por CEOlab | 21 de novembro de 2019 | Artigos, Comunicação, Engajamento
POR Paulo Henrique Ferro*
Várias consultorias e a própria Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) apontam que uma das preocupações dos dirigentes e executivos na atualidade é a questão dos conflitos, litígios e até diferença de ideias e de como acessar a dinâmica desses fenômenos e como administrá-los, resolvê-los ou mitigar seus efeitos nas organizações.
Hoje, com a crescente polarização de ideias que caminha a passos largos em vários setores da sociedade, as organizações são espaços férteis para, a partir dessas polaridades, desenvolver diferenças de ideias, litígios e, em últimos estágios, conflitos.
Como os conflitos passaram a fazer parte da nossa realidade, é importante entender que eles germinam a partir de pessoas e mais especificamente das necessidades das pessoas, e não a partir de recursos materiais, tais como departamentos e poder, ainda que esses temas estejam na “ponta do iceberg” e representem aspectos visíveis. A essência reside nas questões humanas mais profundas e, na grande maioria das vezes, não visíveis.
São diversas as origens visíveis de conflitos nas organizações. Podemos citar algumas: expectativas, interpretações, suposições, mudanças, comunicação, políticas, diferenças culturais, imparcialidade, objetivos, estratégias, estilos gerenciais etc.
Mas há um número tão grande quanto de origens não visíveis: insegurança, medo, baixo autoconhecimento, excesso de autoconfiança, obsessão, frustração, falta de empatia, enfim, uma pequena amostra daquilo que é bem mais difícil de se perceber e fazer a leitura correta.
Por esse motivo, os conflitos não se apresentam como realmente são na sua essência, ou seja, o que se manifesta é apenas uma posição normalmente conduzida por aspectos puramente racionais, porém atrás dessa posição existem motivações subjacentes, não diretamente manifestas e que têm a ver com os sentimentos e as emoções dos envolvidos. Geralmente, nas estatísticas da organização, somente aparecem alguns sinais que são a ponta do “iceberg” de problemas mais profundos. São sintomas que se apresentam de várias formas, tais como elevado turnover, absenteísmo, baixo nível motivacional, reclamações, ações trabalhistas, baixa qualidade dos produtos ou serviços, elevado índice de refugo ou de devolução de produtos, perda de competitividade, inadimplência nos pagamentos, contratos e acordos contestados etc.
Os empresários conhecem os prejuízos que tais problemas produzem e necessitam de formas eficientes para lidar com esses assuntos.
A mediação organizacional se apresenta como uma abordagem eficaz que pode ser aplicada em qualquer organização – independentemente de tamanho, natureza ou complexidade.
De maneira preventiva como na condução de reuniões e discussões, novas políticas, forma de comunicação, na incorporação de novos colaboradores, na fusão e aquisição ou cisão de empresas, participação dos empregados nos resultados, sucessão e desalinhamentos em empresa familiar, treinamento de funcionários em técnicas de resolução de conflitos.
De maneira intervencionista nas situações de crise, antes ou durante os processos ou reclamações trabalhistas, desentendimento entre setores, entre gerentes, entre clientes e fornecedores, disputa pelo poder, egoísmo, egocentrismo e soberba.
As organizações já podem contar com profissionais formados e certificados para a especialidade de mediação organizacional, que, de forma geral, acaba por ser mais eficiente e menos custosa. Importante se certificar da capacitação do mediador. Um programa de formação de mediação sólido dura pelo menos um ano com atividades e ferramentas de conteúdo prático, além da mediação propriamente dita.
Diferenças entre mediador organizacional e mediador judicial
Aqui há que se fazer uma distinção do mediador organizacional e do mediador judicial. Enquanto esse último é processualista e segue ritos e critérios balizados pela lei, o mediador organizacional trabalha com a dinâmica que envolve os litigantes e busca alinhá-los em torno do tema e não necessariamente encontrar o caminho do meio, mas aquele que os litigantes entendem que satisfazem suas necessidades e que os deixa confortáveis.
Teoria U
Das abordagens de Mediação Organizacional mais aceitas e com resultados expressivos, destacamos a que se espelha no arquétipo da Teoria U, de Otto Scharmer (MIT Sloan).
Percorrendo o caminho proposto pelo simbólico caminho do “U”, o início se dá pela discussão dos pontos de vista, atividade essa que envolve basicamente aspectos racionais sobre o tema que foi definido pelos litigantes. Aqui não se busca a mútua aceitação dos pontos de vista, mas a mútua e clara compreensão do ponto de vista do outro.
