Nessa temporada de COPA 2022 a entrada de Daniel Alves na seleção brasileira provocou alguns protestos em razão da sua idade. Jogador mais velho a entrar em campo, Daniel reagiu e pediu para a mídia parar com o etarismo. Infelizmente essa é uma questão que só recentemente entrou em debate apesar dos dados sobre o envelhecimento da força de trabalho. Daniel Alves tem razão, o etarismo (ou idadismo, ou ageism) faz parte da cultura brasileira, que sempre valorizou a juventude, mesmo diante das evidentes transformações do perfil etário brasileiro.
Em 2021 a população brasileira atingiu a marca de 212,7 milhões de pessoas. O país envelheceu e os dados do IBGE mostram os fatores que contribuíram para o envelhecimento da população: em razão da queda na taxa de fertilidade, o número de pessoas com menos de 30 anos diminuiu e, em paralelo, a longevidade aumentou. Em 2030 a população de 60 anos ou mais estará duplicada e as projeções do IBGE apontam que em 2040, a população brasileira será composta majoritariamente por pessoas com mais de 45 anos. Em alguns setores já temos o convívio de múltiplas gerações, o que tem levado a muitas empresas a lidar com conflitos intergeracionais.
A mudança no perfil etário da população brasileira traz consequências para políticas públicas e para a gestão da força de trabalho nas empresas. No caso das políticas públicas, por questões previdenciárias, será necessário manter essas pessoas ativas bem como providenciar educação e treinamento de modo a permitir a atualização dessa geração para o uso de novas tecnologias e sua continuidade no trabalho.
No caso das empresas, tendo sempre contado com uma extensa população jovem, as lideranças parecem não se dar conta dessa mudança na pirâmide etária. Em conjunto com outras tendências (avanços tecnológicos, escassez de recursos, questões geopolíticas) as mudanças demográficas têm impacto no planejamento estratégico e nas políticas para a gestão de pessoas. As empresas precisam se preparar para não enfrentar dificuldades com a mão de obra num futuro bem próximo.
A manutenção de profissionais maduros nas empresas traz desafios e oportunidades. Dados de uma pesquisa em parceria da PWC e FGV EAESP, com apoio da FIESP, já apontavam a necessidade das empresas se prepararem para uma força de trabalho mais velha. Embora o país apresente o paradoxo do desemprego e, ao mesmo tempo, da escassez de mão de obra qualificada, as pesquisas mostraram que os profissionais mais velhos não são reconhecidos para amenizar, com sua experiência, a escassez de talentos.
Além disso, as empresas não têm políticas que promovam a transferência de conhecimento entre gerações, de modo a aproveitar o melhor desses profissionais. As empresas também não oferecem oportunidades alternativas de trabalho para esse grupo geracional, ainda que esses profissionais sejam reconhecimentos pelo senso de responsabilidade, comprometimento, fidelidade, pontualidade, cooperação e produtividade no trabalho.
Também não foram encontradas práticas organizacionais para a transferência de conhecimento e mentoring dos profissionais mais velhos com os mais jovens. Desenvolver a troca de conhecimento entre gerações é uma questão essencial na manutenção da cultura organizacional. Apesar do convívio intergeracional hoje (em algumas empresas convivem 3 ou mais gerações), as práticas de integração entre esses grupos, com ganha-ganha para todos, ainda são escassas.
Generalizações indevidas, preconceitos e estereótipos marcam a forma como vemos as gerações: jovens podem ser vistos como inovadores e velhos como ultrapassados, especialmente no cenário cultural brasileiro, marcado por barreiras etárias. No entanto, a idade por si só não é capaz de determinar a capacidade de uma pessoa e, além disso, vários outros marcadores sociais precisam ser incluídos, como classe social e condições educacionais, regionais, em suas intersecções com gênero e raça. Junto com sexismo e racismo, o etarismo é um preconceito que (des)orienta a percepção da identidade das pessoas tanto nas empresas como na sociedade em geral.
