One of the most common questions I get is, “how do you set yourself up for a successful transformation?”
Tiago Garjaka
The main problem with this question is that it assumes that there is a cookie-cutter approach to driving transformation initiatives. The same type of transformation in two different companies will likely unfold differently since the starting points for both companies differ as well. Also, it is naive to assume that because an approach worked for you in the past, it will work again in a different environment. In order to be successful, you need to read the environment before committing to an approach.
That said, there are a number of elements that support a successful transformation:
Unwavering commitment and accountability from the CEO. Lack of commitment from the CEO is the root cause of the majority of transformation failures. It almost guarantees failure because the hard decisions won’t be made in a timely manner, and because people will feel like they can choose whether to embrace the transformation. It may seem “safe” for the CEO to delegate the accountability of a transformation – and then blame and replace the leader who can’t deliver. But it is not the right thing to do. Choosing to delegate the leadership of the transformation is okay, as long as the full accountability remains with the CEO. _
Clear and inspiring goals. Put simply, you need to know where you are going and why. If you don’t have a clear destination, then every step is a step wasted. Without clear goals and objectives, you won’t be able to articulate a compelling story nor evaluate your success. Employees must be able to relate to the vision you are aiming for – they need to want to touch it, feel it, experience it. You need to quantify what success looks like so that others can clearly see your progress and ensure that the strategy and goals must be discussed and aligned with your board members and executive team so that all leaders can consistently articulate the same story. _
Effective governance. Transformation initiatives are as big and complex as they come, and you need someone (or, more likely, someones) fully dedicated to overseeing them. Without effective governance, your transformation will stall and become a continuous source of aggravation for everyone involved. The governance team will be your first line of defense to ensure things are on track. They will own the plan, integrated customer journey, tracking against the key metrics and financial objectives, status reports, funding requests, escalation of issues, pre and post-mortems, overall project cadence, logistics of the big meetings, and several other things. If you have great people in your governance team, they will also be able to parachute into the struggling workstreams and help bring them back on track. _
Right team. Here is the issue that every company faces: several of the people you need in the transformation are the same “usual suspects” involved in other key initiatives across the company. Since cloning is still not an option, you will need to find a balance of who stays in the core business, who will split their time (more like doing double shifts), and who will be dedicated to the transformation effort. Hold off on including the right people and the decisions made by the transformation team will be sub-optimal and will often have to be reworked. You will need to get representation from all relevant levels within the company. And, hopefully you will have thought ahead and hired a few folks with a strong background in transformations to complement your team. _
Rewards tied to your goals. You will have a very hard time bringing your team along unless you tie people’s pay to the success of the transformation. Whether you like it or not, a number of leaders think with their pockets, which may cause them to prioritize their compensation (usually tied to the core business) over everything else. Thus, a meaningful part of the CEO and executive team’s comp should be tied to the transformation’s success. You must also consider how to reward team members for the progress of the overall initiative and for extraordinary contributions within the workstreams. _
Well-articulated plan. For starters, you will need to decide whether you will follow an agile or waterfall approach (agile has been growing in popularity and becoming more common in non-IT projects). Once the decision is made, your governance team will work with each of the workstream teams to develop a comprehensive plan that should clearly contemplate: the journey of each of the stakeholders, key initiatives, key milestones, owners, deadlines, investment required, interdependencies, and risks. Failure to develop an effective plan can lead to several unpleasant “surprises” along the way, costing you precious time and momentum. You must always have a clear understanding of your critical path and everything that can impact it. _
Appropriate level of funding. As plans are formulated, you will have a better sense of the funding required to execute the transformation. If you want to be safe, add a decent buffer to your initial estimate – teams will learn a lot more a few months in and, inevitably, they will need money for additional activities. The last thing you want is your team sitting idle losing momentum because you failed to secure the money needed for the transformation ahead of time. _
Supportive culture. You will need to foster a culture of high accountability and ownership, transparency, and open mindedness within the transformation team. Without accountability and ownership, workstreams will stall and lose momentum. Without transparency, you won’t be able to keep people engaged or quickly address issues. Without open mindedness, people won’t want to take risks or try new things, and they will take new ideas as criticism to the way they currently work. _
Proactive change management. When a transformation starts to gain momentum you will need to find a way to keep everyone excited about your progress. The most common mistake is to focus on the team involved in the transformation, since they are in the “know”. You will need to think about the rest of the company – and depending on the scope of the transformation, about customers and/or vendors as well. Not paying enough attention to all stakeholders may lead to resentment and disengagement from employees for not “feeling included” in the new vision, and confusion and frustration from customers/vendors who don’t understand the rationale for the change. _
Effective feedback loop. There are a lot of moving parts to make a transformation successful. Despite your best intentions and efforts, the transformation can quickly go off the rails. You need to be prepared for that and plan for how to handle the issues that arise. Failure to do so will quickly demotivate your transformation team and lead other employees to cast doubt on the entire effort. Celebrate and document the lessons learned and create an effective mechanism to share those with the workstreams. You also need to constantly ask for your teams’ feedback on how things have been working – and be ready to adjust as needed.
