Por Ronaldo Ramos*
Conselheiros consultivos atuam como mentores dos principais gestores e sócios e podem apoiar o processo de transição de um modelo administrativo informal para a governança corporativa, trazendo mais eficiência e transparência na gestão e na prestação de contas. São capazes de promover e facilitar novos caminhos de transmissão de poder entre gerações de uma mesma família, nos quais o executivo principal (muitas vezes o fundador) consegue dosar a velocidade da mudança, respeitando os indivíduos envolvidos. Há diversas formas de recrutamento de um conselheiro consultivo, e é importante que a composição do conselho seja planejada e modelada conforme as habilidades necessárias, o método de trabalho e os objetivos da organização.
Criar um conselho consultivo é aparentemente uma decisão simples, que um líder pode tomar a qualquer momento. Apesar disso, muitos hesitam no processo e, consequentemente, adiam os resultados. As desculpas mais comuns para recuar são o orgulho profissional (o que eles sabem que eu não sei); falta de tempo (não consigo dar conta de tudo); medo da mudança (já que tudo deu certo até hoje); desconhecimento do resultado, da dinâmica de atuação, da composição e de como selecionar as pessoas. Por último, reconhecer que precisa de ajuda e investir capital para receber conselhos estratégicos com confidencialidade.
Às vezes, por conta de uma experiência mal sucedida, um gestor descarta logo a possibilidade de colher os benefícios de um conselho bem estruturado – acha que pode fazer tudo sozinho, mantendo o status quo. Mentores agregam valor às decisões do CEO e dos sócios e, ao contrário do que alguns pensam, suas recomendações não são vinculantes; os gestores continuam livres para tomar a decisão final, mesmo que contrária ao conselho recebido. Esses profissionais ajudam os executivos a investigar territórios desconhecidos com sugestões objetivas. Por isso, são chamados conselheiros consultivos. Suas aptidões são marketing, tendências, proporcionar apresentações, procurar investidores, sondar mercados, ajudar no começo de negócios e oferecer uma “nova visão” para a organização, ou ainda simplesmente apoiar o principal executivo na solidão das decisões de liderança e condução dos negócios.
Os mentores têm, normalmente, uma ampla gama de atuação. O foco de trabalho pode ser específico ou genérico. Pode tanto complementar o conjunto de habilidades necessárias para uma estrutura de gestão existente quanto ajudar a identificar profissionais com competências específicas. Equilibra as expectativas, quando ajuda a comunicar aos colaboradores o que se espera deles. Tem independência para fazer recomendações, cuja aceitação e implementação dependem do gestor. Além, claro, da capacidade de entender o negócio em seus elementos principais e aprofundar-se no conhecimento de forma independente.
As principais categorias, em minha opinião, são:
1. Conselheiro consultivo generalista;
2. Mentor de sócios, que simula o comportamento do cargo sem o vínculo emocional com o negócio;
3. Mentor de executivo, mais voltado para o rigor e a disciplina na execução das transações;
4. Assessor estratégico, voltado para a inovação de produtos, mercados e processos.
Nenhum negócio é pequeno demais para ser beneficiado por um conselheiro consultivo. É uma poderosa ferramenta administrativa para todos os tipos de empresa. A escolha de um mentor tem alta relação custo/benefício para o ganho de experiência e habilidade diante de situações críticas, em áreas que fogem do negócio central da companhia. O conselheiro pode contribuir para inovar os processos e o desempenho empresarial.
Um bom mentor inspira, desafia e direciona CEOs e sócios para que possam experimentar com segurança e responsabilidade a tomada de decisão, assumindo riscos calculados de maneira bem informada. Pode ser considerado um amigo, um catalisador dos pontos fortes, que se envolve nas questões e proporciona a visão externa e, muitas vezes, isenta de emoção ou agenda oculta. É um professor, um assessor, que ajuda a planejar, encontrar alternativas, apoiar, manter a confidencialidade e praticar em laboratório o que depois será aplicado no ambiente externo. Ou seja, um contador de histórias que compartilha conhecimento e sabedoria, por sua experiência, vivência e aprendizado com os próprios erros.
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