No caso do preconceito de idade os mais velhos são vistos como resistentes às mudanças, com mais dificuldade para adaptação com novas tecnologias, são menos criativos e têm dificuldade para reconhecerem lideranças mais jovens. Ainda que os custos com os trabalhadores mais velhos possam ser vistos como uma questão, pesquisas mostram que profissionais mais velhos sofrem menos acidentes de trabalho e apresentam boas condições de saúde. Nas empresas, os fatores de discriminação dos profissionais mais velhos podem ocorrer nos processos de atração, seleção, treinamento e benefícios e, em formas extremas, no bullying, na exclusão de atividades sociais e até mesmo agressões físicas.
No entanto, as pesquisas demonstram o valor desses profissionais no conhecimento, na fidelidade à empresa e no relacionamento com os clientes, fatores que são fatores essenciais na qualidade dos serviços. Esses estudos mostram ainda que profissionais mais velhos têm as habilidades necessárias e a produtividade que atendem às expectativas das empresas, aprendizagem e fidelidade para o desempenho no trabalho além de conhecimento, fidelidade, profissionalismo e a manutenção da cultura da empresa.
Para além da qualidade dos profissionais maduros e da riqueza proporcionada pelo convívio de diferentes gerações, as empresas e os empreendedores também poderiam se beneficiar da oportunidade que é oferecida pela chamada “grey economy”, ou seja, do potencial de consumo e de novas necessidades desse grupo etário que podem gerar novos negócios.
No livro “Pense de Novo”, o psicólogo organizacional da Wharton School, Adam Grant, mostra que nossas crenças podem nos impedir de avançar no aprendizado e ensina sobre a necessidade que todos nós temos de nos reinventar. Para isso, ele demonstra, é necessário humildade.
Sabemos que as pessoas podem usar de muitos disfarces para evitar executar uma tarefa: matar ideias ao identificar apenas as dificuldades de sua execução, criar dificuldades muitas vezes apenas para aumentar seu valor, apontar complexidades que justificam o insucesso ou, no outro extremo, desprezar as ideias como muito básicas e abaixo do seu intelecto ou ainda ao criar técnicas para solução de problemas inexistentes para reforçar sua importância na organização. Na visão do velho Freud, elegemos dificuldades para substituir o vazio das soluções.
Grant mostra que repensar nossas desculpas sistemáticas e hábitos arraigados é fundamental para que as pessoas e as empresas possam avançar. Qualquer pessoa que precisou fazer regime para emagrecer ou para começar uma atividade física regular sabe que mudar hábitos não é fácil.
Algumas pessoas sofrem de autoconfiança em demasia e isso, diz Grant, é encontrado na gestão dos lugares de menor produtividade. Como ele diz: “uma das coisas que mais me incomoda é conhecimento fingido, quando as pessoas agem como se soubessem de coisas que não sabem”. As pessoas podem ficar “presas no topo da montanha da estupidez”. E ele completa: “parte disso tem relação com a fragilidade do ego”.
Admitir que não se sabe, considerar que não tem a capacidade para resolver um determinado problema, escondem a dificuldade de buscar em nós mesmos quais as nossas reais limitações. Pensar dói e arranjar explicações para as dificuldades traz algum alívio, pelo menos momentaneamente. Mas, se não considerarmos nossas limitações, não será possível aprender. Como diz Grant, para avançar, seria necessário reconhecer que existem:
“Coisas que eu sei que sei
Coisas que eu sei
Coisas que eu acho que sei
Coisas que eu não sei”.
Interessante observar que existe também o universo das coisas queas pessoas não sabem que não sabem. É nesse espaço que muitos colocam entraves para resolver problemas. Como diz Grant “quando nos faltam as habilidades e conhecimento necessário para alcançar a excelência, às vezes nos faltam as habilidades e o conhecimento para reconhecer a excelência”.
A falta de competência é um impeditivo para boas soluções e superestimar as próprias competências também não leva ao sucesso. Narcisismo e arrogância não são bons conselheiros. O narcisismo tem levado a muitos desastres na vida pessoal, nas empresas e nos governos. É conhecido o refrão: “o ego mata”. Grant propõe o conceito de”humildade confiante”, pois é necessário confiar para poder avançar, mas também é necessário reconhecer limites e ter a certeza de que nem sempre estamos certos. Duvidar de si é fundamental para buscar o novo, o que ainda não foi pensado, e por novas respostas.