Ignoring any of these elements will have profound implications on how your transformation will progress (or not). Despite being daunting, transformations can be successful if you take the necessary steps ahead of time – and remain flexible to adjust as you go. I can’t think of anything else that will stretch your team as much while making both the company and the employees better, not to mention relevant for the years to come.
A vida digital nos poupa muito tempo e cada vez mais estamos mais assoberbados. Onde está este tempo?
É interessante resgatar algumas coisas do nosso cotidiano que existiam há bem pouco tempo como: office-boy, mensageiros internos, caneta tinteiro, telex, fax, máquina de escrever, cópia carbonada, mimeógrafo, correio interno, caixa de entrada e caixa de saída, duplicatas, borderôs e mais uma série enorme de atividades ou dispositivos que hoje já não fazem parte das nossas vidas corporativas ou até pessoais.
Praticamente tudo desapareceu como resultado da era digital, ela revolucionou nossas atividades e nossos hábitos no trabalho e até na vida pessoal.
Muitos destes itens, e outros não relacionados, tomavam um tempo enorme do nosso dia e pior em atividades muitas vezes pouco ligadas com a essência dos negócios, dos clientes e das nossas vidas.
Uma constatação no mínimo intrigante é que apesar de fazermos tudo mais rápido e com mais precisão nesta era digital, as pessoas estão mais assoberbadas e carregadas de trabalho do que antes.
A pergunta é: o que fazemos neste tempo que passou a sobrar?
Para você ter uma ideia, relacione que tipo de atividades você fazia antes e não faz mais, e observe para onde migrou o tempo que passou a “sobrar”. Este balanço é interessante para sabermos se o tempo que ficou disponível está sendo usado de maneira a agregar valor ao nosso trabalho ou não.
Ele pode também nos dar pistas do que pode ser abandonado, o que precisa ser agregado ou o que precisa ser ajustado e é claro o que tem que ser mantido.
Independente de um levantamento mais organizado podemos ter uma noção intuitiva de alguns destinos prováveis de para onde foi este nosso tempo.
Algumas possibilidades que pode ter nos levado a esta situação.
As Ferramentas que vieram junto com a era digital nos fez mergulhar em uma quantidade muito grande de informações, a análise e processamento dessas informações nos tomam muito tempo e muitas não agregam nada ao meu trabalho gerando ainda mais trabalho.
Você toma o cuidado de filtrar informações e distinguir o que é relevante e que agrega valor no seu trabalho?
Com a redução do tempo de execução de tarefas pode ter se reduzido o contingente humano de maneira desproporcional, superestimando a capacidade dos envolvidos para realizar as tarefas sobrecarregando-os.
Você tem consciência da carga de trabalho que as pessoas têm para lidar com as tarefas que lhe compete hoje? Ela está compatível?
Seduzidos pela facilidade, passamos a navegar freneticamente na periferia das questões, esquecendo-se da essência que as envolve e que deve estar sempre no centro de nossas atenções, fazendo com que percamos tempo como que girando em circulo.
Em que atividades você se vê envolvido pelo prazer de executá-las mais do que pela necessidade.
Substituiu-se a relação pessoal pela comunicação eletrônica, uma conversa telefônica de 5 ou 10’ se transformada em e-mail ou mensagens pode se desdobrar em dezenas de interações por estes meios, tomando tempo para leitura, processamento e resposta.
