Após anos de experiência em mentoria, o conceito de multimentoria vem ganhando relevância e se consolidando a partir da vivência dos nossos mentorados e mentores. A exigência dos nossos clientes é a mola propulsora do trabalho do CEOlab e ouvi-los faz parte deste reconhecimento. Neste sentido, para além da conceituação teórica, que embasa a metodologia, iniciamos uma série de artigos com depoimentos e casos reais envolvendo multimentoria, mentoria e processos sucessórios nas empresas.
Em relação à multimentoria, há mentorados que passaram por atendimento com um profissional da área financeira, depois com outro de estratégia e, em seguida, de marketing, por exemplo. Esse é o caso do CEO da Santa Helena Indústria de Alimentos S/A. A mentoria teve início com Renato Fechino, presidente do conselho da empresa. Não foi um período muito longo de mentoria com Fechino, mas que trouxe resultados significativos e a validação do processo:
“Para mim, o processo de mentoria foi muito valioso e indico para os cargos mais elevados porque melhora tanto o resultado corporativo como o entendimento do profissional quanto ao papel dele na empresa e na vida. Traz muitas reflexões, saímos com várias questões para serem respondidas. Mexe com a gente porque são perguntas que sequer ousamos nos fazer, e os mentores são todos profissionais calejados, com muita experiência. Depois de mim, o CEO da Santa Helena participou da multimentoria do CEOlab e, agora, indicamos para o diretor geral da Terranuts (empresa do mesmo grupo). Acredito que vai contribuir muito com a carreira dele, uma vez que está almejando o cargo de CEO”.
Costumamos pensar que o processo sucessório em uma empresa tem início quando o profissional toma posse do cargo. No entanto, o começo desta empreitada acontece muito antes disso; envolve, sobretudo, a preparação deste líder para se sentir confiante em cumprir as expectativas esperadas. Em todos os atendimentos que me observei até hoje, tanto a mentoria como a multimentoria contribuíram para esse momento crítico da organização, como relatou nosso mentorado que preferiu não se identificar, mas deixou suas impressões registradas:
“A mentoria contribuiu para criar as bases e disseminar uma visão positivista e construtivista dentro da minha empresa. Desta forma, o ambiente de trabalho melhorou muito. A mentoria contribuiu para que eu pudesse escolher e preparar um COO. Ele faz mentoria até hoje e já teve atendimento com vários dos mentores do CEOlab (dentro do conceito de multimentoria). Como resultado, a empresa está mais profissionalizada e continuamos neste processo de mentoria, tanto eu como outros diretores. A mentoria também ajudou na sucessão, pois não tenho filhos e me deu segurança e tranquilidade para visualizar os processos sucessórios, para que os resultados da empresa pudessem se manter. Mostrou que não é somente passar o bastão, precisa ser feito de forma consistente e planejada. Com a mentoria e a multimentoria, tivemos resultados de crescimento de forma constante e sólida mesmo durante crises como a pandemia. Em 7 anos, a empresa cresceu em moeda constante mais de 100%. A mentoria ajudou a construir isso, a trilhar e a pavimentar. Sem o CEOlab, não sei se estaríamos deste tamanho”. (Depoimento de FTM, CEO de um grupo de empresas do ramo de metal mecânico).
Multimentoria e diversidade
A multimentoria é uma metodologia inovadora do CEOlab. Neste programa, o mentorado pode ter atendimento com dois ou mais mentores. Isto permite o contato com profissionais com experiências em áreas diversificadas.
Os mentores do CEOlab possuem expertise em várias áreas da gestão. No entanto, pode haver a predominância de conhecimento e histórico de atuação em um ou outro segmento, o que possibilita aos mentorados um olhar setorizado para o que ele mais precisa, além de uma multiplicidade de pontos de vista que contemple as diferenças.
Pessoas em cargos de alta gestão precisam assumir uma gestão multidisciplinar e cada pessoa tem suas singularidades e diferenças. Pensando nesses pontos, planejamos a multimentoria, pois se difere dos modelos escaláveis por ter enfoque na pessoa e em suas necessidades específicas.
No próximo artigo do CEOlab, trataremos mais sobre multimentoria e diversidade.