Na segunda parte da Mediação Organizacional, aprofunda-se a interação passando pelos sentimentos e pelas emoções envolvidos em cada protagonista, relacionados ao tema. Nesse ponto, o objetivo é que cada um possa ter uma ideia aprofundada dos sentimentos do outro em relação ao tema. As técnicas devem apoiar o caminho da descoberta desses sentimentos que são a parte de baixo do iceberg e que, portanto, não são visíveis para o outro – muitas vezes não são até para o próprio protagonista.
A interação sobre os sentimentos praticamente abre o portal das necessidades. O que falta? O que preenche a lacuna que está protagonizando uma série de sentimentos que dificultam até a comunicação? E consequentemente a relação. A compreensão mútua dessas necessidades provoca o “turning point”, ou seja, cada um enxerga com clareza e profundidade a questão e propicia ao outro se colocar a partir daí em um espaço de convergência. Insights e novos modelos mentais de pensar a questão surgem para os lados litigantes, pavimentando o caminho para uma harmonização de ideias.
Identificadas as necessidades, é hora de partir para a escolha de ações em um processo de genuína intenção e compromisso de cada um dos envolvidos. Em trabalho conjunto, esse processo ocorre através de dinâmicas apropriadas e conversas exploratórias sobre as ações que podem preencher as lacunas das necessidades.
Na próxima etapa da Mediação Organizacional, já em conjunto (é o que se espera de um bom processo de mediação), define-se, dentre o que foi levantado, o que vai se transformar em um compromisso de cada um na forma de ação, em detalhes e com definição de períodos.
Por fim, a orientação é levar isso para a prática e buscar algum mecanismo de acompanhamento e avaliação da sustentação.
Todo esse processo é conduzido por um mediador profissional, apartidário e treinado na percepção principalmente dos aspectos sensíveis timing e presença.
Discorremos aqui sobre Mediação Organizacional e já fizemos a distinção com a Mediação Judicial e cabe também mencionar que não são só esses os métodos para lidar com conflitos.
Mais formalmente, temos a arbitragem com a intervenção de um árbitro, também exercida de forma profissional. Temos ainda a Conciliação e o Coaching de Conflitos, para trabalhar com litígios e conflitos, para resumir as mais conhecidas.
Há que se fazer uma boa análise do contexto e conhecer cada abordagem para eleger a que mais se ajusta ao caso.
Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 17 de setembro de 2019 | Artigos, tributos
POR Valesca Elisa Michelon
O Recurso RE 574.706 julgado pelo STF conferiu às empresas expressiva economia no pagamento do PIS e da COFINS. A decisão foi pela exclusão do ICMS da base de cálculo desses dois tributos. Inúmeros contribuintes têm buscado a Justiça para se beneficiar da decisão, realizar a adequação em sua contabilidade e possibilitar a restituição do valor recolhido a maior – relativo aos últimos cinco anos.
A esse respeito, destacam-se notícias de empresas que divulgaram a economia no pagamento do PIS e da COFINS advinda dessa discussão judicial, como Magazine Luiza que revelou um ganho de R$ 250 milhões. Assim também fizeram a CEMIG e a FERBASA.
A decisão foi prolatada em sessão plenária do STF e é definitiva quanto ao seu conteúdo, com aplicação imediata diante da publicação da ata de julgamento ocorrida em 20/3/2017.
O Supremo Tribunal Federal assentou que a interpretação do art. 195, I, da Constituição Federal relaciona-se à “soma das receitas oriundas do exercício das atividades empresariais” (RE nº 585.235, Rel. Min. Cezar Peluso), ou seja, auferida pela atividade econômica desenvolvida pela pessoa jurídica, de acordo com seu objeto social, o que, por certo, não inclui ICMS, que não se amolda ao conceito de faturamento.
Pende de julgamento o pedido de modulação de efeitos apresentado pela Procuradoria Geral da Fazenda Nacional. Ou seja, na modulação dos efeitos, pretende-se que o STF limite a aplicação da decisão, restringindo sua eficácia temporal a partir de uma determinada data, até mesmo incidente somente para o futuro (o que limitaria a restituição dos valores pagos no passado).
É razoável supor que a modulação atingirá as demandas propostas após a apreciação do recurso apresentado pela Procuradoria. Sendo assim, eventual chance de recuperar o recolhimento indevido é mais provável se proposta ação judicial imediatamente, previamente àquela decisão.
O referido julgamento do STF que excluiu o ICMS da base de cálculo do PIS e da COFINS tem sido importante paradigma para os tribunais. Utiliza-se similar construção de raciocínio em favor do contribuinte, nos termos do julgado do STF, para afastar o ISS da base de cálculo do PIS e da COFINS.
Os Tribunais Regionais Federais de todo o País têm julgado nesse exato sentido sustentando a exclusão do ISS das aludidas contribuições sociais, na esteira da orientação da Suprema Corte. Trata-se de relevante vitória do contribuinte!
