por CEOlab | 2 de julho de 2019 | Carreira, Gestão, Mentoria, Mudança
A troca de CEO jamais é ignorada pelo mercado. Muito pelo contrário: a atenção é redobrada para essa mudança de comando. Os stakeholders compartilham a necessidade de entender as transformações pelas quais a empresa sofrerá. Os cem primeiros dias costumam ser de expectativa e, via de regra, de boa vontade por parte do mercado. Esse tempo inicial é visto por todos como necessário para que o novo primeiro executivo se ambiente – caso tenha vindo de fora para assumir a posição. No caso de já ser da casa, tendo sido alçado ao posto de CEO, a ambientação é igualmente necessária, pois o profissional deve usar esse tempo para assimilar suas imensas responsabilidades como CEO e seu papel no cargo – afinal de contas, nunca exerceu tamanha liderança.
Só que os desafios não param por aí. É preciso ir muito além. Durante os cem primeiros dias, o novo CEO deverá identificar os principais desafios, determinar os objetivos principais da sua gestão e formular um cronograma de ação condizente com o plano traçado, que deve estar pronto preferencialmente antes de assumir a cadeira. “O novo CEO deve imprimir tração, que vai se contrapor à inércia da organização”, avalia o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, que possui experiência à frente de organizações como a Rio Tinto. “Tração é a força ou energia que a nova gestão deve inserir na organização para vencer a inércia própria do status quo. O objetivo da tração é provocar movimento na direção da mudança desejada”, complementa.
Ainda de acordo com Ronaldo, o plano dos cem primeiros dias deve ser revisto com frequência. “A cada 30 dias, o CEO deve olhar cuidadosamente para o plano traçado a fim de assegurar que a tração seja mantida”, finaliza. No período inicial de gestão, o executivo deve deixar bem claro seus valores e seu estilo de liderança. Ao fazer isso, demonstra para os stakeholders como será sua gestão.
CEO é cada vez mais exigido
O número de requisitos de performance exigido de um CEO é por volta de seis vezes maior do que em 1955, ano em que foi criada a Fortune 500, lista anual publicada pela revista Fortune com as 500 maiores corporações dos Estados Unidos.
Naquela época, os CEOs eram avaliados em até sete KPIs; hoje em dia, eles são analisados em um número entre 25 e 40 KPIs. Ou seja, em uma economia tão complexa e competitiva como a que estamos todos inseridos, os indicadores-chave de desempenho cresceram consideravelmente, e os CEOs são cobrados por cada um deles. Para piorar, os CEOs têm que lidar hoje com uma desmotivação crescente entre os funcionários. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados.
Por fim, os CEOs nunca foram acompanhados por tantos stakeholders quanto hoje em dia, sejam eles internos, sejam eles externos. Para ficar apenas em alguns: membros do Conselho, funcionários, reguladores, competidores, parceiros de negócio, organizações não governamentais, consumidores, imprensa e ativistas.
Clientes e funcionários estão de olho
“Os clientes são extremamente curiosos. Antes mesmo de assumir a nova gestão, eles já especulam sobre como será a forma de pensar e de agir do novo CEO”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. “Isso ocorre porque os clientes são muito impactados com a substituição do CEO. Os clientes e os funcionários da empresa que substitui o CEO são os dois stakeholders mais sensíveis à mudança, já que a troca influencia diretamente a dinâmica deles”, avalia.
Nos cem primeiros dias, além de o CEO assegurar-se de que está no controle da situação, por meio principalmente da “tração” sobre a qual o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, comentou anteriormente, o primeiro executivo deve se preocupar com os esforços de comunicação. Não basta ser bem-sucedido no plano traçado para os cem primeiros dias. É preciso reportar as ações e os principais objetivos da nova gestão para os stakeholders, especialmente para os clientes e funcionários, que, como vimos, são os públicos mais atingidos pela mudança.
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por Ronaldo Ramos | 5 de maio de 2015 | Diversidade, Gestão, Governança, Inovação, liderança, Mudança, tecnologia
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Por Ronaldo Ramos*
Muitas das inovações tecnológicas utilizadas por nós atualmente foram previstas por autores de livros de ficção e pela indústria cinematográfica. Embora nem todas as visões retratadas tenham se concretizado – como a tão abordada viagem no tempo, que carece de embasamento científico –, algumas estão causando mudanças radicais na sociedade, com acesso a conhecimentos privilegiados.
O Fórum Econômico Mundial já anunciou a classe de Jovens Líderes Globais de 2015. A maioria em seus 30 e poucos anos, 187 indivíduos são paradigmas tradicionais de liderança desafiadora para trazer mudanças positivas ao mundo: a vanguarda que chega para antecipar as necessidades do futuro e os novos comportamentos da força de trabalho.