Analise seu correio eletrônico pela manhã e veja quantas mensagens poderiam ser evitadas se uma conversação houvesse se estabelecido previamente?
A verdade é que em muitos setores estas facilidades oferecidas pelo mundo digital desconcentrou as pessoas do verdadeiro foco do negócio e do cliente. Roubando aquele tempo que havia sido poupado.
Não se pode negar entretanto que vários aspectos do nosso cotidiano foi melhorado e facilitado, a pergunta é: o balanço é em nosso favor? Ou seja este tempo “roubado” está sendo retornado efetivamente em melhores processos? E principalmente em benefícios do nosso cliente?
Estes pontos pretendem ser, apenas um disparador de reflexões a respeito, muitos outros estão permeados em nossas atividades.
O que você acha? O que mais rouba o seu tempo? E onde eu deveria me preocupar em alocar este tempo que me “sobra hoje?
Paulo Henrique Ferro *Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
Em ‘O Amor nos Tempos do Cólera’, Gabriel García Marquez trata das dificuldades que o amor encontra em resistir à distância e à falta de contato. Com o tempo, ele abranda, esvaece e até parece morrer. Paro por aqui para evitar spoilers, mas caio na tentação de usar um dos melhores livros de todos os tempos como inspiração para o atual momento vivido pela humanidade, com foco nos desafios dos atuais líderes empresariais. Se você ainda não leu o livro, sugiro aproveitar o tempo ocioso forçado longe dos shopping centers, dos campos de futebol e de qualquer outra aglomeração de sua preferência.
Ser líder em uma situação como essa é sem dúvidas um desafio sem precedentes. Não se aprende nas melhores escolas de administração a lidar com os impactos de uma doença que se transforma em pandemia mundial em menos de três meses. Um flagelo que ataca o princípio básico da evolução humana: foi através do contato, da interação e da troca de informações que evoluímos como civilização. Hoje precisamos reaprender e nos adaptar com velocidade a uma nova realidade, onde a distância física não pode ser empecilho aos nossos negócios e à nossa vida em comunidade. Listo abaixo alguns aspectos para reflexão:
O Básico: os líderes empresariais precisam reforçar as determinações governamentais de isolamento e restrição de acesso. Nem sempre é fácil entender o que se espera, e as empresas podem e devem fazer um papel fundamental na disseminação das informações dos deveres e direitos de cada cidadão. Mais ainda, as empresas possuem a obrigação de criar ambientes que possibilitem e que ajudem a proteção dos seus funcionários e de suas comunidades, de acordo com as orientações dos órgãos governamentais. Várias ações entram neste rol como o trabalho remoto, a divisão por turnos, a priorização das atividades e a minimização de exposição de funcionários a transportes públicos. .
Planos de continuidade: é fundamental continuarmos a vida dentro da normalidade possível. Economicamente falando, as empresas precisam se adaptar rapidamente para manter sua produtividade. O impacto de uma economia devastada pode matar muito mais pessoas do que o vírus em si. Logo, é imprescindível resistir e focar no que realmente é necessário. Uma boa estratégia pode ser a criação dos chamados “Comitês de Crise”, ou, buscando uma abordagem mais positiva, as “Taskforces” ou “Força-Tarefas”. Neste momento, é fundamental que cada empresa tenha um time experiente de gestores criando um plano de ação para cada um dos aspectos da continuidade de suas operações, desde a velocidade da internet no trabalho remoto até a identificação de funcionários com necessidades especiais. Mais importante ainda é criar um ambiente colaborativo onde cada funcionário se sinta ouvido e parte da solução. Por incrível que pareça, situações como essa tendem a unir mais as pessoas. .
Empatia: o comportamento dos líderes em momentos de crise nunca é esquecido, seja para o bem ou seja para o mal. É hora de dar exemplo e é fundamental mostrar empatia pelos funcionários, comunidades, clientes, fornecedores e todos os demais interagentes. É preciso ficar atento também ao entorno, às comunidades com quem interagimos. É importante estar disposto a ajudar e a ouvir em um momento em que as regras irão necessitar de exceções. Liderar é estar preparado para se ajustar rapidamente às novas realidades com a coragem necessária para tomar as decisões que precisam ser tomadas. .