Valesca Elisa Michelon é advogada do escritório Schwerz, Rech, Zucker e Cahali – Sociedade de Advogados.
por CEOlab | 5 de setembro de 2019 | Artigos, Gestão, Processo
POR Ricardo Fontes Santana
Alguns anos atrás, participei de uma reunião em que um executivo sênior de uma das maiores empresas do mundo anunciou como grande novidade a disponibilização de um conjunto de documentos visando a completa padronização das atividades e dos processos da empresa. Durante a apresentação, alguns profissionais de venda demonstraram certa inquietação com a perceptível perda de poder com novos rituais internos de aprovação, imediatamente percebidos como burocráticos.
Surgiu então uma pergunta capciosa:
“Será que os novos padrões iriam engessar a criatividade e a capacidade de adaptação a novas realidades?”
O executivo demonstrou clara surpresa e ressaltou que as expectativas da empresa em relação aos seus clientes, às margens e a todo e qualquer aspecto negocial estavam claramente definidas nos novos documentos de padronização. Bastava segui-los! Pedi então a palavra e argumentei que a inovação e a busca contínua pela melhoria eram intrínsecas aos seres humanos, e que elas iriam habilitar o aperfeiçoamento dos padrões de trabalho na medida em que os mesmos fossem executados.
Meus argumentos não foram correspondidos. O executivo destacou que os processos foram criados com base nas melhores práticas adotadas no mercado e que refletiam claramente o que se esperava de cada indivíduo da companhia. Ressaltou ainda não encorajar a distração com a busca por melhorias, tendo em vista que o objetivo principal era aumentar a produtividade através de performance padronizada e em escala.
Confesso que saí frustrado da reunião. Como profissional de finanças, reconhecia a importância da definição e da documentação de processos para uma empresa tão diversa, mas também admitia que era necessário proporcionar espaço para os profissionais respirarem, gerando assim oxigênio na forma de novas ideias para a organização. E, no caso específico da empresa, eu tendia a concordar com meus amigos comerciais reconhecendo que os padrões passavam um pouco dos limites por tentarem definir uma miríade de situações diversas focadas no passo a passo operacional de execução das atividades.
Impossível também sair de uma reunião como essa sem refletir sobre os conceitos de Ford sumarizados no seu princípio da produtividade baseado na padronização de movimentos e equipamentos nas linhas de montagem. E obviamente do seu contemporâneo Taylor, que, através da publicação de “Princípios de Administração Científica”, defendia a especialização das funções do trabalho para operários bem capacitados e obedientes aos métodos estabelecidos pelos seus patrões. E era ainda impossível não refletir também sobre os críticos do caráter “dominante” das teorias de ambos, tendo como base a ideia de que minimizar o escopo do trabalho dos empregados servia para diminuir o conhecimento e aumentar a dependência desses em relação aos seus empregadores. Senti-me então envolto com as mesmas dúvidas e os mesmos tormentos tão debatidos durante a chamada “Segunda Revolução Industrial”.
Como bom economista, opto por uma reflexão longe dos extremos. Uma empresa sem processos, sistemas, padrões e alçadas tende a ser menos eficiente e a estar mais exposta a riscos não quantificados e previstos. Por outro lado, uma empresa burocrática, fragmentada e engessada tende a atrair profissionais menos capazes e mais preocupados em seguir fórmulas preestabelecidas de sucesso com total aversão ao risco.
Equilíbrio e bom senso são fundamentais nas definições de como e o que padronizar, tendo como princípio básico que subjetividade e objetividade se complementam. Mesmo um processo sólido e eficaz, próximo da perfeição, pode sim ser desafiado por novos métodos de trabalho. Por outro lado, decisões subjetivas, como contratação de funcionários e definição de estratégias de longo prazo, tornam-se mais eficientes quando facilitadas pela definição de indicadores objetivos de sucesso.
É interessante notar também que aspectos culturais e as diferentes características de negócio afetam diretamente o apetite por controle nas organizações. Como exemplo, empresas intensivas em capital dependem do monitoramento dos seus investimentos e da eficiência dos seus projetos para garantir a rentabilidade aos seus acionistas, portanto, tendem a ser mais controladoras e focadas em produtividade e economias de escala. Por outro lado, empresas que dependem mais do caráter empreendedor dos seus funcionários, principalmente no varejo e na prestação de serviços, geralmente proporcionam maior liberdade aos seus colaboradores para que esses impulsionem seus negócios.
Liberdade e padronização dependem do entendimento da identidade própria que alavanca os objetivos de cada empresa ou até de cada departamento. Só assim é possível fugir de armadilhas, sejam elas originadas pelo foco maior nos detalhes do que nos propósitos, sejam eles originadas pela desconexão e até pela centralização excessiva, que são derivadas da ausência generalizada de processos.