Grant mostra ainda que entre a inferioridade obsessiva (que pode levar a ações de compensação), a síndrome de impostor e a arrogância cega, é possível encontrar a humildade confiante para reconhecer o que não se sabe e ser, ao mesmo tempo, confiante para distinguir pontos fortes e fraquezas. Acreditar que aquilo que pensamos é a realidade nos impede de rever e solucionar problemas. Uma forma de evitar o erro é criar dificuldades, pois errar pode ser visto como uma tragédia. Grant mostra que errar é um passo essencial para avançarmos no conhecimento. Errar pode ser uma alegria, se pudermos aprender com a experiência.
Grant, A. (2021) Pense de Novo, São Paulo, Editora Sextante.
Toda a conversa sobre o futuro pós pandemia é só um conjunto de possibilidades. Ninguém tem certeza de nada e mesmo aquilo que parece que vai ser, talvez não seja.
O único futuro assegurado, certo, será aquele que resultar das suas escolhas pessoais.
Aquilo que resultar da sua reflexão e se tornar uma decisão de vida vai acontecer.
Você resolveu, durante a pandemia que vai dedicar mais tempo a estar com as pessoas queridas. Isso pode ser um futuro certo, se você aplicar essa resolução à sua vida.
Assim, tem um futuro que você conhece, que é o futuro que vai resultar das suas decisões e ações.
Agora, imagine que, da mesma forma que você, outras pessoas também estejam refletindo sobre a vida e estejam fazendo novas escolhas relativas ao consumo, ao estilo de vida, às relações pessoais e profissionais. Pense que você pode discutir isso com elas, influenciar e ser influenciado por essas escolhas delas. Esse é mais um futuro certo se formando.
Essas pessoas podem estar na sua família, nas suas relações pessoais, no seu trabalho. No seu trabalho!!!
Vamos discutir o futuro no e do trabalho? Vamos olhar o planejamento como essa possibilidade de fazer escolhas novas e de reafirmar coisas boas que já estão sendo feitas?
Se essas conversas acontecerem, o futuro será aquilo que pudermos desenhar em colaboração com as pessoas próximas. A soma dos vários desenhos feitos.
Se essas conversas não acontecerem, o futuro será aquilo que já conhecíamos e que nos colocou numa pandemia. Já sabemos: teremos outras crises e outras pandemias e ameaças climáticas, sociais, políticas, econômicas que já estão se formando aí para os próximos 30, 20, 10 anos, amanhã.
O que nos preocupa em relação ao futuro? Imaginar que os outros não vão mudar de comportamento e que as ameaças se concretizarão?
O que me preocupa é que cada indivíduo não seja capaz de aproveitar esta maravilhosa oportunidade de repensar a vida e de fazer o seu próprio futuro diferente e melhor.
As técnicas utilizadas pelo mentor tornam produtivo o programa de mentoria. “As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. “A primeira fase é fundamental. Sem ela, é difícil seguir. Essa etapa de exploração mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar”, explica.
Confira abaixo a segunda parte da entrevista. Clique aqui para ler a primeira parte.
Blog do CEOlab: Quais são as técnicas utilizadas pelo mentor para que o trabalho de mentoria seja bem-sucedido?
Paulo Ferro: O início do processo se dá com uma boa conversa sobre qual é a dor do mentorado. Quem procura mentoria almeja respostas para suas perguntas. Nem sempre a resposta direta é aquilo que o mentor faz. Seu trabalho é provocar a reflexão para que o mentorado encontre alternativas ou opções.
O primeiro passo é a exploração cuidadosa do contexto a fim de descobrir os motivos pelos quais levaram o profissional à mentoria. As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta. Pergunta fechada tem pouco potencial, pouco poder, já que as respostas são objetivas. Precisamos de perguntas abertas, que dão insumos para nosso trabalho. A primeira fase, a de exploração, é fundamental porque mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar. Sem ela, é difícil seguir.