*Ronaldo Ramos é fundador do CEOlab, engenheiro de produção pela Escola Politécnica da USP, membro de conselhos de Administração e Consultivo, especialista em gestão de times multidisciplinares e multiculturais. É presidente da CCBC – Câmara de Comércio Brasil-Canadá, conselheiro de administração certificado pelo IBGC.
A CCBC (Câmara de Comércio Brasil-Canadá) entra em 2023 pronta para celebrar seu Jubileu de Ouro, renovando o compromisso com a promoção das relações entre Brasil e Canadá e o estímulo ao desenvolvimento econômico e social. A diretriz de foco total no protagonismo dos nossos associados é, mais do que nunca, razão e função de todo o esforço que fazemos em inovação, transparência e excelência operacional.
É uma honra presidir a instituição neste momento especial, e cabe a mim lembrar que chegamos até aqui graças a passos importantes dados ao longo dos anos, nesta e nas gestões anteriores. Trabalhamos em melhorias contínuas da nossa estrutura, serviços, atendimento ao associado e ações em diversos setores, baseados em um sólido planejamento estratégico. Tudo para garantir a sustentabilidade e a efetividade da atuação da Câmara frente aos desafios que virão.
Antes de olhar para o futuro, porém, convido você a saber o que nos motivou nos períodos mais recentes: 2021 e 2022. Foram anos intensos, marcados por desafios que exigiram agilidade, adaptabilidade, resiliência e um olhar para além do que estamos acostumados.
Reavaliamos nossa atuação, mapeamos pontos de melhoria e ajustamos o modelo de negócio. Definimos prioridades e desenvolvemos um consistente planejamento orçamentário para suportar todas as nossas necessidades. Aprimoramos a governança e investimos em segurança da informação. Internamente, reestruturamos o atendimento e criamos uma diretoria dedicada ao associado. Mudanças como essas muitas vezes pedem um tempo de adaptação, mas estivemos sempre concentrados na busca por ações efetivas e podemos dizer que hoje muitas delas já apresentam resultados expressivos.
Na área institucional, atuamos em perfeita sintonia e de maneira colaborativa com os governos dos dois países, respeitando as agendas bilaterais e os interesses de negócios. Estreitamos o relacionamento com organismos públicos e privados de grande relevância, com a assinatura de acordos de parceria no Brasil e no Canadá, com benefícios significativos para todos os lados. Paralelamente, seguimos no movimento de expansão da atuação regional nos dois países, com a abertura de novos Chapters, além do estabelecimento do Brazil Hub e do Canada Hub.
Somente em 2022, quando o mundo retomou atividades presenciais pós-pandemia de Covid-19, organizamos seis missões comerciais ao Canadá, em setores como alimentos e bebidas, tecnologia e inovação, mineração, saúde e governança corporativa. Foi nessa última, inclusive, que, em parceria com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), batemos recorde de participação, com mais de 70 integrantes na missão.
Realizamos ainda uma série de importantes eventos digitais, presenciais e híbridos, que propiciaram oportunidades efetivas de networking e troca de experiências. Organizamos com sucesso duas edições do “Encontro Brasil-Canadá de Comércio Exterior” e do “Canada Day”; colocamos em pauta temas fundamentais da sociedade atual no “Fórum de Diversidade, Equidade e Inclusão”; e ainda lançamos o livro “Questões Atuais de Compliance”, apenas para citar algumas das muitas iniciativas que lideramos em vários outros setores.
No campo da diversidade, fomos agraciados com o “Selo Paulista da Diversidade”, concedido pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado de São Paulo. Na área cultural, em parceria com associados e instituições externas, tivemos duas novas exposições e uma nova edição do projeto “Olhares Cruzados – Imagens de Duas Culturas no Brasil e no Canadá”.
Brasil e Canadá nunca estiveram tão próximos. A corrente comercial é a mais intensa da história. E nós, na CCBC, trabalhamos diariamente para continuar reduzindo qualquer distância no caminho dos negócios bilaterais.
*Ronaldo Ramos é fundador do CEOlab, diretor independente de conselho e presidente da CCBC.
Nessa temporada de COPA 2022 a entrada de Daniel Alves na seleção brasileira provocou alguns protestos em razão da sua idade. Jogador mais velho a entrar em campo, Daniel reagiu e pediu para a mídia parar com o etarismo. Infelizmente essa é uma questão que só recentemente entrou em debate apesar dos dados sobre o envelhecimento da força de trabalho. Daniel Alves tem razão, o etarismo (ou idadismo, ou ageism) faz parte da cultura brasileira, que sempre valorizou a juventude, mesmo diante das evidentes transformações do perfil etário brasileiro.