Padrões eficientes tratam de definir os requisitos mínimos sobre princípios, objetivos, alçadas e delegação de responsabilidades. Os melhores profissionais são aqueles que sabem extrair o que há de melhor em cada tipo de abordagem, preservando um senso crítico construtivo para desafiar o excesso ou a falta de padrões com base no bom senso. Já as empresas diferenciadas são aquelas que percebem e aceitam o valor adicionado pela diversidade de ideias e questionamentos, afinal de contas, o melhor método de trabalho sempre será o próximo.
*Ricardo Fontes Santana é Head de Finanças da South32.
por CEOlab | 15 de agosto de 2019 | Artigos, Mentoria
POR Paulo Ferro
“O pensamento estratégico é aquele que permite a compreensão das complexas relações entre o negócio e seu entorno”.
A questão estratégica vem tomando uma forma cada vez mais diversa em relação ao passado. Quando observamos o ambiente de negócios nas últimas décadas, os grandes vetores estratégicos, antes balizas direcionadoras, tornaram-se extremamente voláteis e de ajuda duvidosa.
Já não basta mais um grupo competente e experiente mergulhado em uma grande massa de dados, tampouco a aplicação de metodologias que comumente se apoiam em projeções ou previsões que fixam um “futuro provável”, o que sabemos hoje ser extremamente impreciso. Esses são alguns dos motivos pelos quais os tradicionais planejamentos estratégicos vêm perdendo sua eficácia no direcionamento das organizações.
Mais do que nunca o “pensar estrategicamente” passou a ser um caminho eficaz. Habilitar a organização a pensar estrategicamente, incorporar o estratégico no modelo mental das lideranças e sair realmente das fronteiras conhecidas requerem um movimento no comportamento do indivíduo. Mais do que pensar o “futuro provável”, vislumbrar “futuros ou mudanças possíveis”. Ao percorrer esse caminho, aprendemos mais sobre esse futuro do que trabalhando formulações que tentam “acertar” como ele será. Outra dimensão importante, na questão estratégica, atualmente, é o “pensar contingencial ou emergente” que acolhe em grande medida a volatilidade do ambiente de negócios.
O desafio então é: como as organizações devem orientar o desenvolvimento de suas lideranças para que sejam protagonistas efetivas na construção e na implementação estratégicas do negócio? O papel do coach é imprescindível nesse processo, conforme veremos adiante.
Duas dimensões são de alto impacto nas questões estratégicas e devem ser trabalhadas à exaustão: o conhecimento do ser humano e a visão global de mundo e do negócio, uma vez que já vivemos inexoravelmente conectados e em constante interação. Hoje já se podem traçar vários paralelos da questão estratégica com a arte, a intuição e a imaginação, já que a arte sempre incorporou os arquétipos do “todo” e foi inclusiva com as características do ser humano.
“Todos os homens estão interligados numa teia sem escape de mutualidade, entrelaçados no tecido singular do destino. O que quer que afete alguém diretamente afeta a todos indiretamente”. Martin Luther King
A mudança de paradigma é de tal magnitude e envolve mudanças tão profundas nos modelos mentais (normalmente ancorados no passado) que uma preparação específica dirigida aos líderes é altamente recomendável para que naveguem com confiança nesses mares desconhecidos.
Evidências têm mostrado que um caminho eficiente para encararmos esse desafio é o processo de coaching.
Coaching como um processo que desperta no líder o pensar estratégico a partir de suas próprias habilidades e de sua bagagem profissional, mobilizando esse profissional a usar seus potenciais, além de estimulá-lo a desenvolver cada um desses potenciais em sua plenitude. O papel do coach é, portanto, estratégico para o desenvolvimento de líderes.
Incertezas: como lidar?
Hoje o ser humano está envolto e tomado por movimentos erráticos em muitas áreas e em todo o seu entorno. Na natureza, nos comportamentos, na saúde, enfim, o gênero humano passa por um momento de muita incerteza. O amanhã é quase sempre uma fonte de preocupação e dúvida. Se pensarmos que o incerto é um “primo irmão” do desconhecido, concluímos que nossos órgãos de percepção, que até então eram utilizados para interpretar o mundo, já não são mais tão eficientes e, muitas vezes, nos conduzem a leituras desalinhadas com as “realidades possíveis”.
Mais do que isso, essa imprecisão na leitura e nos resultados quase sempre desmotivadores que ela provoca traz o medo, desabilita nas pessoas a capacidade de ousar e de abrir-se para o novo e a tomar riscos, buscando o porto seguro em paradigmas vigentes ou anteriores, nem sempre aplicáveis a um contexto emergente.