A segunda etapa do processo é a conversa. Com base nesse mapa fornecido pela fase exploratória, mentor e mentorado chegam a um acordo sobre a agenda de temas. Importante observar que as conversas não se resumem a exposições por parte do mentor de uma experiência de vida ou de uma convicção. Elas buscam a todo momento a empatia, com foco na necessidade do mentorado. Por isso, a importância da primeira fase, a exploratória, que permite o entendimento real das necessidades do mentorado. Temos que entregar aquilo que o mentorado necessita, e não simplesmente aquilo que conhecemos.
Por fim, ainda como parte das técnicas utilizadas pelo mentor, temos a preocupação de atender a essa necessidade, que pode estar relacionada com a habilidade multidisciplinar sobre a qual comentei anteriormente. A necessidade pode representar um campo do conhecimento nebuloso para o mentorado. O mentor deve estar preparado para navegar em torno dessas questões. A conversa empática tem relação com isso. A empatia é quando eu entendo a necessidade do outro e vou em busca de atender à sua necessidade.
Não só na fase de exploração como também na de conversa empática, a pergunta é um fator-chave porque mobiliza o mentorado a pensar, a refletir e a se conduzir dentro da questão, da busca do autoconhecimento.
Blog do CEOlab: O que o mentorado deve fazer para aproveitar o programa de mentoria? Quais atitudes são esperadas dele?
Paulo Ferro: Em primeiro lugar, já na primeira sessão, mentor e mentorado devem verificar se existe química entre eles. Muitas vezes, personalidades diferentes atrapalham esse relacionamento. A primeira conversa é importante para verificar se vão conseguir abrir esse canal de comunicação, que precisa ser livre, sincero e seguro.
É imprescindível que o mentorado coloque a mentoria em lugar de destaque na sua agenda. O mentorado deve se sentir à vontade para falar sobre aquilo que desejar. Também é importante que exponha com clareza aquilo que quer – a questão ou o tema. Claro que o mentorado terá descobertas ao longo do processo. Pode ser que tudo aquilo exposto no início mude completamente depois, mas deve haver sempre um ponto de partida.
Destaque por fim para a importância do insight, que tem muito poder quando vem à mente. Caso o insight não seja transformado rapidamente em algo concreto, ele perde essa força inicial e pode sumir entre os pensamentos. É gratificante para o mentor ver seu mentorado aplicando insights no dia a dia. O lema deve ser o seguinte: refletir, experimentar e checar/mensurar no dia a dia para discutir depois os resultados na sessão de mentoria.
Ficou com dúvida sobre as técnicas utilizadas pelo mentor? Faça suas perguntas no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. NoCEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
O programa de mentoria não é uma solução fechada que pode ser utilizada em todas as situações. “Há um entendimento equivocado de que exista um padrão de CEO e que, portanto, possa ser aplicado a qualquer empresa ou a qualquer contexto”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, ao longo da sua carreira, ocupou diversos cargos de liderança. “É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra empresa familiar. As experiências exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas. Sendo assim, o programa de mentoria tem como característica a especificidade”, explica Paulo.
Confira abaixo a primeira parte da entrevista. No próximo post, você lerá a continuação.
Blog do CEOlab: Quais são as principais habilidades exigidas de um CEO atualmente?
Paulo Ferro: As habilidades, a personalidade, incluindo o temperamento, e tudo aquilo que se relaciona com o CEO devem ser adequados à empresa para a qual ele está prestando seus serviços. É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra uma empresa familiar. As experiências vivenciadas exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas.Há ainda o CEO, como disse anteriormente, que se reporta a uma família proprietária de um negócio. Em cada um desses casos, há particularidades que não podem ser desprezadas.
