por Ronaldo Ramos | 14 de junho de 2016 | Gestão
Por Ronaldo Ramos*
Investir na mobilidade de colaboradores pode trazer resultados positivos para organizações e profissionais. Com acesso seguro aos recursos de processamento de informação de uma empresa, colaboradores e associados podem usar dispositivos móveis para conduzir uma enorme variedade de projetos enquanto estão fora de suas mesas (se é que ainda trabalham em empresas com postos de trabalho fixos), com clientes, viajando, ao ar livre ou em casa.
A flexibilidade de trabalhar de qualquer lugar a qualquer hora permite que as pessoas gerenciem seu tempo com maior eficiência, aumentem sua produtividade e se sintam mais engajadas e responsáveis com clientes, fornecedores e parceiros. Os benefícios para as organizações podem ser inúmeros.
Uma pesquisa feita por um varejista britânico sugeriu que o uso de dispositivos móveis permite aos empregados aumentar sua produtividade em até duas horas por dia ou mais de 460 horas de trabalho por ano. Como? Deixo para o leitor a sugestão de usar a imaginação e responder…Desde maior foco, bem estar pessoal, até a possibilidade de experimentar ambientes mais acolhedores e “trabalhar sem sentir que as horas se passaram…”
Otimizar a eficiência da plataforma que garanta a mobilidade e a produtividade do trabalho pode ser desafiador para muitas organizações. Empresas lançam programas “traga-seu-próprio-dispositivo” (BYOD, em inglês), que devem aceitar grande variedade de aparelhos e configurações de sistemas operacionais e ainda garantir a segurança da informação e da propriedade intelectual.
Ao mesmo tempo, oferecer as ferramentas certas para prover as funções-chave do trabalho de cada funcionário e atender aos requerimentos da sua linha de trabalho pode ser desafiador. Finalmente, o programa ou aplicativo deve entregar eficiência e produtividade para os usuários sem somar muita complexidade.
Compatibilidade e/ou adaptabilidade com grande variedade de aparelhos, sistemas operacionais e outros requisitos é um dos desafios desta nova prática. Contudo, os funcionários tendem a ser mais eficientes e produtivos se puderem usar dispositivos, ambientes operacionais e aplicativos que já conhecem. E, para isso, será preciso dar apoio e confiabilidade para a interação entre os aparelhos e os sistemas da organização, políticas de segurança, soluções de gerenciamento e outros.
Outra questão é o respeito à privacidade dos funcionários ao implementar soluções de TI corporativas. Os profissionais querem ter certeza de que seus contatos individuais, e-mails, fotos e outros dados pessoais não serão acessados nem deletados pela companhia. Falhar no respeito à privacidade dos colaboradores pode resultar em violação legal ou regulatória. E, uma vez que o dispositivo é de uso pessoal, é importante definir de quem é a responsabilidade pelas informações corporativas que eventualmente possam estar armazenadas no equipamento, pelo acesso a conteúdo impróprio ou pelos danos aos dispositivos.
Por estar conectado 24 horas por dia, 7 dias por semana, o colaborador pode reivindicar horas extras. Cabe ressaltar que a Lei do Teletrabalho ou home office está vigente desde Dezembro de 2011. Quem na sua empresa se ocupa deste novo ambiente regulatório? E quem na sua empresa se preocupa com as mudanças de comportamento necessárias à liderança desta nova configuração de equipe? A importância do contato pessoal, do estabelecimento de contratos e a integração do time apresentam novos e interessantes desafios. Como substituir a presença física do lider?
O BYOD é uma realidade crescente nas organizações. É fundamental compreender que essa não é uma questão que deva ser tratada exclusivamente pela área de TI, apesar dos aspectos tecnológicos representarem grande parcela dos esforços necessários. O envolvimento de especialistas nas áreas Jurídica e de Gestão de Capital Humano deve ser grande e o trabalho colaborativo entre as áreas é fundamental para se estabelecer uma política sólida e consistente de BYOD. Uma governança nova emerge a partir desse avanço tecnológico e dessa mudança comportamental.
Embora o Departamento de Trabalho dos Estados Unidos afirme que quatro de cada cinco trabalhadores em toda a cada demográfica dizem querer acordos de trabalho mais flexíveis, há um “gap” de flexibilidade e muitas empresas ainda debatem os prós e contras do “telecommuting”.