Lidar com o incerto requer uma base sólida de autoconhecimento. Assim, é preciso tomar contato com as habilidades e fraquezas que temos e fazer uso dessa consciência para trazer serenidade, discernimento e autodesenvolvimento. Mais do que as informações em quantidade, há que se voltar para a qualidade e aprender a ler o que elas estão querendo dizer, encontrar padrões ocultos nessas informações. Tirar proveito do trabalho em grupos não homogêneos abre horizontes e enriquece o processo. O papel do coach é apoiar esse processo de maneira ativa, provocando a escuta e a observação cuidadosa dos fatos e, ao mesmo tempo, sendo uma fonte de inspiração para o coachee “desafiar” paradigmas tidos como intocáveis. O papel do coach é conduzir o processo no sentido de que a pessoa se apodere dessas suas capacidades e as coloque a serviço dos desafios que o contexto de incerteza apresenta.
Cenários: como construí-los?
“É irrelevante o quão precisas e extensivas são nossas pesquisas sobre o futuro, nunca escaparemos do dilema de que nosso conhecimento é sobre o passado, e todas as nossas decisões são sobre o futuro”.
Temos medo de falar sobre cenários… Eles estão no futuro, temos medo do incerto, por essa razão, sempre ocorre a tentação de “enjaulá-lo”… Como? Fazendo uma previsão ou projeção. Ao falarmos em cenários plausíveis, a proposta é libertarmos nossas mentes do passado ou de um futuro construído a partir desse passado e mergulharmos em um futuro desconhecido a fim de que possamos enxergar o surpreendente, o inesperado e o desconhecido.
Existem várias vertentes e metodologias de construção de cenários, todas com suas virtudes e defeitos, mas todas provocam algo positivo. Ao construir um cenário, aprendemos muito sobre o futuro. Pode parecer incompreensível, mas é isso… Ao conversarmos sobre um futuro possível, nós trabalhamos com as variáveis que o envolve, discutimos, refletimos e chegamos até a visualizar imagens ou histórias que traduzem esse futuro. Esse aprendizado nos municia com informações ricas que apoiam as nossas escolhas.
Aqui o coach pode trazer luz à conversação. Utilizando-se da “arte da pergunta”, ele conduz uma conversa que desafie o modelo mental de quem recebe o coaching e o inspire a formar imagens sobre possibilidades que o futuro pode reservar. O papel do coach é “puxar” o coachee para o futuro, tirando-o da zona de conforto (o presente ou passado). O coach deve habilitar o coachee a contar uma história sobre aquele futuro, tornando-o mais concreto.
A base para a construção dessas ideias são as chamadas “incertezas críticas”. Elegendo um bom elenco dessas incertezas, definindo polaridades para elas e deixando a imaginação trabalhar, pode-se construir um conjunto de cenários que habilitarão os envolvidos a lidar com essas incertezas. Se assim procedermos com outras variáveis críticas, vamos trabalhar um conjunto de informações valiosas sobre o “futuro possível” e, como mencionamos antes, esse trabalho é um aprendizado sobre o futuro.
Uma segunda etapa importante é a análise dos impactos que cada cenário pode produzir no negócio e, a partir desses impactos, tomar contato com as contingências que podemos estabelecer e, a partir delas, traçar um curso de ações possíveis. Insistimos, entretanto, que o processo de construir esses cenários é mais valioso que o próprio resultado final dele e pensar de maneira estruturada sobre eles estabelece uma força capaz de moldar nossos modelos mentais.
O processo descrito parece trabalhoso, o papel do coach deve ser transformá-lo em algo prático, intuitivo, imaginativo e não cartesiano. Outra vez “as perguntas” são ferramentas poderosas no momento da criação dessas peças de imaginação. O repertório do coach é de extrema importância para alimentar e conduzir esse processo, e ele pode ser desenvolvido individualmente ou em grupo.
Até aqui, tratamos aspectos sutis do comportamento e dos sentimentos, transitando pelas incertezas. Com apoio da razão, imaginamos e arquitetamos futuros possíveis, parece faltar uma peça para completar a “obra”.
Inovação: o que é inovação afinal?
O novo, aquilo que vai para o mundo e, se bem construído, o transforma. É a inovação que realmente vai fazer a diferença, é uma intenção feita realidade. É importante alinhar o entendimento da palavra inovação, não se trata aqui de impor uma definição, mas de recomendar que o coach dedique tempo com o protagonista a fim de definir uma imagem comum naquele contexto (Negócio / Entorno).