Característica comum a todas essas situações é a necessidade de entendimento ou de alinhamento entre o CEO e a chamada instância superior. Chamo de instância superior todos aqueles que estão acompanhando o trabalho do CEO, observando e fiscalizando suas ações. Pode ser o conselho, o presidente do conselho, a família proprietária ou um grupo de controladores. Deve haver entre CEO e instância superior o entendimento de qual seja o objetivo do negócio a partir da demanda/expectativa traçada.
Algumas habilidades, no entanto, são comuns aos CEOs modernos e não dependem da natureza ou do tamanho da empresa. O CEO deve ser multidisciplinar e cosmopolita. Isso significa que precisa transitar bem entre todas as áreas da empresa, como a financeira e a de produtos/mercado, e demonstrar segurança para quem está avaliando seu trabalho. Mais importante do que isso: deve ser apaixonado pelo cliente. Antes de ser apaixonado pelo acionista, o CEO deve ser apaixonado pelo cliente. É seu trabalho entender aquilo que o cliente quer e/ou pretende, analisando seus movimentos com precisão e descobrindo o viés ou a tendência que o mercado está sinalizando. É isso que dará segurança para o CEO tomar decisões na organização.
O CEO tem que ser bom nas relações com as pessoas, com todos os tipos de público, não apenas os internos. Deve começar esse trabalho pela própria organização para depois partir para todos os outros públicos, com destaque para os clientes. E cada uma dessas comunicações tem características próprias, motivo pelo qual cada público deve ser compreendido. Por fim, o CEO deve ter senso de urgência, a capacidade de fazer uma leitura muito rápida para agir com destreza, especialmente em momentos críticos.
Blog do CEOlab: Como o programa de mentoria trabalha/estimula essas habilidades?
Paulo Ferro: O primeiro passo do programa de mentoria é ajudar o mentorado a identificar as necessidades que precisam ser trabalhadas. Como vimos, essas habilidades variam bastante, já que não existe um modelo padrão de CEO. Imagine o CEO ou a CEO que esteja mudando de setor ou de tipo de empresa. Ele ou ela precisa ter cuidado para não aplicar as mesmas soluções na organização para a qual passou a trabalhar. O mentor, recorrendo ao seu conhecimento e à sua experiência, tem condições de auxiliar seu mentorado a encontrar as melhores soluções para esse novo momento da carreira.
Não são apenas habilidades que devem ser adicionadas. É preciso manter aquelas que continuam sendo indispensáveis. Quem ocupa o cargo de CEO tem habilidades reconhecidas pelo mercado. Certamente, elas tiveram peso para o alcance dessa posição. O profissional só não pode exagerar na dose. Como o CEO se sente à vontade com suas habilidades, a tendência é se ancorar nelas e, em alguns momentos, apenas nelas. É papel do mentor aconselhar seu mentorado a não se apoiar somente nessas habilidades, já que o universo do CEO é e sempre será amplo.
Blog do CEOlab: Como a mentoria fortalece emocionalmente o CEO para enfrentar os desafios do dia a dia?
Paulo Ferro: Estimulando o mentorado a sair da zona de conforto para entrar na desafiadora zona de vulnerabilidade. Pesquisas indicam que as pessoas se desenvolvem na vulnerabilidade, na incerteza, e não na segurança. Essas experiências – quando vencidas – produzem mudanças positivas, incluindo maior equilíbrio emocional.
O mentor deve ser cuidadoso e corajoso nesse trabalho, já que está propondo que seu mentorado se exponha, que se coloque em situações complicadas a fim de lidar melhor com elas. Para que esse processo seja bem-sucedido, é importante que o mentorado esteja atento ou observador de si mesmo para que consiga extrair o aprendizado.
Ficou com dúvida sobre como funciona o programa de mentoria? Faça suas perguntas no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. NoCEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
Há duas formas diferentes de ouvir: “ouvir para entender” e “ouvir para responder”. Os que ouvem para entender têm mais sucesso nas suas relações pessoais e profissionais. Exercem, portanto, a escuta empática porque demonstram que estão interessados em compreender não apenas o sentido ou significado das palavras na sua literalidade como o contexto que as envolve.