A responsabilidade tem o tamanho do conhecimento e eles sabem disso. Como grande parte da tecnologia de 30 anos atrás tornou-se obsoleta, esses jovens estão provando que os estilos de liderança dessa época também ultrapassaram o respectivo prazo de validade. Gestão por medo, hierarquias rígidas, locais de trabalho dominados por homens brancos e pensamentos preconceituosos são cada vez mais anacrônicos nos tempos atuais.
A questão está em como reverter os excessos do capitalismo e evitar as loucuras do comunismo. Para um grupo de pesquisadores, os países emergentes serão os principais centros de transformação. Seguem a seguinte linha de raciocínio: em mercados já estabelecidos, é mais difícil mudar as diretrizes corporativas, pois o poder econômico pode desacelerar as mudanças ou mesmo levar inovadores a pagar pesadas multas. Já em novas nações, como Brasil e Índia, ainda há muito espaço para o desenvolvimento das empresas, o que tornaria a mudança para um modelo de gestão inovador mais fácil e rápido, a despeito de ideologias políticas retrógradas e totalitárias ou de fanatismos religiosos.
Esta geração de líderes difere em termos de gênero e nacionalidade, seu trabalho atravessa as divisões tradicionais entre os setores e eles adotam posturas criativas para problemas difíceis. Abordagens multidisciplinares, empáticas, multiculturais, pensamentos laterais e flexíveis, quebras de paradigmas e vontade de compartilhar conhecimento e riqueza. São leitores ávidos, com espírito crítico, vocabulário renovado, capazes de se expressar de outra maneira, de gerar soluções – não apenas para um mundo diferente, mas para este em que ainda vivemos. Os jovens líderes da classe de 2015 estão provando a importância de cinco pontos-chave para a condução da liderança:
1) Transparência radical: a tecnologia e a velocidade de comunicação têm aumentado a importância de cada um de nós. Os líderes no mundo de hoje percebem que tudo o que dizem, fazem e compartilham pode ser tornado público. Os autênticos vão brilhar nesta era e incentivar seus funcionários e organizações a viver e trabalhar com transparência e mente aberta. Cada vez mais, isso é importante especialmente na esfera governamental. A função do estado, os sistemas de governo, a relação entre governo e iniciativa privada, os sistemas financeiros e os sistemas legais terão de se adaptar mais rapidamente aos anseios da sociedade.
2) O poder de trocar: a sua organização está funcionando meramente como a soma de suas partes? Ou você está favorecendo um local de trabalho de apoio mútuo e troca para concretizar as ambições mais elevadas? Os líderes estão colocando essa filosofia em ação com as organizações, comunidades e redes em todo o mundo. Como harmonizar essas novas tendências ao atual capitalismo, que continua gerando milionários inovadores sem responsabilidade social?
3) Conflitos construtivos: desavenças chegam a romper sociedades. Quando tratada de forma construtiva, no entanto, a discordância também pode ser uma fonte de compreensão, empatia e novas soluções para questões desafiadoras. Como desenvolver times que utilizam o respeito à diversidade e que podem convergir inteligentemente tanto no intelecto quanto emocionalmente, priorizando a sustentabilidade?
4) Líderes trissetoriais: os desafios globais de hoje são complexos, interrelacionados e exigem a colaboração entre governo, empresas e sociedade civil, além de atravessarem as fronteiras culturais. Quase todos os Jovens Líderes Globais da turma de 2015 viveram, estudaram e trabalharam em diferentes países; muitos deles falam vários idiomas; e grande parte representa o tipo trissetorial necessário para resolver os problemas intratáveis do mundo.
5) Além da linha de atuação: bem-sucedidos em suas áreas de especialização, os novos lideres estão dedicados a fazer uma contribuição para a sociedade de forma mais ampla. Seja em setores privados ou públicos, acadêmicos ou midiáticos, eles se consideram os empreendedores “sociais em espírito”. O que justifica a inclusão da dimensão espiritual no assunto sustentabilidade.
Esses pontos não vão apenas mudar a cultura de trabalho dos dias de hoje, mas criar as bases para os próximos 30 anos. Muitas tecnologias certamente irão, mais uma vez, alterar o curso da história humana. Poderemos estar vivendo em outros planetas, com máquinas assumindo nossos postos de trabalho, e os avanços nos ajudando a lidar com os desafios climáticos. De todas as conjecturas, temos uma certeza: a liderança mais construtiva, inclusiva, que abraça a diversidade e a transparência, será essencial para criar o tipo de futuro que queremos e precisamos. E você, já começou a refletir sobre as alterações nos contratos de trabalho e sua carga tributária? Em como vai negociar com seus colaboradores sobre os projetos e a distribuição do tempo?
Boas reflexões!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