Positivismo: não irão faltar problemas e desafios para os próximos dias. É preciso focar nas soluções. É esperado que os líderes se comuniquem de forma rápida, inspiradora e eficaz a cada novo desafio. Não há hoje nenhuma evidência que o vírus sequer chegue perto de ameaçar nossa civilização no longo-prazo. Será uma subida montanha acima no curto/médio-prazo, com impactos maiores para determinados grupos da sociedade, mas esta geração tem totais condições de se superar e ajudar àqueles que mais necessitarão de ajuda. Os líderes precisam focar nos fatos, demonstrar maturidade nas suas decisões e informar aspectos essenciais para o dia-a-dia de seus funcionários. Fontes confiáveis de informação são o único horizonte, fugindo assim das teorias conspiratórias e de conversas sem bases científicas. .
Senso de Civilização: nos últimos dias, a Europa viu alguns sinais de que o ser-humano é acima de tudo humano. Médicos chineses desembarcaram na Itália com seu conhecimento e com inúmeros insumos para combater a doença. Italianos foram às varandas para cantar. Portugueses e espanhóis foram as suas sacadas para reconhecer o trabalho dos profissionais de saúde através de palmas efusivas. Enfim, um contraponto a algumas manifestações isoladas de xenofobia, principalmente com asiáticos. É imperativo que os líderes estejam atentos e que ajam rápido ao sinal de qualquer tipo de retaliação ou preconceito dentro de suas empresas. Uma pessoa infectada requer todo carinho e demonstração de humanidade, mesmo que não seja na forma de um abraço ou um aperto de mão. Há várias maneiras de ajudar. É só pensar um pouco.
O isolamento é fundamental para o curto-prazo. É o mecanismo mais eficaz para conter a velocidade de propagação do vírus. Os líderes precisam encontrar maneiras de reconectar as pessoas apesar da distância, tendo como base os valores e princípios básicos de cada empresa. Por que não dizer também os valores básicos da humanidade e o seu princípio básico da perpetuidade? Uma empresa em que os funcionários estejam conectados por valores comuns, e através de uma liderança construtiva, tende a superar qualquer desafio, mesmo o coronavírus ou até mesmo o cólera.
P.S.: Não esqueçam da vacinação de Sarampo e das medidas básicas de prevenção contra o Mosquito da Dengue!
Uma hipótese um pouco absurda, mas vamos por um momento imaginar que não existissem os espelhos ou qualquer objeto similar, foto, filme ou superfície espelhada etc.
Qual seria o impacto deste fato em nossas vidas?
Qual parte do seu corpo você sentiria mais falta de “não conhecer” como seria não ter uma noção do todo? Isto porque teríamos acesso a partes fragmentadas do nosso físico e dependendo da distância, com imagem de baixa qualidade. E como seria não ter ideia do seu rosto?
E o que dizer da aparência ou nossa imagem física que o mundo está vendo, como seria saber que todos vêem o que eu não vejo em mim com precisão?
No mínimo uma sensação de incômodo percorre a gente se mergulharmos nessa imaginação, concordam?
Tudo isto até agora está colocado no campo material, físico falamos do corpo da aparência. E se fizermos uma conexão desta situação com a seguinte situação, também hipotética.
Estou sozinho no mundo, não há outro Ser, e em perfeitas condições mentais e de consciência, e eu quero saber quem eu sou? Como eu sou? Como eu reajo? Qual é a minha essência? Como encontraríamos estas respostas?
Suspeito que uma boa parte das pessoas diriam, que uma vez consciente e em perfeitas condições mentais eu as coloco a funcionar e a resgatar e compilar lembranças de coisas que fiz, momentos que vivi e depois de uma boa reflexão eu conseguiria chegar às respostas para as perguntas acima, afinal quem me conhece mais do que eu mesmo? Parece que falta algo, Acho que se olharmos a situação do espelho temos uma pista. Falta um segundo elemento, como o espelho, para nos enxergarmos e termos um melhor conhecimento de como somos.
“As pessoas com as quais nos relacionamos são sempre um espelho refletindo nossas próprias crenças, e simultaneamente nós somos espelhos refletindo as delas. Assim o relacionamento é uma das mais poderosas ferramentas para o desenvolvimento” (Shakti Gawain).