Já aqueles que ouvem para responder estão apenas aguardando a primeira oportunidade de falar ou de voltar a falar. Nesse caso, o objetivo é atender à sua própria necessidade de influenciar o outro. E, muitas vezes, isso não é por mal, não é de propósito: tal característica não é percebida por ser tão natural ou estar tão enraizada no modo de agir. Essas foram as constatações do estudo – usado como referência nesse assunto – realizado alguns anos atrás pela psicóloga Faye Doell, que possui doutorado na York University, renomada universidade canadense.
No mundo corporativo, a escuta empática melhora os níveis de produtividade. Quando os colaboradores se sentem à vontade para compartilhar ideias e opiniões, a criatividade na organização ganha força. O ambiente fica leve e acolhedor, com os colaboradores cheios de energia e concentrados em encontrar soluções para os desafios do dia a dia. Uma das referências da administração, Peter Drucker disse certa vez: “A parte mais importante da comunicação é ouvir aquilo que não foi dito”. Somente a escuta empática permite essa capacidade, que, apesar de reconhecida como importante pelas empresas, não costuma ser exercida como deveria.
O principal motivo para isso é que as pessoas de forma geral têm dificuldade de “ouvir para entender”. Estudos indicam que a eficiência da capacidade de ouvir é de apenas 25%, porcentagem que indica baixíssima compreensão da mensagem que o outro quer passar. Para alterar esse cenário, a escuta empática deve ser trabalhada pelos profissionais e estimulada pelas organizações.
Nesse processo de melhorar o ouvir, destaque para a técnica de Comunicação Não-Violenta, reconhecida mundialmente, que foi desenvolvida na década de 1960 pelo psicólogo americano Marshall Rosenberg. Basicamente, por meio de um conjunto de ações bem executado, as partes podem interagir com empatia e solidariedade. Essa dinâmica pode e deve ser aplicada a todas as situações, especialmente aquelas que envolvem algum nível de tensão, como uma discordância entre membros de uma equipe de trabalho.
Escuta empática na Comunicação Não-Violenta
Na Comunicação Não-Violenta, a escuta empática e a forma honesta de expressão ou de comunicação são imprescindíveis. Esse processo de falar e ouvir deve conter os seguintes elementos: observação, sentimentos, necessidades e pedidos.
1) Observar a situação com neutralidade
O primeiro passo é não fazer julgamentos. Para ouvir com qualidade, não aplique filtros a cada frase dita pela pessoa com quem está interagindo. Esses filtros são nocivos porque dizem respeito unicamente à sua visão de mundo e às suas próprias experiências. É justamente onde reside o preconceito.
2) Lidar com os sentimentos
Não há como controlar os sentimentos, ainda mais em situações tensas, que servem de gatilho para que eles aflorem. O que dá para fazer é dominar a reação. É o “respirar fundo”, assegurando o raciocínio, antes de responder com serenidade. Ao fazer isso, você conversa com o outro sem culpá-lo pelos seus sentimentos.
3) Entender as necessidades do outro
O desafio aqui é reconhecer as necessidades por trás de cada sentimento revelado pela outra parte. As emoções demonstradas pelas pessoas costumam estar conectadas a uma necessidade não atendida.
4) Fazer os pedidos corretamente
Como regra, os pedidos devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis e limitados a um certo período. Devem ser feitos com objetividade e com o uso de uma linguagem positiva. Não há espaço para exigências, já que o outro deve se sentir à vontade para recusar.
Os comportamentos típicos da escuta empática
Há alguns comportamentos que fazem a diferença para que a escuta empática se concretize. O popular “olho no olho” é importante porque transmite a mensagem de que você está interessado. Fazer perguntas pedindo detalhes também funciona. Não dá para fazer nenhuma atividade ao mesmo tempo. Se estiver falando com alguém, essa é a sua atividade, não devendo haver outra concorrendo por sua atenção. Observe a linguagem não-verbal, como o tom de voz e os movimentos do corpo. Ela indica se você está sendo bem-sucedido na escuta empática.
Curioso para saber mais sobre a escuta empática? Fique à vontade para entrar em contato conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