A inovação não é apenas uma boa ideia, ela traz sempre consigo um conceito que toca os mais ocultos desejos ou necessidades de um indivíduo ou grupo. A inovação pode também atender a anseios ou mitigar questões da sociedade.
A inovação muito raramente surge de acontecimento ao acaso, conscientemente ou não as pessoas estão sempre em busca do novo. O papel do coach é trazer essa busca para a consciência do coachee e despertar nele atitudes de curiosidade, busca e experimentação.
Poucas foram as inovações que não passaram por um período de teste. O coach deve trabalhar com o coachee, conduzindo-o conscientemente a aceitar que a falha faz parte do processo.
Algumas armadilhas ao se trabalhar com o tema inovação:
- O modelo de negócio atual dominando as agendas;
- Insistir em planos de negócios detalhados para novas ideias;
- Dar mais crédito a opiniões do que a evidências;
- Falta de dedicação e comprometimento das lideranças;
- Obsessão pela concorrência e não pelo cliente;
- Inovação desconectada da gestão;
- Aversão ao risco;
- Julgamentos antecipados (apressados).
Creio que vamos tratar muito desses temas no futuro.
Alguma dúvida sobre o papel do coach? Fique à vontade para solucioná-la!
Paulo Ferro é coach executivo e consultor sênior do CEOlab.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 18 de julho de 2019 | Artigos, Cultura, Engajamento, Motivação, Relacionamento
POR Rodrigo Belloli
Existe um recurso “dentro da caixa” comum a todas organizações que, em geral, ainda tem grande potencial a ser desenvolvido para gerar lucro. Por mais que quase todas empresas já entendam esse recurso como elemento central para geração de valor, parece, na prática, que podemos fazer muito mais com relação às PESSOAS.
Pessoas são os grandes conectores estratégicos em uma organização. Conectam ideias, relações, percepções, decisões e EXECUÇÃO.
Traçando um paralelo com o campo da tecnologia e sua força em criar diferencial competitivo, podemos dizer que cada Pessoa possui um algoritmo extremamente complexo e de altíssimo potencial de processamento integrado a uma base de dados de muitos terabytes de memória. De certa forma assim funciona o Cérebro Humano, e, para nossa felicidade, cada indivíduo possui o seu. Porém como aumentar o desempenho dos Cérebros de uma organização e, por consequência, melhorar resultados? Ou pelo menos como progredir na utilização de sua capacidade de realizar conexões, resolver problemas complexos e criar soluções assertivas e aplicáveis?
O conceito de Design Centrado no Humano – DCH (ou em inglês, Human-Centered Design) parece ser um grande exemplo neste sentido. Essa metodologia ganhou destaque internacional pelo diferencial competitivo que gerou aos empreendimentos do Vale do Silício e tem muito a ver com pensar dentro da caixa: a caixa que representa cada indivíduo ou grupo de pessoas que cria, erra, aprende, utiliza, sendo impactado de alguma forma por todo tipo de problema e solução que as organizações administram.
Pensar e agir dentro da caixa é mais simples, mais barato, mais rápido e crucial para alcançar o que está fora dela.
Seguem abaixo duas formas de atuação “dentro da caixa”, que, além de sua capacidade de alavancar resultados, tendem também a impulsionar bem-estar e estimular um ciclo virtuoso de ganha-ganha:
1) Exercer EMPATIA de forma estruturada através de Design Thinking para aumentar efetividade no DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS e assertividade na construção de soluções
– Design Thinking não é coisa só do Vale do Silício ou então uma ferramenta complexa que somente equipes do Uber, AirBnb, Waze ou Google conseguem utilizar. Design Thinking é um modelo mental centrado no usuário que pode ser usado por um dono de food truck, um analista que prepara planilhas de Excel, um vendedor que precisa oferecer uma nova solução ao seu cliente, um comprador ao desenvolver um novo fornecedor, um líder que necessita engajar seu time e assim por diante.
– Design Thinking tem muito a ver com pensar e agir dentro da caixa. Tem a ver com investir tempo e energia para diagnosticar um problema de forma completa, avaliando todos os seus aspectos, sendo investigativo e exaustivo no entendimento amplo do problema e suas implicações aos indivíduos para que, ao final, a solução criada tenha grandes chances de ser realmente desejada, viável e aplicável. E então produzir o retorno esperado de forma efetiva e com baixo risco.
– Ações exemplificativas: Exercer ao máximo a famosa EscutAtiva. Perguntar aos vários envolvidos sobre seus pontos de vista. Por quê? Investigar. Experimentar. Errar. Por quê? Aprender. Voltar a perguntar em outras áreas ou fora da empresa também. Por quê? Reavaliar. Voltar a experimentar. Sim, esse processo demanda tempo, energia e tem seus riscos. O papel da liderança é chave e precisa ter grande cuidado em suportar o contexto certo para que tudo isso possa acontecer no dia a dia, atentando-se a aspectos de cultura e tendo resiliência. Mas, ao final, as chances de sucesso para a solução criada serão muito maiores.