O diretor de Recursos Humanos do Yahoo, Jackie Reses, explicou que a comunicação e a colaboração começam com “estar fisicamente juntos”. Logo depois, os funcionários reclamaram nas mídias sociais que sua CEO, Marissa Mayer, estava presa aos anos 1980 e 1990. O porta-voz da empresa, Lauren Armstrong, reagiu: “Isto não é uma ampla visão da indústria sobre o trabalho de casa. Isto é sobre o que é certo para o Yahoo agora.” Enquanto o impacto sobre a retenção de talentos do Yahoo continua a ser visto, outras empresas não estão dispostas a se arriscar.
Enquanto isso, companhias como a Unilever estavam indo na direção oposta, na esperança de enfrentar os desafios de moral e satisfação. Considerando estratégias de trabalho flexíveis como uma vantagem competitiva, a empresa desenvolveu o Programa de Trabalho Agile, em que a maioria de seus funcionários estão autorizados a trabalhar a qualquer hora, em qualquer lugar, desde que eles atendam às necessidades do negócio. Isso permite que os funcionários permanecem completamente autônomos, mas, no entanto, responsáveis. Resultados e desempenho importam mais do que chegar na hora, procurando o seu melhor, e estar presente. Embora isso soe como um plano promissor, o vice-presidente de RH da Unilever, Raia Laird, ainda tinha que convencer os executivos de que este era o caminho certo.
O caso de negócio de Laird era amplo, situando benefícios, como redução das despesas de viagem, melhora da saúde e da vida profissional dos funcionários, redução de custos imobiliários, sustentabilidade e retenção de profissionais. Os executivos não tinham outra escolha a não ser aceitar. Após a implantação do programa, os trabalhadores alegaram ser mais produtivos e saudáveis, a empresa economizou US$ 111,5 milhões em custos de viagens, a pegada ambiental caiu 30% e os melhores candidatos estavam sendo contratados. Apesar de não existirem atualizações recentes sobre as métricas de produtividade, o desempenho da companhia tem aumentado constantemente.
Não há uma resposta universal para saber se as organizações devem implementar acordos de trabalho flexíveis. Para uma empresa com problemas, isso pode significar chamar as tropas em um único local para se estabilizar. Para outras, como a Unilever, o teletrabalho pode ter sido a resposta à moral dos funcionários e desafios de aquisição de talentos. Embora existam muitos benefícios para arranjos de teletrabalho, ainda há céticos que acreditam na importância do tempo e da visibilidade da hierarquia do escritório. A chave para fazer esta mudança palatável para esses não crentes é assegurar a sustentabilidade do desempenho, por meio do estabelecimento de indicadores-chave de desempenho, implementar as relações públicas proativas para o programa e continuar a promover os princípios centrais da empresa.
Acionistas e lideres que procuram se adaptar a essas novas demandas precisam de apoio, capacidade e orientação para desenvolver repertório multi dimensional e fundamentalmente adotarem uma posição mais aberta e flexível frente a oportunidades e desafios. Se por um lado não podemos aceitar a mudança pela mudança em si, por outro não podemos ignorar o fato de que nossos competidores podem estar olhando para novas possibilidades e avançar no espaço que pode limitar a sustentabilidade do negócio e da empresa.
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 24 de maio de 2016 | Mentoria
Por Ronaldo Ramos*
Em 1991 Peter Schwartz, em seu livro “The Art of the Long View”, escreveu que as pessoas geralmente não percebem que suas decisões e suas escolhas são frequentemente inconscientes. E que então o primeiro passo do processo de construção de cenários de planejamento deveria ser procurar conscientemente por decisões a serem tomadas de forma racional. Ele disse que cada um de nós responde não ao mundo, mas à nossa imagem de mundo.
Bem mais recentemente, ao desenvolver a metodologia para o CEOlab, tentei abordar esta mesma questão pela ótica do processo geral de formulação e resolução de problemas, falando sobre a necessidade de desenvolver um trabalho de diagnóstico, formulação e validação de problemas a serem discutidos na mentoria por meio de conversa empática e investigativa. Baseio-me na crença que os indivíduos têm preferências pela aplicação de determinadas técnicas de resolução de problemas e que por isso focam mais nestas do que na real natureza do problema e sua correta formulação.