Ainda que pareça carregada de lógica, a ideia acima traz aspectos complexos pois no relacionamento existe o outro, com suas convicções, preconceitos e valores. Como ajustamos isto para que a relação reflita quem eu sou realmente? Ou, será que devemos fazer ajuste?
Se aceitarmos que, apesar dos vieses que o outro tem, a percepção dele é realidade para ele, proponho que a consideremos tal como ela é, sem ajustes, considerações ou reparos por mais que isto possa nos parecer desalinhado com minha percepção, podemos assim, aceitar que o outro é o melhor “espelho” do Ser imaterial que vive dentro de cada um de nós.
No conjunto dos nossos relacionamentos essas percepções formarão um rico mosaico, através do qual podemos ter uma ideia bem precisa de como somos, nossos valores, nossas crenças, nossos desvios, enfim o que pode se transformar em um bom material a ser trabalhado no nosso autodesenvolvimento.
Abre-se aqui um vasto campo de desenvolvimento humano, hoje muito conhecido nas organizações como o Feedback. Entretanto este espelhamento pode se dar de outras formas e situações e estar introduzido em dinâmicas diferentes.
Duas dimensões são importantes a serem consideradas em um processo de feedback:
A primeira, é tratar a Intenção e a Forma.
Uma interação que revela fatos reais e verdadeiros mas feita com raiva ou desprezo causa mágoa.
Por outro lado um feedback oferecido distorcendo fatos e realidade, ainda que bem conduzido leva ao enfraquecimento do outro e à destruição se mal conduzido, agressivo e carregado de julgamentos.
O espaço a ser buscado nesse processo é a apresentação, com genuíno interesse no outro, de algo verdadeiro e observado por fatos e não suposições.
O segundo aspecto tem a ver com a percepção dos elementos envolvidos na relação.
Existem elementos sobre nós mesmos que desconhecemos e os outros também desconhecem, ao nos relacionarmos com outras pessoas este fato determina uma área desconhecida na relação, mas se o outro conhece uma faceta nossa e nós não, estamos como que cegos para algo que alguém vê.
A outra possibilidade ocorre com algo que conhecemos sobre nós, se encontramos alguém que também conhece aquele nosso aspecto, está definido um amplo campo de desenvolvimento, pois se ambos concordam sobre aquela questão uma conversa de ajuda pode colocar me na trilha de superação da questão que pode estar contaminando a relação.
A experiência tem mostrado que se atentarmos para essas duas dimensões e as levarmos em conta, e se lembrarmos alguns cuidados.
Ao dar feedback:
Qualquer Feedback é melhor que nenhum.
Incluir o lado positivo e o negativo.
Aqui e agora são importantes (os efeitos se diluem no tempo).
Seja exato preciso e específico.
Diga o porque.
Torne a informação útil.
Descreva comportamento e não julgue comportamento.
Esteja atento em como a pessoa recebe a informação.
O objetivo é auxiliar quem recebe e não simplesmente apontar.
Ao receber Feedback:
Peça o tipo de Feedback que deseja.
Esteja aberto e pronto para acolhe-lo, e refletir a respeito.
Não se coloque na defensiva e nem justifique (lembre-se do espelho).
Peça esclarecimento para o bom entendimento.
Se não concordar avalie porque.
Não se contente com o genérico, peça detalhes.
Evite polemica ou polarizações de posições.
Faça uma reflexão do porque a realidade de quem está dando o Feedback é aquela, o que está na essência do descompasso do que você está ouvindo com o que você pensa a respeito.
Se assim procedermos há uma boa chance de sucesso.
Ao adicionarmos a estes cuidados uma preparação antecipada (para dar e receber), um momento e local propício e protegido de interrupções e perturbações, um registro ainda que simples das conversas e repeti-la com alguma frequência, a chance é boa de que seja uma ocasião impar para o autodesenvolvimento de ambos.
Há um grande número de fontes de Feedback, a maioria fora do ambiente corporativo, e são fontes de muita riqueza para o processo.
Tudo isto faz sentido para você?
Proponho que você passe em revista estes cuidados e veja em que você pode melhorar. Tente algumas interações, avalie e ajuste, não é uma camisa de força.
Voltaremos ao assunto em próximos artigos, aguardem.
“We all need people who will give us feedback. That’s how we improve” (Bill Gates).
Paulo Henrique Ferro *Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