Infelizmente não existe atalho para resultados consistentes.
2) Desenvolver CONFIANÇA e segurança psicológica para motivar colaboração e criatividade
– A Neurociência e o Google já demonstraram de forma embasada e aplicada que ambientes com alta confiança e segurança psicológica melhoram desempenho. Pesquisas lideradas pelo renomado neuroeconomista Paul Zak, da Universidade de Claremont – Califórnia, mostram que pessoas em empresas com alta confiança reportam 76% mais engajamento, 50% mais produtividade e 74% menos estresse, comparadas àquelas em locais de baixa confiança. Estudos internos do Google evidenciaram que o sucesso na formação de Times de Alto Desempenho está diretamente relacionado a ambientes com segurança psicológica.
– A ocitocina, hormônio produzido no cérebro, é uma substância natural que estimula a colaboração e criatividade. Quanto maior o sentimento de confiança e segurança psicológica, mais ocitocina o cérebro produz. Quando combinada a um senso de propósito comum, o efeito se multiplica potencializando felicidade e melhores resultados. Estudos robustos da neurociência já conseguem demonstrar tudo isso e estão disponíveis para qualquer um que queira entender mais a respeito. Infelizmente, muito conteúdo ainda disponível somente em inglês.
– Ações exemplificativas: Abordar os conflitos como um colaborador e não como um adversário. Não buscar culpados. Escutar com atenção genuína. Estar aberto a mudar de opinião e praticar a curiosidade. Reconhecer e valorizar as contribuições dos outros. Tratar os erros como uma forma natural de aprendizado e desenvolvimento. Colaborar sem esperar algo em troca. Exercer a empatia e confiar primeiro. Controlar o ego. Pedir ajuda e demonstrar vulnerabilidade. Liderar pelo exemplo, baseando-se em inteligência emocional, com respeito, coerência e consistência com a cultura da empresa.
Boa parte do investimento necessário são doses diárias de humildade e honestidade intelectual.
Sem dúvida, o termo “pensar e agir dentro da caixa” pode ser interpretado de vários modos, já que não existe uma definição formal para o mesmo. Neste artigo, a ideia foi usá-lo como provocação sobre o paradigma de que é necessário pensar fora da caixa para inovar. Claro que a criatividade disruptiva é importantíssima e pode alavancar novas receitas aos negócios. Entretanto, na prática, ainda se vê grande potencial de gerar valor focando no “feijão com arroz”, só que “gourmetizado à moda do Vale do Silício”. Em temas como empatia, engajamento, simplificação, colaboração, alinhamento entre estratégia e cultura, EXECUÇÃO, entre outras coisas, dentro da caixa HUMANA de qualquer empresa.
Na Pinturas Ypiranga, empresa familiar com 60 anos de história e mais de 1.000 funcionários especializada no segmento de prestação de serviços em manutenção de grandes indústrias, estamos conduzindo o nosso processo de Transformação Estratégica orientados por essas formas de pensar e agir. Com certeza, tem sido um grande desafio, mas alinhamentos regulares e convicção de propósito têm ajudado bastante a evoluir.
Referências:
Plataforma de Conteúdo IDEO.Org – DesignKit: HCD – Human-Centered Design.
Livro “Design Thinking. Uma Metodologia Poderosa para Decretar o Fim das Velhas Ideias.” Autor: Tim Brown, CEO da IDEO, uma das consultorias mais respeitadas de design e inovação do mundo.
Livro “Trust Factor. The Science of Creating High-Performance Companies.” Autor: Paul Zak, Director of the Center for Neuroeconomics Studies.
Artigo Harvard Business Review “High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It”. Autor: Laura Delizonna, PhD, is an executive coach, instructor at Stanford University, international speaker, and founder of ChoosingHappiness.com.
Rodrigo Belloli
Diretor na Pinturas Ypiranga, Mestre em Estratégia pelo INSPER, MBA pela Fundação Dom Cabral. Acredito que a liderança empática é capaz de produzir resultados e bem-estar, uma combinação muitas vezes vista como improvável.
por CEOlab | 19 de junho de 2019 | Artigos, Carreira, Cultura
POR Ricardo Fontes Santana
Não tenho nada contra livros que vendem fórmulas de melhoria de vida. “X Passos para o Sucesso”, “Y Motivos para ir em frente”, “N Reflexões sobre o seu Trabalho”, ou simplesmente “Como Mudar de Vida”. Nessa literatura, vários autores realizam estudos sérios das relações humanas e dos padrões usuais de comportamento, criando assim uma base importante para a proposição de teorias que ajudam pessoas no seu dia a dia. Eu mesmo penso em refletir mais profundamente sobre aspectos e desafios que vivenciei e dividir minha experiência com outras pessoas buscando amenizar sofrimentos e angústias, criando assim minha própria receita de sucesso e superação.