Com ajuda da terapeuta que me acompanha com incrível paciência, generosidade e competência, percebi que este jeito de olhar para o mundo inclui atitudes sobre todas as situações em nosso cotidiano, e que desde a infância construímos este arcabouço de premissas que não necessariamente têm muito a ver com a realidade. De fato, confundimos o que é nosso, o que é do outro, e o que pode ser de fato uma mais próxima imagem da realidade vivida.
Podemos chegar ao ponto de ignorar a realidade?
Nosso estado mental pode dificultar a nossa capacidade de encontrar as perguntas adequadas ao exame daquilo que constitui a realidade ou o problema a ser enfrentado e por isso considero válido utilizarmos ajuda profissional nos diversos campos do conhecimento humano.
Um cliente uma vez me disse que só conseguia atuar sobre a mudança ou se convencer de que uma mudança era necessária quando ele conseguia ver claramente que o comportamento ou o processo decisório corrente era deficiente ou produzia resultados indesejados. Concordo plenamente com ele e é por isso que um olhar independente pode ajudar, pois se não necessariamente possibilita que o mentorado pense “fora da caixa”, pelo menos permite que se pense “em outra caixa”.
Nos processos de mentoria onde a formulação do problema se apresenta como objetivo principal e inicial, gosto de dividir a estrutura de pensamento em 3 eixos:
- O vertical, onde se coloca a história profissional, técnica, acadêmica, e seus correlatos como relações de hierarquia, poder, convencimento, e um certo equilíbrio entre responsabilidade e autoridade.
- O horizontal, por onde transita a influência, constituído por situações onde lidamos com pares, clientes, colaboradores especialistas, em sistemas multidisciplinares e transversais.
- O humano, onde trazemos nossas crenças, nossos preconceitos, nossas vontades interiores, medos, talentos e sobretudo habilidades que nunca foram incorporadas ao repertório profissional.
Portanto, um processo de tomada de decisão deve considerar todos estes elementos, ser abrangente o suficiente, e ainda permitir que possamos nos divertir e aprender durante a sua execução.
Fácil não? Nem tanto, mas a prática, a mentoria e cuidadosa reflexão na busca do auto-conhecimento podem ajudar, e muito!
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 3 de maio de 2016 | Ações, Gestão, liderança
Por Ronaldo Ramos*
Em recente artigo publicado por Jonathan Derbyshire no Financial Times, intitulado “The luck factor: fortune’s role in our lives”, aprendi que a questão da relação entre diferentes tipos de sorte, talento e recompensa tem preocupado filósofos e cientistas sociais por décadas.
Ele comenta que a questão tem sido central em 3 novos livros, escritos pelo economista comportamental Robert Frank, pelo sociólogo Mike Savage e pelo jornalista Lynsey Hanley.
Um dos argumentos presentes no livro do primeiro autor discute se a ideia de meritocracia e a premissa de que o sucesso das pessoas é apenas alcançado por conta de seus próprios esforços ignora o fato de que o sucesso e o fracasso são altamente dependentes de fatores fora de controle do indivíduo.
Eu acrescentaria que a ideia de sucesso ou fracasso pode ser relativizada se vista por diferentes ângulos, bem como a própria noção de preço a ser pago pelo sucesso, que abre todo um domínio de discussões.
Segundo o autor, é difícil pensar claramente sobre sorte e sucesso, já que a dificuldade principal vem em parte do fato de que todos compartilhamos algum tipo de bem enraizada intuição sobre conceitos do tipo talento, merecimento e direito, que competem com a noção sobre o papel que a sorte tem nas nossas vidas.
De certa forma, a maioria de nós se sente privilegiada por ter habilidades que nada fizemos por merecer. Ter nascido com certos dons parece tão arbitrário quanto ter nascido de olhos azuis ou com nariz bonito.
Sobre comportamentos derivados destes conceitos, diz-se que as pessoas bem-sucedidas tendem a subestimar o papel da sorte em suas vidas. E que este modo de pensar tem consequências políticas pois faz com que estas pessoas sejam menos generosas na hora de apoiar investimentos (financiados com impostos) necessários para manter um bom ambiente social.
