por Ronaldo Ramos | 20 de maio de 2014 | Planejamento, Processo, Projeto
Por Ronaldo Ramos*
Ao discutir um projeto ou uma tarefa com superiores e colegas, procure identificar os passos importantes que devem ser tomados antes da aceitação do trabalho e das obrigações relacionadas a ele. Avalie a complexidade da tarefa e os recursos necessários. Há conhecimento técnico adequado? Como será feita a coordenação? Como executar o planejamento? Como gerenciar a expectativa dos seus clientes? Sua visão das etapas, controle e entrega do trabalho precisa ser completamente transparente.
É fundamental identificar se os recursos requeridos estarão realmente disponíveis no prazo, custo e quantidade necessários. Para isso, invista seu tempo em estudar e definir bem o escopo do projeto, assim como identificar riscos potenciais de uma alteração e as possíveis mitigações. Caso alguma regra ou método mude durante a realização da tarefa, como também as expectativas dos clientes, ou os recursos sejam transferidos para outro projeto, a qualidade do produto ou serviço final e a sua imagem ficam comprometidas.
Durante o planejamento e a negociação do prazo de entrega, é preciso prever espaços, recursos e tempo extra para corrigir eventuais desvios. Os clientes devem ser informados constantemente sobre a evolução do trabalho, para não serem “pegos de surpresa” na última hora, e evitar reações emocionais pelo sentimento de “traição”. O feedback e a clareza na gestão do processo favorecem resultado e clima de diálogo adequado às expectativas.
Ter atenção aos detalhes na execução do planejamento é pré-requisito para um projeto de sucesso. Um escopo aceito sem sua avaliação minuciosa pode deixá-lo na linha do trem! Mas a busca pela perfeição também pode atrapalhar o cumprimento dos prazos e orçamentos, além de estressar a equipe. Negocie sempre: a qualidade ideal, a desejada e a possível, com o tempo e as ferramentas oferecidos. Não existe resultado perfeito!
Desenvolva em seu time a capacidade de “fazer certo na primeira vez”, com cuidado e atenção, evitando desperdícios e retrabalho. Cuide bem do “caminho crítico”. Este, sim, não pode escapar do controle nem atrasar.
Se houver conflitos, negocie prioridades. De preferência, de forma explícita e detalhada, por meio de cronogramas e mapas de utilização global dos recursos. Itens como grau de importância, urgência e impacto no resultado não podem faltar. Com um bom diálogo, planejamento transparente e argumentos coerentes, o trabalho estará no caminho certo para o retorno projetado.
*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 1 de abril de 2014 | Planejamento, Processo, Projeto
Quando se prepara uma rodada de planejamento orçamentário é importante definir:
1. sonhos com algum detalhamento da situação futura desejada,
2. planos de ação que possibilitem passos viáveis e que caibam nos recursos e capacidade de endividamento de uma empresa,
3. programas de execução que permitam avaliação constante de progresso e que minimizem alterações de escopo.
Construir tais modelos contando com a ajuda e as sugestões de toda a equipe após comunicar o sonho pode ser um grande começo.
por Ronaldo Ramos | 24 de março de 2014 | Diversidade
minimalista? ou simplesmente melhoria contínua aplicada ao limite? no fundo, qual a diferença entre a busca pela excelência operacional nas artes e nos negócios? governança e inspiração, um novo caminho.
http://youtu.be/OqyBuhoE1Mc
por Ronaldo Ramos | 9 de março de 2014 | Diversidade
. Conselheiros consultivos atuando como mentores de gestores e sócios podem apoiar um processo adequado de transição para uma governança corporativa mais rigorosa.
. Podem promover caminhos de transmissão de poder entre gerações, onde o sócio controla a velocidade da transição.
. Há diversas formas de recrutamento de conselheiros, mas é importante que o conselho seja planejado e modelado em termos das habilidades, forma de trabalho e objetivos.
. As principais categorias de habilidades, na minha opinião, são:
1. conselheiro consultivo generalista
2. mentor de sócios, que simula o comportamento de um sócio sem o vínculo emocional com o negócio.
3. mentor de executivo, mais voltado para o rigor e a disciplina na execução.
4. independência para fazer recomendações que podem ou não ser aceitas e implementadas.
5. capacidade de entender o negócio em seus elementos principais e aprofundar-se no conhecimento, independente de seu “glamour”.
6. capacidade de trabalhar “sem manual de instruções”.
por Ronaldo Ramos | 5 de março de 2014 | Diversidade
Com frequência ouvimos queixas de profissionais bem capacitados, sobre a distancia que existe entre a atual responsabilidade que percebem ter ou pelas quais são cobrados no desempenho de suas funções e a autoridade formal que lhes é conferida pela organização.
Costumo então abordar a questão de que de fato a autoridade formal é apenas uma das formas de autoridade dentro da organização, e que não devemos subavaliar a força da autoridade informal, exercida normalmente através das redes de relacionamento pessoal.