É inegável que algumas das inúmeras fórmulas propostas podem ser bem efetivas em organizar de forma prática o raciocínio, ajudando indivíduos a endereçar problemas de forma consistente. Entretanto, algumas pessoas não percebem que a transformação já havia iniciado antes mesmo da leitura de determinado livro ou da participação em alguma palestra. O próprio fato de buscar ajuda já é um claro sinal de transformação. A frustração pode vir quando a fórmula escolhida se esgota e já não ajuda em situações não previstas. O próximo passo é a busca por outra fórmula, tendo como base o conceito de que o próximo método ou critério sempre será melhor.
Como as relações humanas são complexas e regidas pelo imponderável, é preciso deixar um espaço para reflexão tendo consciência de que muito não será explicado ou entendido. Boa parte do segredo para o gerenciamento da ansiedade é entender a dinâmica das relações e como cada indivíduo pode exercer um papel real e efetivo de mudança. E é neste sentido que a literatura em geral é subestimada. Os bons livros, sejam eles romances, biografias ou quaisquer outros formatos, podem ser fontes infinitas de inspiração para o enfrentamento das mazelas de todos os dias. A literatura pode nos convidar a efetuar reflexões profundas sobre transformações sociais, hábitos, circunstâncias e nossas próprias necessidades de melhoria. Abaixo, alguns exemplos de livros clássicos que podem ajudar a pensar situações de formas diferente:
1) Moby Dick
Em “Moby Dick”, a incontrolável necessidade de mudança de vida de Ismael, tão brilhantemente sintetizada no primeiro parágrafo do livro, vai aos poucos diminuindo, aprumando e virando reflexão. O seu processo de observação sobre o comportamento do Capitão Ahab e sua impiedosa e improvável caça à baleia que havia lhe ferido no passado acaba por se tornar uma análise sobre causas e circunstâncias e, principalmente, sobre a busca da razão pela vida.
2) Um Inimigo do Povo
Na peça “Um inimigo do Povo” de Ibsen, o Dr. Stockman, renomado médico de um balneário norueguês, resolve estudar a causa principal da recorrência de doenças em turistas e cidadãos locais. Ele descobre então que as fontes de água do balneário estão poluídas e recomenda que as mesmas sejam fechadas imediatamente, gerando uma balbúrdia na cidade e indo de encontro com os interesses econômicos do prefeito e de seus aliados. A peça trata brilhantemente sobre caráter, convicções e diferentes óticas sobre o mesmo problema.
3) 1984
George Orwell fez boas ponderações sobre verdades absolutas e manipulação de massas. Em “1984”, ele abordou as artimanhas de um Estado totalitário para controlar seus cidadãos. Uma das principais ideias era a de criação de uma nova língua, com um vocabulário menor e mais pobre, inibindo assim a capacidade de expressão e de pensamento das pessoas. Neste novo idioma, o “ótimo”, o “bom”, e o “excelente” virariam apenas o “bom”. Enquanto o “ruim”, o “mal” e o “péssimo” seriam consolidados na negação do que é bom ou simplesmente “não bom”. No longo prazo, os pensamentos seriam simplistas e sem profundidade, facilitando assim a perpetuação do domínio sobre as massas.
4) O Coração das Trevas
Em “O Coração das Trevas”, Charles Marlow recebe de seus superiores a missão de reativar a rota de comércio de marfim na África do século XIX. Charles precisaria também resgatar e ressocializar um dos principais funcionários de sua Companhia, o Sr. Kurts, que vivia em um posto avançado no coração africano. O livro que serviu de inspiração para o filme “Apocalypse Now” mostra as mudanças de ponto de vista de Charles no transcorrer da jornada, incluindo o seu entendimento sobre a missão em si, sobre o Sr. Kurts e sobre sua interação com o ambiente que lhe acolhia.
A leitura desses e demais livros pode trazer um pouco mais de cor para nossas vidas sem cair na armadilha fácil de trazer respostas definitivas sobre questões complexas. A literatura funciona muito mais como instigadora do pensamento, como incitante de ângulos de pensamento distintos, ajudando cada leitor a montar sua própria fórmula de sucesso. Ou, pelo menos, tornando o leitor mais preparado para avaliar e lidar com as fórmulas de sucesso montadas por outras pessoas.
*Ricardo Fontes Santana é Head de Finanças da South32.