Por isso, questionar a meritocracia na era em que vivemos pode ser fundamental para que possamos considerar nosso papel no Planeta, a solidariedade, o respeito àqueles aparentemente menos providos de qualidades hoje admiradas e até a própria função social daqueles que concentram a renda de maneira desigual.
A função da empresa e do empreendedor na sociedade e no ecossistema deve e precisa ser revista rapidamente, sob pena de transformarmos os ricos em buracos-negros ao estilo da sombria analogia astrofísica para uma descrição das mais pessimistas previsões de futuro para a humanidade.
Afinal, se a renda continuar a se concentrar como estamos observando, quem vai continuar nutrindo sonhos de consumo e manter a máquina produtiva atual em constante demanda?
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 22 de abril de 2016 | Carreira, Gestão
Por Ronaldo Ramos
Você foi promovido, recebeu um novo desafio e sentiu aquela dorzinha de barriga (que os gringos chamam de borboletas no estômago), ou ainda um friozinho na espinha?
Não se considera merecedor do novo desafio profissional?
Ou acha que foi questão de sorte, que estava disponível na hora certa, no lugar certo?
Tem medo de estar enganando alguém, de não dar conta do trabalho?
Tem dúvidas sobre se é competente mesmo, ou o quão competente realmente é?
O questionamento é fundamental para crescer, ser humilde e aprender cada vez mais.
Contudo, se você sempre acha que o reconhecimento profissional foi além da sua capacidade de realização, pode estar sofrendo da Síndrome do Impostor.
No mundo de hoje, onde as pessoas são muito atarefadas, buscam a excelência em todas as atividades e têm alta exposição virtual, é natural o desenvolvimento desse tipo de sentimento. Sim, sempre haverá alguém mais capacitado, melhor relacionado, mais experiente que você.
Entretanto, isso não deve ser um problema, mas uma oportunidade. Ninguém está 100% preparado para nada. O importante é demonstrar interesse, resiliência, vontade de aprender, de abandonar antigas verdades, boa vontade, humildade e dedicação, que são os fatores necessários para a adaptação em uma nova posição.
A síndrome do impostor é a sensação forte e constante de que você não merece o status que alcançou durante sua carreira, de que fez alguma coisa errada e está prestes a ser desmascarado, perdendo o reconhecimento que tinha. Mesmo que exista um histórico de realizações, quem é acometido por essa síndrome credita cada sucesso à sorte, a alguma ajuda externa ou às circunstâncias. Essas pessoas tendem a justificar seus sucessos.
Por outro lado, quem sofre de síndrome do impostor irá reconhecer como merecidos seus fracassos: um artigo rejeitado de forma grosseira, uma avaliação ruim numa disciplina.
Alguns dos mais bem-sucedidos profissionais da história sofreram do medo secreto de serem péssimos em seus trabalhos. “Eu não sou um escritor. Tenho enganado a mim e outras pessoas”, escreveu John Steinbeck em seu diário em 1938. “Sempre me senti como alguma impostora. Eu não sei o que estou fazendo”, disse a atriz Jodie Foster em um evento no qual era a convidada de honra. Essa insegurança induzida pela ansiedade pode ser, na verdade, um ativo.
Estima-se que 70% das pessoas têm síndrome de impostor, o sentimento de que não merecem estar onde estão na vida. Evidências sugerem que a síndrome do impostor está relacionada ao sucesso – e que as verdadeiras fraudes não sofrem de baixa autoestima profissional. As pessoas bem-sucedidas que duvidam de sua capacidade tendem a ser perfeccionistas, o que significa que podem passar horas trabalhando a mais para ter certeza do bom resultado. Então, as chances de o trabalho ser muito bem feito são grandes.
Outro dia ouvi falar de um conceito interessante aplicado a segurança de processos industriais… Que podemos aplicar aqui por um instante. É conhecido como “chronic unease”, ou em tradução livre algo como “inquietude crônica”. Um grau de inconformismo com a situação atual, a capacitação, ou mesmo com o ambiente à sua volta, que promove uma saudável e constante avaliação crítica do que é relevante e adiciona valor, e por consequência daquilo que pode ser eliminado ou alterado.