A grande chave do exercício desta autoridade informal é a capacidade de influenciar crenças, linhas de pensamento e decisões, provocando questionamentos sobre ações de outros grupos, ou mesmo de superiores hierárquicos, exercida por meio de reconhecida credibilidade pessoal, seja técnica, emocional, estratégica, ou mesmo de facilitar a convergência, formando alianças baseadas na confiança mútua.
Isso leva tempo e requer abertura e humildade.
por Ronaldo Ramos | 28 de fevereiro de 2014 | Diversidade
por Ronaldo Ramos | 25 de fevereiro de 2014 | Diversidade
Não adianta se esconder. Se você tem uma empresa, ou mesmo se é responsável por um setor dentro de uma empresa, e pessoas trabalham pra você, ou com você…
Você já exerce uma posição de liderança e já é observado(a) e copiado(a) no menor de seus atos e comportamentos-padrão.
Qualquer que seja seu estilo, ele certamente tem vantagens e desvantagens e irá impactar as pessoas e o resultado do trabalho delas.
Pense nisso da próxima vez que disser a alguém que prefere trabalhar em um ambiente onde todos são iguais na hierarquia, no processo de tomada de decisão, nas responsabilidades, e na contribuição.
Diversidade, liderança, feed-back, planejamento e controle estarão sempre presentes.
por Ronaldo Ramos | 25 de fevereiro de 2014 | Diversidade
E um dia você se encontra comentando com um colega de trabalho sobre outro colega em comum:
– Não consigo confiar nele, pois toda vez que acordamos algo ele acaba fazendo o que queria, sem cumprir a sua parte do acordo.
– E o outro comenta que tem o mesmo problema.
Esta situação, mais comum do que parece ser, geralmente envolve uma dificuldade de lidar com a divergência em assuntos profissionais, quase um medo de explodir em público e prejudicar a imagem pessoal, apesar de ser necessária para que um time cresça e atinja um alto grau de efetividade.
Quando evitamos o conflito, ou evitamos dizer “não” ao outro, quase sempre desencadeamos processos de redução da confiança mútua e de animosidade escondida muitas vezes com fria cortesia.
Algumas dicas rápidas podem ser muito efetivas:
1. Tente dizer “ouvi o que você disse e concordo nos seguintes aspectos….além disso, gostaria de acrescentar também a necessidade de responder às seguintes questões…”
2. Em vez de dizer “isto não vai funcionar”…que tal tentar “entendo que este possa ser um dos passos que devamos considerar, e que também precisamos lidar com os seguintes aspectos…”
3. Em situações onde você se sinta acuado com novas prioridades, quase impostas, em vez de dizer “impossivel, nem daqui a um mês”, que tal iniciar uma conversa do tipo “no momento tenho prioridades que estão consumindo todos os recursos que tenho disponíveis, e pelo que você me diz agora talvez seja um bom momento de revermos as prioridades ou adicionarmos novos recursos?
4. pedir ajuda simplesmente, explicando que seu conhecimento ou seus recursos o impedem de concordar com uma determinada decisão.
Vamos experimentar?
por Ronaldo Ramos | 29 de janeiro de 2014 | Diversidade
Os benefícios e desafios da diversidade sempre estiveram fortemente presentes na Natureza e na história da humanidade.
Na Natureza, a diversidade é uma inexorável fonte de renovação e mudança que possibilita múltiplas interações entre seres vivos, determinando suas jornadas evolucionarias.
Na humanidade, as sociedades e as organizações lidaram e lidam com a diversidade em suas inúmeras dimensões. Desde o desejo absoluto de eliminar tudo o que fosse diferente através de genocídios, ocupações territoriais e perseguições, passando por tentativas de racionalizar superioridades inexistentes, escravizando, discriminando, ignorando ou passando por padronizações de produtos e métodos de trabalho, até uma atitude mais humana de respeito, entendimento e conscientização de que o crescimento mútuo através da diversidade é possível e pode ser benéfico a todos.
Quanto mais crescem e se desenvolvem os mercados globais, mais dominante é a necessidade de que sejam entendidas as questões relativas às interações de diferentes culturas. Meios de vida, hábitos de consumo, aspectos psicológicos da tomada de decisão, relacionamento pessoal, valores e idiossincrasias podem interagir de diferentes formas, a ponto de causarem grandes desconfortos ou mesmo barreiras intransponíveis, ou, ao contrario, serem reais motivos de sucesso.
Imaginemos as dificuldades que corporações multinacionais enfrentam no trabalho de definir estratégias e tentar dirigir suas organizações, formadas por distintos povos e culturas, para ações coordenadas no sentido do atingimento de um conjunto de objetivos.