Em 2021 a população brasileira atingiu a marca de 212,7 milhões de pessoas. O país envelheceu e os dados do IBGE mostram os fatores que contribuíram para o envelhecimento da população: em razão da queda na taxa de fertilidade, o número de pessoas com menos de 30 anos diminuiu e, em paralelo, a longevidade aumentou. Em 2030 a população de 60 anos ou mais estará duplicada e as projeções do IBGE apontam que em 2040, a população brasileira será composta majoritariamente por pessoas com mais de 45 anos. Em alguns setores já temos o convívio de múltiplas gerações, o que tem levado a muitas empresas a lidar com conflitos intergeracionais.
A mudança no perfil etário da população brasileira traz consequências para políticas públicas e para a gestão da força de trabalho nas empresas. No caso das políticas públicas, por questões previdenciárias, será necessário manter essas pessoas ativas bem como providenciar educação e treinamento de modo a permitir a atualização dessa geração para o uso de novas tecnologias e sua continuidade no trabalho.
No caso das empresas, tendo sempre contado com uma extensa população jovem, as lideranças parecem não se dar conta dessa mudança na pirâmide etária. Em conjunto com outras tendências (avanços tecnológicos, escassez de recursos, questões geopolíticas) as mudanças demográficas têm impacto no planejamento estratégico e nas políticas para a gestão de pessoas. As empresas precisam se preparar para não enfrentar dificuldades com a mão de obra num futuro bem próximo.
A manutenção de profissionais maduros nas empresas traz desafios e oportunidades. Dados de uma pesquisa em parceria da PWC e FGV EAESP, com apoio da FIESP, já apontavam a necessidade das empresas se prepararem para uma força de trabalho mais velha. Embora o país apresente o paradoxo do desemprego e, ao mesmo tempo, da escassez de mão de obra qualificada, as pesquisas mostraram que os profissionais mais velhos não são reconhecidos para amenizar, com sua experiência, a escassez de talentos.
Além disso, as empresas não têm políticas que promovam a transferência de conhecimento entre gerações, de modo a aproveitar o melhor desses profissionais. As empresas também não oferecem oportunidades alternativas de trabalho para esse grupo geracional, ainda que esses profissionais sejam reconhecimentos pelo senso de responsabilidade, comprometimento, fidelidade, pontualidade, cooperação e produtividade no trabalho.
Também não foram encontradas práticas organizacionais para a transferência de conhecimento e mentoring dos profissionais mais velhos com os mais jovens. Desenvolver a troca de conhecimento entre gerações é uma questão essencial na manutenção da cultura organizacional. Apesar do convívio intergeracional hoje (em algumas empresas convivem 3 ou mais gerações), as práticas de integração entre esses grupos, com ganha-ganha para todos, ainda são escassas.
Generalizações indevidas, preconceitos e estereótipos marcam a forma como vemos as gerações: jovens podem ser vistos como inovadores e velhos como ultrapassados, especialmente no cenário cultural brasileiro, marcado por barreiras etárias. No entanto, a idade por si só não é capaz de determinar a capacidade de uma pessoa e, além disso, vários outros marcadores sociais precisam ser incluídos, como classe social e condições educacionais, regionais, em suas intersecções com gênero e raça. Junto com sexismo e racismo, o etarismo é um preconceito que (des)orienta a percepção da identidade das pessoas tanto nas empresas como na sociedade em geral.
No caso do preconceito de idade os mais velhos são vistos como resistentes às mudanças, com mais dificuldade para adaptação com novas tecnologias, são menos criativos e têm dificuldade para reconhecerem lideranças mais jovens. Ainda que os custos com os trabalhadores mais velhos possam ser vistos como uma questão, pesquisas mostram que profissionais mais velhos sofrem menos acidentes de trabalho e apresentam boas condições de saúde. Nas empresas, os fatores de discriminação dos profissionais mais velhos podem ocorrer nos processos de atração, seleção, treinamento e benefícios e, em formas extremas, no bullying, na exclusão de atividades sociais e até mesmo agressões físicas.