A inquietude pode ser um grande dom, se bem domada e aplicada com moderação.
Então, se você ja se sentiu uma fraude, pouco merecedor de uma promoção, de um elogio, e questionou suas competências, pode se considerar normal e voltar ao trabalho, certo?
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 12 de abril de 2016 | Gestão
Por Ronaldo Ramos*
Mudanças acontecem todos os dias, dentro e fora das organizações. Novos projetos para melhoria de desempenho, redução de custos, aumentar vantagem competitiva, e tantas outras.
Um dia é a implantação de uma nova tecnologia para aumentar a mobilidade de empregados e contratados, outro é adaptação a novas regras, outro transformações profundas pois apareceu um novo concorrente, e no outro ainda, é o cliente que promove mudanças internas ou de negócio e você vai junto.
Para que a mudança tenha sucesso, dependemos do interesse e do compromisso das pessoas. As mudanças impactam as pessoas profundamente em vários sentidos – processos, comunicação, insegurança, comportamento e até mesmo status, posição, relações de confiança.
Normalmente chamamos de “change management” a abordagem que orienta e dirige as iniciativas que visam garantir que a mudança seja implantada, estabilizada e consolidada até que a próxima mudança venha.
Ignorar o lado humano da mudança é tomar risco excessivo e sinal de negligência. Quando a apropriação do conjunto de medidas que significa a mudança e o uso das soluções propostas é ignorado, ou quando o foco está exclusivamente em atender requerimentos técnicos, o resultado é risco alto e custo excessivo. A produção declina. Clientes sentem impacto negativo quando não deveriam. Empregados desengajam. Contratados e prestadores de serviço especulam e criam suas próprias rotinas. Deixar de planejar e dirigir o lado humano da mudança é caro, e o change management é a disciplina que ajuda a mitigar os riscos de uma missão crítica.
Change management elimina a possibilidade do acaso, proporcionando ao capital humano a preparação, apoio e habilidades necessários para alcançar sucesso na mudança. Quantas vezes você já ouviu que seus empregados e seus vizinhos são seu ativo mais importante? A gestão de mudança organizacional e a transformação tornaram-se características permanentes do cenário de negócios.
Vastos novos mercados se abriram, novos grupos de trabalhadores foram criados com objetivos e expectativas diversas, as tecnologias inovadoras colocaram modelos de negócios outrora poderosos na tábua de bater e os fluxos de capital e as expectativas de investidores tornaram-se menos previsíveis. Para enfrentar esses desafios, as empresas se tornaram mais sofisticadas nas melhores práticas de gestão de mudança organizacional.
A experiência com change management sugere que existem três principais obstáculos a superar. O primeiro, nada surpreendente, é “mudar a fadiga”, o esgotamento que surge quando as pessoas se sentem pressionadas a fazer muitas transições de uma só vez. A fadiga é um problema familiar na gestão da mudança organizacional, especialmente quando as iniciativas são conduzidas a partir do topo.
Outra dificuldade é a falta de habilidades para garantir que a mudança seja sustentada ao longo do tempo. Líderes podem ter estabelecido transformações ansiosamente para elevar a qualidade do produto, mas quando os cronogramas de produção atrasam e o “gás” começa a ficar escasso, perdem coração. Na falta de uma maneira eficaz de lidar com os problemas de linha de produção, decidem que seus alvos não eram realistas e culpam a tecnologia de produção, ou acusam os povos da linha de frente de não estarem à altura da tarefa. Uma maneira muito melhor para resolver o problema é investir em melhorias operacionais, como o design e a formação do processo, para incutir novas abordagens práticas e dar às pessoas o conhecimento e apoio cultural de que necessitam.
O terceiro grande obstáculo é que os esforços de transformação são tipicamente decididos, planejados e implementados com pouca entrada de pessoas de níveis mais baixos na hierarquia. Isso filtra a informação que poderia ser útil na concepção da iniciativa e, ao mesmo tempo, limita as oportunidades para obter a linha de frente da mudança.
Não se esqueça de considerar, em cada processo de mudança, não apenas aquilo que deve ser alterado, transformado, repaginado, mas sobretudo as forças envolvidas em sua execução, e os interesses daqueles que serão atingidos por elas. Se esta abordagem falhar, más notícias virão!
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
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