar o processo de tomada de decisão e dirigir o negócio, o líder gestor pode recorrer ao mentor como guia e inspirador, focando no desenvolvimento das competências estratégicas necessárias para manter a competitividade ou relevância da organização.

A menos que o significado das disposições mentais e de seus desafios na gestão sejam bem entendidos, o gerenciamento pode ficar ao sabor da irracionalidade. Por isso, tomamos a reflexão como sendo aquele espaço suspenso entre experiência e explicação, onde a mente faz as conexões. Imagine-se em uma reunião quando alguém de repente explode com um discurso pessoal. Você é tentado a ignorar. Mas por que não usá-lo para refletir sobre sua própria reação – seja constrangimento, raiva ou frustração – e, assim, reconhecer alguns sentimentos comparáveis em si mesmo? Sua reação agora se torna uma experiência de aprendizado para você: abre um espaço para a imaginação, entre sua vivência e sua explicação. Isso pode fazer toda a diferença.

Nos movimentos estratégicos, nas mudanças profundas, o papel de mentoria é fundamental, mas geralmente negligenciado. A gestão fica sobrecarregada e, muitas vezes, limita-se a um acompanhamento reativo. São grandes perdas em termos de recursos e resultados; principalmente no que se refere ao tempo precioso dado aos concorrentes. As organizações precisam de gerentes que enxerguem dentro e fora: aqueles que reflitam sobre suas ações e olhem pela janela ao amanhecer, para ver através de suas próprias reflexões o mundo que desperta.

O mentor pode ajudar ao atuar como guia, com foco no desenvolvimento das competências estratégicas necessárias para manter a competitividade da organização. Essa tarefa só pode ser realizada adequadamente a partir de ponderação contínua sobre a estratégia, a qualidade do capital humano e a capacidade de execução.

Estimular gestores na capacidade reflexiva se justifica para que estes sejam capazes de enxergar para trás a fim de olhar para frente. Gerentes reflexivos têm um saudável respeito pela sua história e se preocupam com o auto-conhecimento – assim como com a grande história de negócios e desastres, e também a história cotidiana de todas as pequenas ações que fazem as organizações funcionarem. E ainda assim, são capazes de proteger o futuro, que pode ser radicalmente diferente, do seu passado, por meio da ação aqui e agora no presente.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
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