No entanto, as pesquisas demonstram o valor desses profissionais no conhecimento, na fidelidade à empresa e no relacionamento com os clientes, fatores que são fatores essenciais na qualidade dos serviços. Esses estudos mostram ainda que profissionais mais velhos têm as habilidades necessárias e a produtividade que atendem às expectativas das empresas, aprendizagem e fidelidade para o desempenho no trabalho além de conhecimento, fidelidade, profissionalismo e a manutenção da cultura da empresa.
Para além da qualidade dos profissionais maduros e da riqueza proporcionada pelo convívio de diferentes gerações, as empresas e os empreendedores também poderiam se beneficiar da oportunidade que é oferecida pela chamada “grey economy”, ou seja, do potencial de consumo e de novas necessidades desse grupo etário que podem gerar novos negócios.
No livro “Pense de Novo”, o psicólogo organizacional da Wharton School, Adam Grant, mostra que nossas crenças podem nos impedir de avançar no aprendizado e ensina sobre a necessidade que todos nós temos de nos reinventar. Para isso, ele demonstra, é necessário humildade.
Sabemos que as pessoas podem usar de muitos disfarces para evitar executar uma tarefa: matar ideias ao identificar apenas as dificuldades de sua execução, criar dificuldades muitas vezes apenas para aumentar seu valor, apontar complexidades que justificam o insucesso ou, no outro extremo, desprezar as ideias como muito básicas e abaixo do seu intelecto ou ainda ao criar técnicas para solução de problemas inexistentes para reforçar sua importância na organização. Na visão do velho Freud, elegemos dificuldades para substituir o vazio das soluções.
Grant mostra que repensar nossas desculpas sistemáticas e hábitos arraigados é fundamental para que as pessoas e as empresas possam avançar. Qualquer pessoa que precisou fazer regime para emagrecer ou para começar uma atividade física regular sabe que mudar hábitos não é fácil.
Algumas pessoas sofrem de autoconfiança em demasia e isso, diz Grant, é encontrado na gestão dos lugares de menor produtividade. Como ele diz: “uma das coisas que mais me incomoda é conhecimento fingido, quando as pessoas agem como se soubessem de coisas que não sabem”. As pessoas podem ficar “presas no topo da montanha da estupidez”. E ele completa: “parte disso tem relação com a fragilidade do ego”.
Admitir que não se sabe, considerar que não tem a capacidade para resolver um determinado problema, escondem a dificuldade de buscar em nós mesmos quais as nossas reais limitações. Pensar dói e arranjar explicações para as dificuldades traz algum alívio, pelo menos momentaneamente. Mas, se não considerarmos nossas limitações, não será possível aprender. Como diz Grant, para avançar, seria necessário reconhecer que existem:
“Coisas que eu sei que sei
Coisas que eu sei
Coisas que eu acho que sei
Coisas que eu não sei”.
Interessante observar que existe também o universo das coisas queas pessoas não sabem que não sabem. É nesse espaço que muitos colocam entraves para resolver problemas. Como diz Grant “quando nos faltam as habilidades e conhecimento necessário para alcançar a excelência, às vezes nos faltam as habilidades e o conhecimento para reconhecer a excelência”.
A falta de competência é um impeditivo para boas soluções e superestimar as próprias competências também não leva ao sucesso. Narcisismo e arrogância não são bons conselheiros. O narcisismo tem levado a muitos desastres na vida pessoal, nas empresas e nos governos. É conhecido o refrão: “o ego mata”. Grant propõe o conceito de”humildade confiante”, pois é necessário confiar para poder avançar, mas também é necessário reconhecer limites e ter a certeza de que nem sempre estamos certos. Duvidar de si é fundamental para buscar o novo, o que ainda não foi pensado, e por novas respostas.
Grant mostra ainda que entre a inferioridade obsessiva (que pode levar a ações de compensação), a síndrome de impostor e a arrogância cega, é possível encontrar a humildade confiante para reconhecer o que não se sabe e ser, ao mesmo tempo, confiante para distinguir pontos fortes e fraquezas. Acreditar que aquilo que pensamos é a realidade nos impede de rever e solucionar problemas. Uma forma de evitar o erro é criar dificuldades, pois errar pode ser visto como uma tragédia. Grant mostra que errar é um passo essencial para avançarmos no conhecimento. Errar pode ser uma alegria, se pudermos aprender com a experiência.
Grant, A. (2021) Pense de Novo, São Paulo, Editora Sextante.