Diferentes graus de assertividade, preferências por abordagens numéricas, técnicas, mercadológicas, por sistemas jurídicos, valores e ética, além de uma crescente e legítima necessidade de obter licença para operar que somente pode ser concedida pelas comunidades onde atua ou atuará, configuram um constante desafio que é o de tentar entender as correlações entre as variáveis, seus possíveis impactos, e trabalhar levando em conta questões que deixaram de ser complicadas e passaram a ser complexas.
Por questões complicadas entendemos aquelas que podem ser razoavelmente modeladas, tendo suas variáveis independentes identificadas, bem como seus impactos, e que podem ser subdivididas em problemas ou subsistemas. Cada um desses subsistemas pode ser resolvido e modelado com relativa precisão, e quando todas as soluções para os subsistemas são identificadas e implantadas, a questão complicada será automaticamente resolvida ou equacionada.
Uma grande parte da educação formal fornecida nas escolas e universidades é focada no ensino de técnicas e conhecimento científico que nos permitam resolver questões mais ou menos complicadas.
A prática de fatiar, subdividir, elencar partes de um sistema, para modelar e resolver, e depois retorná-las ao sistema maior, é bem conhecida por todos e utilizada em larga escala por todas, ou pela maioria das profissões.
Uma questão complexa, por sua vez, se caracteriza por múltiplas variáveis e desconhecidas correlações entre elas.
Devido à dificuldade de prever os impactos decorrentes de ações específicas sobre elas, outros métodos de solução precisam ser utilizados, e a incerteza nos resultados predomina.
por Ronaldo Ramos | 24 de janeiro de 2014 | Diversidade
Diferenças culturais não têm necessariamente origem geográfica, embora estas sejam predominantes. Trataremos desta dinâmica em uma outra publicação.
Diferentes preferências individuais, normalmente moldadas pela educação formal, também podem implicar em importantes desafios na formação e gestão de equipes.
Como exemplo, há pessoas que preferem modelar a realidade, ou o que dela é depreendido, através de números. Simulações, raciocínios, enfoque primordial, e até a própria expressão de suas ideias se caracteriza pela utilização de números, de forma linear concretamente apoiada na necessidade de quantificar para entender. São pensamentos organizados por grandezas e tabelas de números, com enfoque principal na qualidade dos cálculos apresentados. Aqui, o risco que se apresenta é o de supervalorização da forma (cálculos corretos) em detrimento do conteúdo.
Outros, verbalmente articulados, preferem a utilização profusa de palavras e conceitos verbais, estruturando seus pensamentos também de forma linear, porém cujas estruturas mais se assemelham a árvores. Parênteses são abertos, para explicar conceitos ou expandir para contextualizar histórica ou cientificamente as ideias, como se o pensamento central fosse um tronco, e os parênteses diferentes ramos de uma mesma árvore. A espera pela convergência das ideias ou pela conclusão do raciocínio pode ser eterna.
Há ainda aqueles que preferem o raciocínio através de funções matemáticas (sejam elas determinísticas ou probabilísticas), partindo do detalhe para construir abstrações que expliquem um funcionamento geral da realidade (ou do que dela se depreende) para definir “a priori” a faixa onde um resultado esperado deverá se encontrar. O risco desta preferência normalmente reside na baixa atenção aos detalhes, já que podem ser raciocínios abertos e conceituais.
Outra preferência de raciocínio é aquela que utiliza ícones, símbolos visuais, e a inovação como ponto focal. Uma habilidade para a desconstrução das ideias e reconstrução de novos paradigmas.
Se imaginarmos uma equipe de trabalho composta por um ou mais profissionais com estas diferentes preferencias, podemos imaginar os desafios que um gestor pode enfrentar procurando a forma de comunicar a visão, o mandato, os desafios, os riscos e os processos de atuação e resolução de problemas. Cada representante dos respectivos grupos terá necessidades diferentes de decodificação do que está sendo transmitido, e estará constantemente fazendo uma “tradução” daquilo que ouve para aquilo que parecerá fazer sentido para engajamento na tarefa e no grupo, e isso assumindo que a capacidade de ouvir já esteja desenvolvida. Se houver tempo para desenvolver abertura e formação de equipes com alto grau de identificação e confiança, ótimo, porém no mundo atual as equipes tendem a se formar e se dissipar mais rapidamente do que no passado. O líder de um time com estas características deverá ter um ferramental que permita inicialmente reconhecer as preferencias de cada membro da equipe e depois lidar para que as mensagens e contribuições sejam ouvidas e entendidas por todos, e que suas diferenças sejam respeitadas e valorizadas.
Em muitos casos, a preparação de reuniões onde membros apresentam alta diversidade, pode exigir entrevistas individuais, discussões de aspectos negociáveis e inegociáveis, identificação de agendas pessoais e contrato de confidencialidade, antes mesmo que o trabalho em equipe possa vir a ser efetivo. Um desafio emocionante, e de resultados recompensadores!
